2019年经营管理诊断总结报告及管理优化方案

1、-巩固优势、整合资源、延伸发展！保，深圳市+ （省略）+电子有限公司【经营管理诊断总结报告及管理优化方案】第一部分：诊断工作综合描述1、诊断目的：通过对（省略）公司经营管理现状进行全面诊断， 深入了解公司运营体系当前的运行情况, 并从多纬度找出各部门、流程中的薄弱环节及漏洞，为后期公司全面的管理提升打好基础。2、诊断涉及部门：经营层、业务部、资材部、生产部、工程部、研发部、管理部、品保部3、诊断主要参考论据：主要依据书面的+ （省略）+公司经营管理现状综合诊断表注：诊断过程中相关项目信息依据有GB/T 19580-2004 卓越绩效评价准则（部分适用条款）、ISO9001 : 2000/ISO

2、9004标准、中小型制造企业体系策划、企业文化 建设、可能涉及到的客户要求等信息。 2008-06-25 2008-06-254、诊断总体过程安排:09:0015:00管理者提升提升训练理念及心态部分专题培训;15:0019:30 诊断：经营层（含管理者代表） 2008-06-2709:0018:00诊断：业务部、管理部、研发部、工程部、资材部; 2008-06-2809:0011:40 诊断：生产部、品保部。第2页共8页5、诊断过程中主要会见的人员:经营层一贺总、王总管理部 一李永先（管理部经理）工程部 蔡勇（工程部经理）生产部一张涛（生产部经理）业务部-土海燕（销售经理）研发部-刘海波（研

3、发部经理）资材部-胡治福（资材部经理）品保部-赵玉智（品保部课长）6、保密性声明：本次诊断过程中收集到的任何涉及深圳市（省略）电子有限公司商业机密的信息，本顾问师郑重承诺对这些信息进行保密，在未经许可的情况下不会向任何第三方机构泄露； 因本次诊断报告中 涉及较多对深圳市+ （省略）+电子有限公司目前现状、发展瓶颈、资源优劣势等分析以及全面的解决方案等，请务必作为内部机密处理；诊断中涉及部分对管理人员及部门建设等方面的评价，所以此诊断报告只供经营层审查参考，不建议分发至各部门经理，相关问题将通过项目计划在全面展开过程中解决。第二部分：诊断SWOT分析1、STRENGTH （现状优势）： 公司目前

4、有较为成熟的主流产品以及相对稳定的客户资源， 能够支持公司进一步 在生产规模、市场开拓方面再上新台阶； 公司经营层有前瞻性及危机意识，能针对公司的现状并结合内部管理及外部竞争 状况对企业如何提升竞争力，促进管理再上新台阶等提出建设性的战略思路；多数的中高层管理人员对行业相关的产品技术有较深的理解，为企业的核心技术 的把握与创新奠定了基础；经营层对企业的发展与管理的革新有着强烈的意愿，并有决心通过一系列的举措 逐步完善与提升。 公司地理位置及交通环境较具优势， 硬件设施及厂区环境稳定，整体资源配置较 为完备，为公司的发展建立了基础。2、WEAKNESS （现状的弱势）：企业的战略规划及经营目标模

5、糊不清，停留于经营层的意识层面，没有形成企业 发展与规划的纲领性指导文件；中高层重要管理人员多为技术者背景， 虽然对产品技术理解深刻，但普遍都比较 欠缺管理思路，经营层虽有前瞻性，但纲领性的战略规划及企业的价值观不明 确，中层干部与经营层的方向及思路无法统一，就像经营层已经爬到山顶，但 中层干部有的在半山腰等候领导支援，有的还在山底下观望；部分经理人员思想高度不够，管理思路仍停留于“小作坊式生产”的模式中，同 时部分管理者存在的素质上的差距，团队合作中本位意识较强，属典型的“打 工者”角色，不能做到一切以顾客满意及企业利益为最高准则的“老板”角色， 这些问题对企业的创新与发展形成阻力； 企业文

6、化建设及企业文化的沉淀几乎空白， 企业愿景、价值观、员工行为准则模 糊，管理人员及员工欠缺凝聚力； 部门及岗位职责定义粗糙，责任体制不完善，高层管理人员的和蔼及责任心导致 其经常被介入具体的管理细节中，既耽误了经营层对企业的方向与战略的规划， 又滋长了经理人害怕承担责任的风气；表面上看流程定义完整，基本符合ISO9001的要求，但价值创造流程主线不满 晰，整体运作流程停留在以部门为导向的基础上，而不是以顾客为导向的基础 上，而且管理流程定义粗糙，通用性太强，缺乏明显的行业与企业特征，涉及 流程的接点比较容易形成脱节现象，部门间也容易滋生本位意识；绩效考核欠缺系统化。绩效目标的设定依据不明确，目

7、标的定义、考核规则、激-巩固优势、整合资源、延伸发展！励机制不完善，欠缺双向的沟通，无法达到经营层的初衷。"-1*尚未建立起真实意义上的人力资源系统框架， 对人才的选拔、任命、培养与激励 等管理模块的建设还未起步。 管理人员与基层员工普遍缺乏系统性的培训与提升， 对人才的梯队建设，人才的 储备及人才的培养相对滞后，管理者的管理理念及系统性的方法论极为匮乏， 部 分管理者及员工心态存在问题，这种现状对企业当前的运营及可持续发展都是极 为不利的！ 企业运营流程中的关键环节多处运行不顺畅，存在瓶颈，如供方资源的保证，研发制样、计划与物控的配套性都存在问题，生产异常管理与品质控制多是事后救

8、火，缺乏有效的异常预警机制及质量信息反馈、 分析与持续改进机制，这对企业 的规模化生产、争取更高档次的客户及争取更大市场份额来说都是令人担忧的。3、OPPORTUNITY （机会）： 行业市场空间较大，只要积极实施全方位的管理提升策略， 明确企业价值取向与 企业的定位，一方面加大市场开拓力度，一方面专心“练内功” ，则对企业的整 体竞争力的提升与规模化发展都是极为乐观的；企业在相对比较缺乏规范化思路的前提下尚且具备如此竞争能力，如果对管理框架进行全面梳理，明确提炼企业的战略愿景与价值观， 理顺以顾客为核心的价值 创造流程，实施管理策划与资源的优化，坚决实施规范化管理，相信企业的综合 实力会再上

9、一个新台阶！ 经营层对企业的危机意识可以转化为企业上升的动力， 可以借助外力一起推动全 面的提升工作。同时由于缺乏系统性培训与激励，员工及管理人员可塑性较高， 通过A （理念、意识及心态）、S （管理工具与技巧、管理方法论等）、K （专业 知识）的全面展开，将可以从根本上改善企业目前的现状并建立持久的竞争优势。4、THREATEN （威胁）： 企业的战略规划与发展愿景、价值观与行为准则如果不能明确提出， 如果不能形 成企业文化与标准化的沉淀，则企业管理将始终停留于“人治”阶段，经营层 也将疲于奔命，最终将会使企业失去发展的方向与精神支柱；管理团队中，尤其是身居要职的部门经理多为技术能手， 但普

10、遍欠缺系统化的管 理思路与方法论，且因流程定义粗糙，部门接口相关的职能定义模糊，部门间互 相协助意识较差，存在明显的本位主义，如果不能从根本上革新思想，实施一系 列的规范化改进，终将使企业的运营陷入困境；对以顾客为核心的价值创造流程如果不尽快进行梳理，并全面解决供方导入、材 料承认、样品研发、计划与物控等瓶颈环节，会在一程度上危及交付能力、规模 化生产及顾客的满意。最终影响企业的市场竞争能力。第3页共8页-巩固优势、整合资源、延伸发展！第三部分：各部门薄弱环节分析及提升思路各部门主要薄弱环节及管理提升思路:第5页共8页理 部研 发 部工 程 部薄弱环节描述决策权下放不够，亲力亲为、精力分散存在

11、短期行为，企业规划工作滞后在“点”上抓珍珠，忽略了在“面”上穿线过度和蔼可亲，心太软，情绪波动明显有想法，但缺乏有效的管理框架及推动工具实战能力比较薄弱，缺乏系统化市场理念业务技巧比较欠缺，没有规划性的提升训练 对产品技术了解不够， 不利于市场的开拓 流程不完善（需求评估/信息流通/交付回款）部门经理欠缺完整的人力资源理念及框架 培训欠缺系统性，不利于企业人才的培养 部门经理胜任度存在差距，且人力配置薄弱新产品研发流程混乱，主导功能发挥不够材料规格、客户标准把握不够整个制样过程没有受控，没有建立样品制作 相关记录，大量问题在批量生产时开始暴露对制程异常的组织功能没有发挥出来产能提升，制程能力改

12、善的功能没有体现产品规格文件比较粗糙新供应商的导入过于粗糙PC、MC能力太弱，与采购研发的配合脱节采购周期问题、材料规格问题，疲于奔命PC的主导功能没有得到有效发挥（重要）整个资材内部采购/MC /PC不能协调一致工艺过程不稳定，异常较多（交期又紧）材料承认，打样阶段没有充分暴露的问题在 量产阶段出现，忙于救火，疲于奔命基层员工培训不到位，员工的凝聚力、工作积极性，质量意识、成本意识都比较欠缺SQE的职能没有发挥出来RoHS的管理完全凭借供方承诺，风险非常大 现有品质系统太过粗糙，提升空间大品质改进的功能没有得到有效发挥（如月报）管理提升的思路让“猴子”各就各位，不允许乱跳着手抓企业管理规划工

13、作着手建班子，梳理管理流程变革管理作风借助外力，建立专案小组推动改进根据需求实施有计划性的提升训练强化对产品知识的学习，必要时到生产 线学习产品专业知识，提升服务专业性 完善业务流程导入规范的人力资源管理框架建立培训系统如果可能，人力的配合方面需投入正式引入ISO9001: 2000 7.3条款规范制样流程，建立相关记录针对瓶颈材料，实施专案管理明确工程的职能，并以量化目标监测高能力，但低意愿以使用的角度编制相关工艺文件规范供应商导入流程采购与研发配合做好前期的承认工作 全面梳理供应商资源PC、MC能力需尽快提升（瓶颈）梳理资材部内部的协作职能提高工艺文件的可操作性有计划的对员工实施培训，提升

14、员工的凝聚力与质量、成本意识组织以生产交货为核心的部门职能检讨，重新梳理不顺畅的管理流程建立真正意义上的SQE职能识别RoHS控制的漏洞，并完善对管理流程进行梳理，必须时简化处理 充分利用质量数据推动改进与提升+巩固优势、整合资源、延伸发展！备注：以上仅为顾问师意见，因诊断为抽样形式进行的，难免带有主观因素，以上仅供领导参考!第四部分：全面解决方案草案NO项目主体工作计划的分解输出标志耗时项目启动与动员一统一意识与思路+ （省略）+公司使命企 业 文+ （省略）+公司愿景理念的梳理与提炼一明确价值观+ （省略）+公司核心价值观预项全员宣贯一统一认识+ （省略）+公司企业精神计目化 建 设+ （

15、省略）+公司经营理念3一理念的落实一知行合一1+ （省略）+公司管理理念个理念的沉淀一落地生根+ （省略）+公司企业形象月1+ （省略）+公司员工行为准则理念的强化与更新一与时俱进+ （省略）+企业文化管理制度业项目启动与动员一统一意识与思路公司价值创造流程图1流程差距分析一确定优化思路公司系统运作模式图预项务关键过程识别分析表流碑计目流程优化的执行 一计划的落实流程关键特性指Q览表4二忤优 化流程的全圆宣贯 一统一对流程的理解梳理与优化后的管理流程 流程持续改进管理机制个 月流程的实施与再提升一标准化与改进流程执行力监督管理表未来35年发展战略规划导年度经营目标的确定1（省略）35年发展战略

16、规划入管年度经营目标的分解与沟通1（省略）2009年度经营目标目理绩效考核方案的编制，激励方案的出台（省略经营目标分解策划表预项策绩效考核方案与激励制度的沟通（省略2009年绩效考核方案计目划（省略年度绩效目标汇总表3三与绩组织各部门进行年度管理策划各部门2009年度管理策划个部门管理架构与标准编制检讨优化后的部门管理架构月效考岗位说明书与任职资格、关键绩效梳理优化后的岗位说明书核1岗位关键绩效目标与定期检讨机制确定岗位关键绩效监督一览表部门及公司目标达成状况定期检讨改进培 训 系岗位素质模型分析岗位能力要求对应表项1内部培训讲师资源的整合培训体系设计方案新进员工培训跟进规范表预计目内部培训课

17、程资源整合培训课目规范表2四凯建1培训需求的收集与整合内部认可培训讲师一览表个内部培训课程一览表设月年度培训计划的输出与分解年度、月度培训计划9一巩固优势、整合资源、延伸发展！ "培训的实施与跟踪培训相关管理制度及表格一备注：此方案仅为初步草案，项目得到正式确定后将根据+ （省略）+公司的意见再次检讨与修正第五部分：重点思路说明出发点方法目标效果部门之间存在明显的本位主义，沟逋不顺 畅，没有深刻意识到自身的问题，更多的 是抱怨别的部门，内耗现象；管理人员遇事比较容易Tt绪化，部门配合 的气氛较差，没有统一的价值取向； 管理人员对高层依赖性强，害怕承担责任， 跨部门的组织协调能力较弱；

18、企 业 文 化 建 设所有人员都有一致的目标与行动计划， 所有工作以企业利益为最高准则； 主动承担责任，主动配合其他部门； 抱怨别人之前先自我检讨自己的问题； 遇事杜绝情绪化，能沉稳处理，冷静分 析，充分调动一切可用之资源；相互之间换位思考，在时间协助对 方，发生冲突时以企业整体利益为重。普遍存在推诿风气,遇到流程问题就谷易 像“踢皮球”，都是别人的问题。实例：研发制样过程未受控，没有建立相 关的制样过程记录，未能真实反应H艺流 程中的相关隐患，量产时问题多；实例：PC对生产计划的组织与控制不顺畅， 是因为对生产组织相关的接口部门职能定 义不清晰，流程运作易出现配合脱节；业 务 流 程 优价值

19、创造流程主线清晰，所有业务流程 都围绕价值创造流程而展开，砍掉不增 值的管理流程；通过流程的简化与优化，达到提升流程 效率，缩短运作周期；流程接口职能定义严谨， 避免部门间职视/月旧讥忤徘ZE是口封里目匕力最4山旧宓 路，对于价值创造流程的主线不清晰，再 加之流程的通用性太强，无法产生实效。化责交叉及重登；流程符合企业当前的实际状况， 在实际 运作中能够发挥很好的指导作用。企业发展管理规划滞后，容易陷入短期行 为的误区，且无法从根本上提升管理团队 的凝聚力；企业目标不明确，管理干部只能“尽量努 力”去工作，摸着石头过河，跟着感觉走； 单向的目标压力，没有认同的过程，有目 标，没有激励方案，干好

20、干坏没有压力； 目标归目标，工作归工作，二者毫/、相干， 目标/、能从根本上反应工作的绩效。管理策划与绩效考核长短期目标十分明确，与管理干部进行 了充分沟通，并得到大家的一致认可； 明确的目标体系以及目标激励方案，并取得各部门经理的认可；管理策划思路清晰，可操作性强，能够 根据目标要求充分展开相关管理活动； 千斤重担有人挑，人人头上抗指标，人 人都清楚自己该干什么和干到如何。第8页共8页一巩固优势、整合资源、延伸发展! Bp-. I - u人力资源管理框架几乎为空白，极度缺乏建立完善的培训管理制度， 整合公司内系统的人力资源管理方法论；培已成熟的培训课程资源；现有的环境对人才的选拔和培养都极为不 禾1，人员招进来后缺乏系统性的培训和指 导，对人才的培育工作相当滞后；培训系统几乎为空白，培训什么，为什么训 系 统 建建立企业自已的内训讲师队伍；让所有的培训工作有计划性， 有目标性 的开展，并形成完整的培训档案；培训，都是临时