现场管理实战之人员管理培训教程

1、l 为你提供新观点,新方法,刷新你的视野,提示你可行的企业管理方法, 提示你企业管理上要避开的陷井。 2005/9/15一、管理人员到底管什么 所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。l1.管理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程。l2.现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。l3.现场管理人员是指：在企业组织中，拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。l4.现场中存在着各种繁杂的生产要素，要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：人员（M

2、an）、设备（Machine）、材料（Material）、作业方法（Method）、作业环境（Environment）等五大部分，即4M1E。l5.围绕这些对象而展开的各种管理目标澡，最根本的可概括为：提升品质（Quality）、降低成本（Costing）、确保交货期（Deadline）、确保人身安全（Safety）、提高士气（Morale）等五点，即QCDSM.。l6.管理人员还须具备以下基本条件，才能履行管理职责：A.掌握科学的管理方法；B.具备一定的专业知识；C.良好的人际关系。二、新人更要耐心去指导 新进公司，就像到了国外一样，人生地不熟的，门都摸不着，哪谈得上对公司有所贡献呢！实战时

3、注意事项：实战时注意事项：l1.消除新人的心里紧张。l2.解说和示范。l3.一起做和单独做。l4.确认和创新。三、抽象指示听不懂 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差。指示准确接收的六个要素：指示准确接收的六个要素：l1.要有指示发出者。要求他人要达成某一目标，或实施某一做法的人。l2.要有指示接收者。接受别人要求并加以执行的人。l3.指示里有具体的情报或含有某一具体意思。l4.要有传递的媒介。如口头谈话、书面通知、电话、身体语言等传递媒介。l5.时间上、空间上都十分接近。l6.接收者有接收和理解能力。作业人员接受指示时，有如下心态

4、：1.上司所讲的内容里，有什么东西对自己是重要的呢？2.哪些项目对自己有影响？有什么影响？3.自己是不是要百分百地认真接受了？不接受会怎样？4.上司能否听取自己的意见？5.会不会是上司对自己有偏见，故意让自己这么做的呢？6.如果执行了，对自己有什么好处呢？ 管理人员在下达命令和指示时，要尽力打消作业人员心中的这些疑团，把指示说明白、说透彻，要不然，你的指示作业人员还是听不“懂”。四、缺席顶位有陷阱 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一。实战时注意事项：实战时注意事项：l1.培养全能工，随时替补。 挑选手脚灵活、接受能力好

5、、出勤率高的作业人员，进行培养。 平时有计划地对其进行所有工序的培训，便其掌握作业内容和适应作业强度。 全能工的比便要视长顶和短顶发生的比例而定。 在计算作业工时、配置人数时，必须考虑缺席顶位的时间，即包括全能工。 要将全能工的待遇与一般作业人员适当拉开，才能发挥全能工的积极性。v2.分解工序v3.顶位期间，重点确认。v4.设置顶位标识。 作成顶位牌，悬挂在该工序的显眼位置上。它可以提醒管理人员、工程技术人员、品质监察人员留意该工序的作业。 也可以将顶位人员（全能工）的着装予以区别，使人从外表上一眼看出是在顶位。 必要时可对作业对象（半成品、成品等）进行标识管理，这些标识尽可能做在二次外观（不

6、显眼）的地方。v5.其他： 缩短连续工作的时间； 降低产量； 跳空数台； 缩短上洗手间的时间。缺席顶位管理心得： 开工之前，调配好顶位人员，莫等到开工之后才来找人。 全能工的职责不同于管理人员，二者不能混淆。 顶位人员好比消防队一样，不仅需要调协，更需要演练，关键时刻才能救急。 不仅作业人员需要顶位，管理人员和工程技术人员同样需要顶位。五、个别辅导与集中指导相结合 能力差的要个别辅导，使其达到平均水平。集中指导是为了明确集体目标，强调协同配合意识，以及借用众人的智慧。实战时注意事项：实战时注意事项：个别辅导实战时注意事项：l1.说明辅导：事先准备一些通俗易懂的资料，边说明边注意对方的理解程度，

7、不明之处可反复说明。l2.咨询辅导：对心里惶恐不安的部下，管理人员应采取积极倾听法，即不停地附和对方的言语，对其所提的问题均给予正面回答，消除其心里不安的因素，坚定对自己的信心。l3.挑战辅导：有能力的部下出色地完成工作后，除了首肯之外，还要适时交待更难一点的事项，让其向更高一级的难度挑战。l4.刺激辅导：对能力高的部下不作任何具体指导，只在想法和要点上略作提 示，不问过程，只看结果。l5.说明辅导：对固执己见的部下，不能只是理论说教，更要感情打动才行。先听对方怎么说，然后一步步谈出你的看法，缩小差异点，先执行共同点。l6.答疑辅导：对自己有一套意见和想法的部下，除了要尽可能地摆明你的观点之外

8、，还要回答对方的提问，哪怕所提问题十分浅显，也给予热心解答。集中指导实战时注意事项：l1.明确集体目标。 协同配合的好坏取决于每个成员参与意识如何，参与欲望高，则成功了一半。 就达成目标的具体方法进行指导和示范。 创造动机，使目标引起每个成员的同感和共鸣。l2.强调协同配合意识。 明确小组间要配合的目标、题目、规则、约定等事项，分配好每个人的职责。 强调要尊重彼此的职责，先打招呼后行动。 让每个人都认识到自己在小组时是不可缺少的，同时，自己的工作要是没有做好，就会给别人添给麻烦。l3.借用集体的智慧。 制定规则、约定时，听取大家的意见，吸取集体的智慧。 视情形而放手，使大家有欲望地自主完成工作

9、。 只有共同行动，才有可能进一步加深与部下这间的相互理解，管理人员绝不可以只停留在口头指挥上。l4.提高集体的自豪感和自尊心。 当个人和集体的能力都得以提高时，现场管理可以说就有了成功的基础。期待部下的办事能力时要注意的事项：l1.莫要过分期待，要等值期待。l2.不能只是口头期待，更关键的是要给予机会和环境。l3.成功则奖，失败就罚，机会照给。必教部下的四个“基本功”：l1.作为组织一员，要具备的态度：理解公司社训、方针、规章制度，并加以执行；为了达成总目标，自己要担负相应的职责。l2.办事的基本态度：不要害怕与人打交道；接受指示时，要“答、记、复、问”；越是不妙的情报，越要早报告；严守时间之

10、约；凡事迅速反应，确实联络。l3.协同配合的态度：熟悉本小组所担负的职责，知道全部业务流程；自己的事情自己完成，当天的事情当天完成；知道对方的职责所在，尽力给予配合。l4.对人有礼的态度：对任何人都有礼在先；遣词造句，行文走笔，亦要井井有条。六、调动每一个人的积极性 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。实战时注意事项：实战时注意事项：1.赋予动机：阐明为何要这么做的目的；强调该工作的重要性；表明你的期待和要达成的目标。2.经历促成长：遵循渐进原则，不求一步到位；一开始就让其体验到小成功的喜悦；鼓励其持之以恒地做好每一件事

11、；只问结果，不看过程。3.评价反馈：尽早表明你对工作成果 的意见及感想；赞扬或责备均有尺度。七、光讲不干不是将 上司的行动就是最好的 命令！谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司。实战时注意事项：实战时注意事项：l1.容易接近，能容得下各种上人，从不摆架子，不以权压人。l2.有管理知识，对本行业技术也有较高造诣，善于传授工作技能给他人，对自己不清楚的地方，不含糊其辞，蒙骗部下。l3.身先士卒，说完就干，尤其是吃苦受累的活，总是第一个上，动口也动手。l4.奖惩分明。l5.公平、公正、公开、有效率处理每一件事。l6.公私有别。从不私事公办，也不公事私办，更不会以权谋私。l7

12、.言而有信，行出必果。l8.不强人所难，乐意帮助解决私人困难，保守私人秘密。v9.有长远的眼光，善于预测未来之事，并做好应变准备。v10.积极推进部下的培养工作，不害怕部下超过自己。八、筑起良好的上下关系 主动亲近部下，赢得领带和尊重后，指导部下 才有可能成功。积极贴近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。实战时注意事项：实战时注意事项：v1.率先表明自己的态度和做法。v2.批人不揭“皮”。夸奖要在人多的场合，批评要单对单，尤其是点名道姓的训斥，要尽量避免。v3.交流时间长不如短，次数少不如多。v4.点名道姓。姓名和家事是上司向部下表示关心的代名词，不要舍不得。v5.要想人服，先让

13、人言。v6.“心腹”也不能放纵。必须了解部下的一般心理： 谁都想支配自己的行为，不想被人像木偶一样任意操纵。 想要上司客观评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，自会全力以赴。 想回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见。 自己所做的事不想被人轻视、耻笑，或当做笑柄耍。九、让情报交流更顺畅 情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共呜。情报交流充分，执行才不会偏离要求。实战时注意事项：实战时注意事项：l1.说明前因后果。 除了机密情报之外，对部下应说明你发出该指示、命令的原因，而且是自己认识、理解后发出的，不要做一个传声筒。l2.不要抱住“官本位”不放

14、。l3.点“题”之前要过渡。 发出指示、命令这前，可先向部下询问相关连的一些小问题，通过部下的回答，把握其对所谈话题的兴趣度、理解度之后，再把你的真实意图亮出来。l4.闻“过”即改。 有时任你说破了嘴，部下就是一副漠不关心的神态，不愿意跟你再作进一步的情报交流。碰到这种情形，要立即中止交流，并反省自己是否受到部下的信任，未取得信任之前，部下不会彻底执行你的指示、命令。l5.“改弦易辙”时要说明。 已发出的指示、命令，有时不得已要重新更正，如果不加以任何说明，极易触发部下的不满，甚至会使部下拒绝执行。十、褒贬部下要不失时机 事过境迁，对部下的表扬或批评才姗姗来迟，部下会以为你根本就没放在心上，有

15、说和没说的效果差不多。实战时注意事项：实战时注意事项：表扬实战时注意事项：l1.莫要夸大其实。l2.莫要瞒上欺下。l3.莫在哗众取宠。l4. 莫在夜郎自大。批评实战时注意事项：l1.就事论事，切莫言及他人他事。l2.批人要留“皮”，不往死里整。l3.切忌“四不”。 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说。 不给挽回机会，一错就批，根本不理会最终结果。 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人。 不采取相应的实际处罚，不能形成震慑作用，以致一犯再犯。十一、管理人员更要有问题意识 按部就班地完成工作目标，还不能说是万事大吉，现场的问题总是不停地涌现，要改善的项目永无止境。实战时注意事项：实

16、战时注意事项：l1.仅靠老经验已经无法应付的工作是否增多？l2.是否认为世上只有自己的专业高？l3.是否不愿与其他部门更多地沟通？l4.计划中途变更的次数是否增多？ 过多变更计划的原因有两个，一是外部环境变化快，二是计划本身没做好。计划的频繁更改，只会造成企业各种资源的浪费。l5.多品种，少批量，短期限的生产任务是否越来越多？l6.是否重视最终业绩？l7.有无轻视外语？l8.有无轻视电脑的学习与应用？l9.发觉问题和处理问题的能力有无提高？ 以上九点，是每个管理人员在脑海里必备的基本问题意识，如果缺乏的话，必然导致山河日下，失去管理职位也是迟早的事。测测你的问题意识能得几分其中“充分”为13以

17、上者，适任管理人员，“充分”5个以下者，不适任管理人员。问 题 意 识 内 容评 分能够口头说明公司的历史、经营项目、方针、目标、手法、生产实绩、利润率等问题充分普通不足能够举例说明本公司独一无二的经营特征，如某一商品、某一服务等充分普通不足知道相关竞争公司的名字，及期所经营的商品和经营战略充分普通不足能够将近几个月来，公司内发生的重大事件，能以自己的价值观来加以评述充分普通不足知道公司内部刊物所报道的有关经营观、人生观的内容充分普通不足至少能举5个以上取得客户好感的例子充分普通不足至少能举5个以上创造良好销售局面的例子充分普通不足至少能举4个以上例子，说明本企业革新后所带来的可能变化充分普通

18、不足至少能够列出企业要生存和发展的5个条件充分普通不足至少能够举出6个以上的例子，说明企业外部环境改变后，对企业的影响，如公众环保意识的增强充分普通不足至少能够列出10个以上如何中创造业绩的条件充分普通不足能够说明公司的口号、理念所代表的意义充分普通不足知道本公司对整个社会所起的作用充分普通不足关心公司将来的发展方向，并利用提案制度，提出自己的建议充分普通不足知道本公司得到客户以及社会什么样的评价，得到什么样的支持充分普通不足留意关心公司的动身，收集各种有用情报充分普通不足十二、巡视不是做样子 百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多。实战时注意事项：实战时注

19、意事项：l1.整洁的外表穿戴。l2.要有问题意识。l3.要有敏锐的洞察力。l4.要真实地记录一切。l5.谦逊的举止。 具体要巡视哪些内容呢？一句话，初级管理人员离不开4M1E,高级管理人员则视具体目的而定。不同的巡视方式，有不同的效果，管理人员要善于随机运用，一般有以下几种方式：l1.按巡视时间分为：定期巡视和不定期巡视两种。l2.按巡视对象分为：整体巡视和专项巡视两种。l3.按巡视人员构成分为：单人巡视和群体巡视两种。 十三、要有果敢的勇气 遇变处险时，不被传统观念所束缚，要敢于创新、周密计划、大胆试验，才有可能开拓新局面。实战时注意事项：实战时注意事项：l1.改变自我的勇气。l2.坚忍不拔

20、的勇气。l3.倾听忠言的勇气。l4.行动的勇气。l5.信任部下的勇气。l6.量才用人的勇气。l7.不轻易与部下妥协的勇气。l8.公平、公正、公开的勇气。l9.责为己任的勇气。 对带领一帮人，肩负着QCD使命的管理人员来说，更要启发性地来调动自己的勇气。十四、指导部下的基本方法O J T 如果部下的业务知识匮乏、办事能力差、工作业绩不理想，其实就是上司指导不足；就是上司的失职。 OJT（on job training）是指：上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。实战时注意事项：实战时注意事项：l1.由基础到应用。l2.从简单到复杂。l3.让其动手看看。l4.让

21、其积极地提问。l5.不停地关心、鼓励。 培养部下，不仅要讲究方法，还要有宽广的胸怀，传授技艺不保留，至始至终都要有“笑看青竹胜我高”的心态。十五、建立鲜明的奖惩制度 奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚恶行，是为了保证每一个人的行为都符合最低要求。奖励种类l1.奖励集体：奖励经营管理目标或方针展开结果优秀的组织。l2.奖励个人：奖励业绩突出的人员。 奖励对象l1.公司每年评选的优秀作业员，给予奖励。l2.公司每年评定的优秀集体，给予奖励。l3.合理化建议被公司采用，并带来效益的，给予奖励。l4.对公司有重大贡献的，给予重奖。v5.代表公司参加社会上各种竞赛，取得名次的，给予奖励。v

22、6.见义勇为，拾金不昧的，给予奖励。v7.被国家或其他机关团体表彰的，给予奖励。奖励方法v1.物质奖励：如各种纪念品、电器、住房、交通工具等。v2.金钱奖励：如现金、公司股票、债券等。v3.精神奖励：如张板公布、奖状等。惩罚的种类 根据恶行程度的轻重分为口头警告、书面警告、记过、记大过、降级、解雇六种。v1.口头警告：由其上司于事发当时或事后，当面提醒本人不得再犯。凡有以下行为者，给予口头警告处分。v2.书面警告：由本人先写成检讨书，公司将检讨书及警告处分决定公布于众，并记入人事档案备查。v3.记过：由本人先写成检讨书，公司将检讨书及记过处分决定公布于众，并记入人事档案备案，同时给予扣除奖金（

23、记过期间）。v4.记大过：由本人先写成检讨书，公司将检讨书及记大过处分决定公布于众，并记入人事档案备查，只保留基本工资（记大过期间）。v5.降级：本人书写检讨书并进行反省，公司将检讨书与降级决定公布于众，并记入人事档案备查，领取下一级待遇。如无职务者，按留厂察看处理，察看期为1个月，只领取基本工资。v6.解雇：经以上处分仍不思悔改者，或所犯错误后果严重者，给予解雇处分。考核十六、抓紧每天八小时 工作效率低下，长期延迟至八小时外，除了得到一些加班工资外，就是身心疲乏和老板的白眼。 现场管理人员总是先来后走，如果加上开工前的准备和收工后收尾的工作，一天下来远不止八小时，但这是使命所在，在所难辞。现

24、场管理人员不是什么手都不动，更不是什么都要自己从头做到尾。做完解说、示范后，便可打住，剩下的是要确认和再指导。管理人员总是在“做”与“管”之间不停地切换。“管”是为了保证整体目标能够实现，而“做”则是引导集体迈身目标的第一步。十七、后工序也是客户 掏钱购买你的产品或服务的人是客户，但是不掏一分钱，要接手自己下一步工作的人也是客户。实战时注意事项：实战时注意事项：l1.十分熟悉本工序所担负的责任范围。l2.经常站在后工序的立场上来思考和行动。l3.了解后工序的作业内容。l4.前后工序的联络途径明确，必要时建立直接“窗口”。l5.确实进行情报的反馈和前馈工作。l6.制定良否的判断基准业，且有样品，

25、随时可查。l7.加强自我检查。十八、客户投诉，怠慢不得 处理投诉要快，否则让人觉得你缺乏诚意。客户发火时，不妨先说声“对不起”，然后再细究。实战时注意事项：实战时注意事项：l1.与后工序明确具体的投诉途径。l2.排除潜在的投诉。 每次出货前都征求一下对前一批货的意见；留意后工序的需求变化情况；尽可能对后工序提供技术帮助。l3.将投诉内容进行分析和统计。 设计上的原因：技术能力不足，设计错误，试验不充分而导致。 制造上的原因：作业的失误，工序缺乏管理，机器缺乏维护，运转不顺畅导致。 检查上的原因：检查手法不正规，项目不齐备，检查人员疏漏而导致。 捆包上的原因：捆包方法不对，捆包材料有异常而导致。 搬运上的原因：搬运工具未考虑周全，搬运途中有损坏。 保管上的原因：保管设施不齐全，