如何提升企业经理人的执行力ppt课件

1、如何提升企业经理人的执行力余世维余世维 博士博士胜利经理人系列 执行力的衡量规范执行力的衡量规范 按质按量按时完成自按质按量按时完成自 己的任务与义务。己的任务与义务。 案 例 平安保险董事长 马明哲戊戌政变/光绪 vs. 日本维新/明治 问 题 从韩国三星的崛起，反思我们国人对执从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。行力的态度。 对执行偏向没有觉得，也不觉得重要。对执行偏向没有觉得，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会本人尽责处置一切问题。在职责范围内，不会本人尽责处置一切问题。 对对“要求规范不能也不想坚持。要求规范不能也不想坚持。分 析 他

2、如何检查部属的执行力？他如何检查部属的执行力？谁是总指挥？他能否被授权调度一切？谁是总指挥？他能否被授权调度一切？ 事前有没有任务派遣单，将高端愿望解码成事前有没有任务派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？每个人应该做的事？ 能否人人紧盯过程且随时调整？能否人人紧盯过程且随时调整？能否曾经养成自动报答的习惯？能否曾经养成自动报答的习惯？ 能否在一定的时段，对误失、忽略、敷衍、能否在一定的时段，对误失、忽略、敷衍、 损害老实地总结？损害老实地总结？ 能否撤换错误的人选？能否撤换错误的人选？执行力的三个中心执行力的三个中心 人员流程、人员流程、 战略流程、战略流程、 运营流程。运营流程。 案

3、例 华润集团总裁华润集团总裁 宁高宁宁高宁 上海申沃执行副总上海申沃执行副总 干频干频 问 题 从运营误区，判别以上三个流程的优先顺序。从运营误区，判别以上三个流程的优先顺序。 战略战略 = 做正确的事做正确的事 运营运营 = 把事做正确把事做正确 人员人员 = 用正确的人用正确的人 战略正确与运营正确只能由人员来保证。战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业堕入战略一旦错误，运营越积极，企业堕入泥沼就越深。泥沼就越深。 三个中心流程的优先顺序是三个中心流程的优先顺序是 人员人员 战略战略 运营运营 分 析 一个故事：别问加西亚是谁，一个故事：别问加西亚是谁，虽然把

4、信送给他。虽然把信送给他。我们会问我们会问 加西亚是谁？加西亚是谁？加西亚住在哪里？加西亚住在哪里？我怎样去找加西亚？我怎样去找加西亚？假设加西亚不在？假设加西亚不在？我有没有车费？我有没有车费？我什么时候去？我什么时候去？ 缺陷是我们缺陷是我们 “ 问得太多，做得太少。问得太多，做得太少。 国内企业家在国内企业家在“人员流程人员流程 上的缺失上的缺失 a不具备挑选人才的才不具备挑选人才的才干干 b缺乏对人才的信任缺乏对人才的信任 c不注重也不开发他们不注重也不开发他们的价值的价值 没有价值，也不拿没有价值，也不拿掉。掉。 用人的逻辑 用人的逻辑 用他哪里？用他哪里？专业才干专业才干 + +

5、专业素养专业素养为什么用他？为什么用他？对公司有用对公司有用 + + 对我有协助对我有协助提高消费力提高消费力互补或制衡互补或制衡案 例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志狄高志招聘网招聘网CEO CEO 刘浩刘浩 用人的逻辑 怎样用他？怎样用他？不能用不能用能能 用用可以重用可以重用普通地用普通地用问 题 从中国欧莱雅的从中国欧莱雅的 KPI 要求，检要求，检讨我们国人对问题的解码才干。讨我们国人对问题的解码才干。 补充 欧莱雅的KPI 哲学 KPI = Keep Performance Indicators 一切作为表现均按照预先的指令行使。一切作为表现均按照预先的指

6、令行使。战略讲得美丽没有用，问题是能不能有效执行。战略讲得美丽没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏向或出轨脱光是执行也不够，重点是有没有偏向或出轨脱钩。钩。 许多国人的解码才干为什么不强？ 不会本人发现问题不会本人发现问题与与“希望或希望或“规范规范比较如何？比较如何？ 不会本人思索问题不会本人思索问题呵斥这个结果的呵斥这个结果的“缘缘由或由或“缘由的缘由是什么？缘由的缘由是什么？ 不会本人处理问题不会本人处理问题我本人有什么我本人有什么“方法方法？我在他人那里学到什么？我在他人那里学到什么“技巧？技巧？以上的缺陷又有一个根本缘由：公司主管或以上的缺陷又有一个根本缘由：

7、公司主管或指点没有强迫要求手下养成以上的习惯，当指点没有强迫要求手下养成以上的习惯，当然也没有培育这种气氛。然也没有培育这种气氛。 分 析 他如何挑选有执行力的人？他如何挑选有执行力的人？ 有执行力的人的特征 自动、自发自动、自发 留意细节留意细节 为人诚信、担任为人诚信、担任 擅长分析、判别、应变擅长分析、判别、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对任务投入对任务投入 人际关系团队精神良好人际关系团队精神良好 求胜愿望剧烈求胜愿望剧烈 执行型指点者要做的执行型指点者要做的 7 7件事件事 绵羊无法指点一绵羊无法指点一 群狮子作战。群狮子作战。1了解他的企业和员工了解

8、他的企业和员工 他能否亲身参与企业的运营？他能否亲身参与企业的运营？ 他能否深化了解公司的真实情况和员工心他能否深化了解公司的真实情况和员工心思？思？ 他能否会问一些锋利或一针见血的话，迫他能否会问一些锋利或一针见血的话，迫使手下思索问题，探求答案？使手下思索问题，探求答案？2坚持以现实为根底坚持以现实为根底 他能否知道员工和下层主管都经常有意他能否知道员工和下层主管都经常有意地掩盖现实？地掩盖现实？ 他能否可以确保在组织中进展任何说话他能否可以确保在组织中进展任何说话的时候，都把的时候，都把“实事求是作为基准？实事求是作为基准？ 3树立明确的目的和实现目的的先后树立明确的目的和实现目的的先后

9、顺序顺序 他能否集中精神在几个重要目的上？他能否集中精神在几个重要目的上？ 他能否调整本人的视角，为组织拟定几个他能否调整本人的视角，为组织拟定几个现实的目的？现实的目的？ 他能否可以为这些目的寻求一个切入点并他能否可以为这些目的寻求一个切入点并附带方法？附带方法？ 4跟进跟进 他能否没有及时跟进，白白浪费了很多很好他能否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的时机？的时机？ 5对执行者进展奖励对执行者进展奖励 他能否赏罚清楚，让人们对公司做出更大他能否赏罚清楚，让人们对公司做出更大的奉献或只呵斥很小的损害？的奉献或只呵斥很小的损害？ 他能否提拔真正有执行力的员工？他能否提拔真正有执行力的员工？ 6

10、提高员工的才干和素质提高员工的才干和素质 他能否常把本人的知识和阅历传送给他能否常把本人的知识和阅历传送给下一代指点者？下一代指点者？ 他能否把与下属的会面看成是一次次他能否把与下属的会面看成是一次次指点他们的时机？指点他们的时机？ 他能否仔细察看一个人的行为，向他他能否仔细察看一个人的行为，向他提供详细而有用的反响？提供详细而有用的反响？在绩效考评的最后，以文字表达：他必需改良的地方。他必需改良的地方。他下一个适宜的岗位与能够上岗的时间。他下一个适宜的岗位与能够上岗的时间。他应该再接受的教育与训练。他应该再接受的教育与训练。他能否接受这个考评如不接受，就立刻他能否接受这个考评如不接受，就立刻

11、安排面谈。安排面谈。7了解他本人了解他本人 他能否容忍与本人相左的观念？他能否容忍与本人相左的观念？ 他能否留意公司伦理，超越本人的心情？他能否留意公司伦理，超越本人的心情？ 他能否不够强势，姑息表现很差的员工？他能否不够强势，姑息表现很差的员工？ 补充 执行力不佳的 8个缘由 1、管理者没有常抓不懈、管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨、管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改。朝令夕改。 3、制度本身不合理、制度本身不合理 短少针对性、可行性。短少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐、执行的过程过于繁琐 囿于条款，不知变通。囿于条款，不知变通。 5、短少良好的