团队建设之有效团队

1、团队建设之什么是好团队“团队” (TEAM) 是近年来在企业管理界中颇为流行的一个词。它几乎成了将个体利益与 整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注意团队精神和团队建设。 实际上，一个企业发展的关键， 30%是可以通过文字形式的管理制度，而 70%则是靠团队协作 完成的。现代企业不可能单打独斗，现在是打群架的时代。单打独斗的个人英雄主义与这个时代是 格格不入的。加入企业，如果想把事情做好，做成功，就要学会尽快融入团队，在团队中找到 自己的角色和职责。如果说别人都疯了，你没疯，那么就是你疯了，意思就是要融入团队中。例

2、：F1赛车，他就是一个体现团队精神的一个赛事。赛车时，你这个队中必须有的负责给 车加油，有的负责检查、有的负责换车胎，等等。舒马赫 5 次禅联劳伦斯(表彰世界年度优秀 运动员)杯，其实要是只有他一个人，我想他也不可能每次都拿第一的。一、对团队的四种误解1 把组织等同于团队在实际生活和企业工作中，人们经常提到团队和团队精神，过去都是谈的XX组织怎么样。 很简单，当你把一筐土豆装到一个筐子或装到一个麻袋里面，它还是一筐土豆，为什么？因为 它们之间没有任何联系。 同样道理， 把一群人集合到一个组织当中， 但如果组织只是一个框架， 成员这间相互没有关系，就像一个一个土豆一样，相互间没有关链，那么这个组

3、织就不能称之 为团队。因此，团队不是组织，而是组织的一种表现。2把与团队的关系看成雇佣关系。个人与公司是聘用关系，但个人与团队间之间却不是聘用关系。团队成员是平等的、没有 组织意义上的上下级关系， 所有的成员隶属于一个团队， 而且这种隶属是一种自觉自愿的关系， 没有任何契约可以规定。3把与团队的关系看成依附关系。一说起团队，就会说我是团队的一个成员，团队的一份子。过去，我们在日本团队宣传的 时候往往强调这一点，你看人家日本的团体，一个人终生在一个公司工作，每个人对公司很忠 诚，这只是人身依附关系罢了，与团队没有关系。它不是真正意义上的团队关系。过去有句口头禅：“有困难找组织”。长期受计划经济的

4、思想影响，使得个人对组织产生了 依赖关系。但是可以看到，很多企业里看起来有人身的依附，但实际上人心涣散，所以这种依 附关系与团队没有关系。4 狭隘的集体主义。我听有人说，团队精神就是倡导集体主义，就是对我们公司的认同，对我们这个公司的热 爱，我们大家对这个集体要牺牲个人，舍小家顾大家，什么大河流水小河满，其实，这是一种 狭隘的集体主义。而且这种集体主义与团队精神根本不是一回事，他们有根本的区别：首先，在团队里面强调的是团队成员中人与人要不一样，这是现代团队精神非常重要的一 个特征，它就强调团队中的每一位成员都不样，而狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色， 只是分工的不同。第二，就是我们大家的目

5、标。集体主义中强调你自己不能有自己的东西，都是组织的东西, 而团队中，你自己的利益，你自己的目标是受尊重的。团队精神中你自己的目标是受尊重的， 你可以有自己的想法，你围绕团队的目标认同个人的目标和想法。你喜欢画画，可以；你喜欢 托福，也可以，我们关心的是你为我们团队能做什么？团队认同个人的目标和想法。团队精神和狭隘集体主义的对比狭隘集体主义团队精神强调的是组织目标强调的是共同的目标虽然强调不同的分工，而实际却是相 同的角色强调不同的分工，不同的角色集体的利益大于个人的利益注重团队与个人双赢的原则那么好团队应具备哪些特征呢？二、好团队的七个特征：1. 明确的团队目标。2. 共享。3. 不同的角色

6、。4. 良好的沟通。5. 共同的价值观和行为规范。6. 归属感。7. 有效授权。（一）明确的团队目标一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，大家都认可的，很明确的，是一面旗帜, 大家都朝着旗帜的方向前进。只有确定了工作目标，组织内才能群策群力地行动起来。例：很多小孩早上不爱起床，如果大人对他说：“宝宝，起床了，起床了。”他会不耐烦地页眉内容 说：“哎呀，讨厌，你让我再睡一会儿吧。 ”如果大人跟小孩说： “宝宝，我们明天一大早到哪 里去玩呀？”这个小孩子可能明天一大早就起来了， 他会说：“爸爸，你不是说要带我去玩吗？” 结论：世界上并没有懒惰的人，只是因为没有足够吸引他的目标。 有的企业说：

7、我们的企业是 1000 个人， 200条心，那显然是没有共同目标，那这样的企业 就浊好团队。那么， 1000 个人，一条心，那这就是好团队。而且，这一条心（我刚才讲过了） 并不是说所有方面都一条心，而说我们有一个共同的目标，我们大家都愿意为这一个目标做了 我们的贡献，那么，我们 1000 个可以形成一条心。假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展， 目标就是要实现大家一条心，所以确定目标是很必要的。一旦有了目标，要条件有条件，要信 心有信心。例：小矮人们的力量 显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。 在实践过程中，可能会有不同的因素妨碍

8、团队合作。比如说，生产部门生产 的产品，销售部门发现销售不畅；设计人员可能不考虑生产部门的难处或市场需 要，要求开发出一种全新设备；组织内部的等级制造成老板和下属之间的问题， 而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。由此可风企业只有具备了明确的目 标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。例：盖教堂的工人。 一位记者到工地采访盖教堂的三个工人，这三个工人都在敲砖，记者道德问第一个工人： “先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说： “难道你没看出我在干什么， 我在敲砖。”记者接着问第二个工人： “先生，您在干什么？”这位先生说： “唉，你不知道， 我家里面有妻儿老小，为了

9、要减少家里人，所以我来敲砖。 ”记者又去问第二个工人： “先生， 您可不可以说说您在干什么？”这位先生说： “啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将 是多么雄伟，多么神圣啊 !”分析：第一个工人为敲砖而敲砖； 第二个工人为养家而敲砖； 第三个工人让我们领略到一种憧憬， 因为他拥有一个崇高的目标，建一座雄伟神圣的教堂，他工作着并快乐着。结论：当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福的。 因此，设定一个目标是十分必要，只有明确了目标，才能激发团队意识，团队内的每个成 员才能群策群力地行动起来。（二） 共享一个好的团队， 就在于团队成员之间， 能够把为了达成团队共同目标的资源、 知识、信息， 及时地

10、在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训。其实，我们可以看到， 我们所说的一麻袋土豆为什么只是一麻袋土豆， 1000个人还是 1000 个人，不是团队，关键在于，能不能共享，共同分享别人的思想，别的知识、资源、经验、教 训等等。我们在工作中，可能遇到过这样的情形， 例如，你的同事去参加了一个培训或会议，拿回 了一些资料， 你问他“有没有什么资料？” ，而他不想拿出来就打岔说别的事， 你就会想：“哼， 以后你也别想在我这里得到任何信息，我就是用不上也不告诉你。 ”这样呢就会阻碍知识、信 息的交流，造成资源的浪费。例：长者的恩赐 这是一个活生生的共享合作才能生存的例子。在现实里，或许你掌握了生产

11、某个产品的关 键技术，他掌握着这个产品的原材料。在这个时候，两个人想发展的最好方式就只有合作了。 如果都想独自发展的话，结果可能就是都无法壮大起来。这个故事看起来简单，却告诉了我们 一个重要的道理：就如同管理大师彼得杜克拉所讲的：共享的知识才有力量 。肖伯纳名言：如果你有一个苹果， 我有一个苹果， 我们相互交换后， 每人还是只有一个苹果； 如果你有一种思想， 我有一种思想， 我们相互交换后， 至少有两种以上的思想。 共享游戏（时间： 5分钟准备， 5 分钟过程）（三）不同的角色 好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角 色的互补才会形成好的团队。每一个团队

12、中，每个成员所扮演的角色各有不同，就是说，一个团队总是由不同的角色 组成的。一个好的团队，大家都是不一样。首先体现在角色上，而每一个团队角色，你不是扮演 好和别人相同的角色，而是扮演好自己特定的角色，这样的角色互补会形成一个好团队。过去，我们说的好团队中说这个人很思想很开放，而且很能说，很能干，我们往往用这个 来判断这个团队； 而现在判断一个团队是不是好团队已不这么判断， 或许这个人平时沉默寡言， 有些人他就是这种天性，他就是不愿意在人面前表现，我们为什么要让他滔滔不绝呢？没有必 要。或许他不爱说，但他起着协调和实干的作用，就如同西游记中的沙河尚一样。例：西游记中，唐僧、孙悟空、沙河尚、猪八戒

13、去西天取经的故事，大家都耳熟能详， 许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。为什么这四个在各方面差异如 此之大的人竟能容在一个群体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨 们的旨意，而绝非凡人力所能及吗？其实，这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和 推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙河尚起着协调和实干的作用。这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾， （例：三打白骨精中出现的分歧， 致使孙悟空离开。 ）但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。在关键时候他们 总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团

14、队。公司作为一个团队，更是由不同的角色组成，一项国际性研究表明，团队中一般有八种不 同的角色，他们是 实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者 。团队中有了创新者，他可以不断地给团队未来地发展、管理以及信息技术方面带来创新， 使这个团队能不断地吸纳新地内容往前走；团队中有了监督者，使得团队规则地维护、成员之 间地正常交流，以及管理是否得当有了人地监督。完美者地挑剔，可以使工作能够非常完美。对八种不同地角色地研究表明：每一种角色地作用是不同的，但他们的工作推动着团队走 向完美。例：同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊号子的人喊破了嗓子，拔河 比赛也不会获胜。同

15、样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。因 此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。团队成员不能因为某一种角色人数多，或在某一 时间“出了力”，就认为自己重要，别人不重要。团队角色是平等的，是没有等级之分的。 要记住一句话： 一个人不可能完美，但团队可以。金无足赤，人无完人，例 1：汉高祖刘邦在总结自己之所以能够战胜项羽的原因时说： “论带兵打仗，我不如韩信； 论管理钱粮，我不如萧何；论运筹策划于帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良，但是三者 皆人杰，吾能用之，此吾所以取得天下也。 '这就说明：一个人不可能完美，但团队可以。例 2 ：有一个瞎子和一个瘸子，

16、想从大森林里出来。瞎子看不见，瘸子走不动。如果他们 两回事个只看到对方的缺点就会相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是一个累赘；你这个 瘸子连首都走不动，真是个累赘。如果是这样他们两个人永远走不出大森林。实际上，他们另 有思路：让能走路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于走出了大森林。这个 寓言说明什么道理？提示：这就是一个团队成员间优势互补的典型例子。通过合作来弥补不足，就可以 形成一个完美的团队。西游记中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒中某一种角色，他们可能都完不 成西天取经的任务。因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所有优点，很显然，这团队的四个角色没有一个

17、是完美无缺的，总表现出来这样或那样的缺点，不尽 如人意，让人遗憾。但是整个团队绝对是有战斗力的，因为各成员的特点是互补的。所以，一 个人不可能承担团队中的全部角色。但是 团队可以通过不同的角色的组合而达到完美 。比如： 在一家计算机公司的软件开发部，把这个部门作为一个团队来看，它不但需要实干者，也需要 创新者、信息者、协调者 一个人即使是人们公认很能干的部门经理，他也只能担当一种 角色，而不可能担当起一个团队的所有角色。俗话说，三个臭皮匠，顶一个诸葛亮，说的就是 这个道理。（四）良好的沟通“沟通”这个词对于我们来说再熟悉不过了，无论是工作还是生活，都离不开沟通。 所谓沟通：就是把情报、情谊传达

18、给别人，而且能够得到正面的反应，良好的结果。它是 一种语言行为。在今天“信息爆炸”时代，国外的大中小企业都把信息采集及其传输，作为关系企业自下 而上发展的大事来抓。日本三菱商社在 128 个国家建立了 142个分支机构， 聘请了 700外位外籍专业人士从事信 息的采集、处理沟通工作，三菱的信息中心 5 分钟内就能和世界各地沟通信息。所以沟通对一 个团队来说是非常重要的。例：某男欲请我的一个美女朋友吃饭，又不好意思跟美女单独出去，于是叫上我们一帮人 出去了。他领我们去的是一家火锅店，活鱼火锅，美女进门时就有点不自在，但是没说什么；到了 点菜时她说：“别点火锅了，随便吃点炒菜吧。 ”结果某男坚持一

19、人上了一只锅，美女又说，那 别点活鱼了，怪残忍的，不忍心看 话都说到这份儿上了，某男还是傻兮兮地坚持说这里的活鱼锅是一大特色要了一条活鱼。当那条翕张着嘴喘着气儿的活鱼上桌的时候，我们所有人倒 吸一口凉气，而美女勃然变色，拂袖而去。事后我们得知，这位美女是个动物保护主义者。 其实哪怕他稍微用心一点，问问她为什么不让点鱼，这事儿也会有另外一个结局了吧？ 关键还是沟通，还是有一颗能想着别人的心。十年修得同船渡，能在一起吃顿饭，也是缘分；你喜欢什么，是你的自由，可是既然坐在一起了，那为什么不在心里装着点别人呢？一个团队也是一样，大家能聚到一块是缘分，团队就像一部大机器，良好的沟通就像是润 滑剂，使团队

20、这部大机器能够快速地运转。主管跟部属，员工与员工之间，如果缺少良好的沟 通，轻则士气低下，重则效率降低，甚至相互之间会产生敌意。因此，良好的沟通对一个团队 来说是非常重要的。那么，沟通的目标是什么？（ 提问：谁能告诉我，为什么我们要沟通？ ） 沟通的目标主要是 5 个分别为：1. 可能提高管理效能。2. 了解人员情况。3. 使人员参与组织管理，激励中国式的工作积极性和无私奉献的精神。4. 有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部人员之间、组织内部人员和外部人员之间 的相互沟通和相互理解。5. 有助于人员理解改变管理模式的必要性，明确他们应该怎样适应这种变化，以减少改革 的阻力。沟通游戏（时间：

21、 2 分钟准备， 5 分钟过程）沟通可以是单向沟通，也可以是双向沟通。什么是单向沟通？信息总是由一方传给另一方。例：发文件、作指示、传达报告、宣传计 划生育等。双向沟通： 是指信息发送者和信息接收者之间的地位不断交换的沟通。 例：谈判、座谈会、 调查会、答记者问等等。严格的说，只有双向沟通，才是真正的信息沟通。 其实沟通不单单是口头沟通和书面沟通， 也就是语言沟通， 他还可以有非语言沟通， 比例： 眼神，暗送秋波、横眉冷眼、眉来眼去，这些也属沟通。脸部，比如板着面孔表示不高兴、哭丧脸表示不满、皱着眉头表示为难、脸变红表示难为 情或心情紧张。等等。手势，沟通中常常用手势来表示某种意思： 竖大拇指

22、表示赞扬、用手的摇摆来表示否定、 用伸出食中指表示胜利等等（用提问的形式来进行）例：飞虎队，他们在执行任务时，都是采用手指来下发命令或者说任务的。OK，我们言归正传。有人说，我们沟通，但效果不好。虽然说沟通了，但是往往会出现沟而不通的现象，为什 么会出现沟通不畅呢？它主要存在着以下几种障碍：常见障碍有：身份、地位不平等产生的距离感影响沟通顺利进行；例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一种心理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。（你和同事沟通、和岳总沟通）自以为是和偏见会导致沟通不畅；人们都习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。这种自以为

23、是的倾向是构成沟通 的障碍因素之一。沟通中的双方有一方对另一方存在偏见，或相互有成见，这会影响沟通的顺畅。不善于倾听和缺乏反馈也不利于沟通的有效进行；松下幸之助名言：首先细心倾听他人的意见。沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的。心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者。实际上，人们都非常喜欢发表自己的意见。所以，如果你愿意给你们一个机会，让他们尽情地说出自己想说的话，他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信赖。许多人不能给人留下良好的 印象，不是因为他们表达得不够，而是由于他们不注意听

24、别人讲话。别人讲话的时候，他们可 能四处环顾、心不在焉，或是急欲表达自己的见解，这样的人不受欢迎。一个完整的沟通过程，既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈。有了反馈信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。所以， 反馈也是非常重要的。就像刚才我们所做的游戏一样。缺乏技巧也会因方法不当引起沟通障碍。比如：没选择好时间、地点，说话方式，等等方面。除了上面所讲的我们常见的四种障碍外，还有语言隔阂，（例：广东人出差去东北）空间障碍（例：我们公司成立的羽毛球协会，就是缩短了我们员工与员工、员工与领导之间的空间 距离）、心理障碍。那么良好沟通应注意哪些方面呢？

25、良好沟通十诫（告诫）：美国管理学会曾提出了“良好沟通十诫”，为：1. 沟通首先澄清概念。2. 检查沟通的真正目的。（我们为什么要沟通？）3考虑沟通时的一切环境情况。（环境情况包括时间、地点、说话方式、心情等）4. 计划沟通内容应尽量取得他人的意见。5. 沟通进应注意内容，同时应注意语调。6. 尽可能传递有效的信息。7. 应有必要的反应反馈跟踪与催促。8. 沟通时不仅着眼于现在，还应着眼于未来。9. 言行一致。10. 应该成为一个“好听众” 。（五）共同的价值观和行为规范价值观对于企业，就象世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观 指导整个企业员工的行为。我们现在经常在谈企业文

26、化，企业文化实际就是在于首先这个企业要有共同的价值观。其 实价值观对于企业，就相当于每一个人的世界观一样，他必须要指挥所有的员工，按照这个价 值观去行为，去行动，如果说这个价值观，这个员他认同，而另外一个员工他不认同或不按照 这种价值观观去行动， 样的话，就相当于一个人的大脑有好几套价值观，或者这个价值观指 挥了这只胳膊，指挥不了这只胳膊，那么这个价值观就没有用。（六）归属感归属感，是团队非常重要的特征。我们看到好多人，大家都舍不得离开 （例：过敏人员）， 或者说是都觉得以这个团队为一个归宿，或者说是自己的家。 归属感也就是凝聚力，当成员产 生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意属

27、于这个团队，团队成员愿意为团队 做很多事情，成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。 当我们把这个团队 看成一个家的话，我们往往愿意做很多的事情，为了这个家的发展，我们愿意做很多的别人没 有说的事情，当我们有归属感的时候，我们会维护这个家，维护这个团队。例：天堂与地狱的区别例：麦当劳它有这样一件事情：北京的麦当劳员工他到广东的麦当劳店吃饭时，如果他发 现地上有一些脏东西，他就像在自己店里一样，把脏物打扫掉。当时，我记得前几年说这件事 情的时候，对我们的国有企业， 还有其他国内的很多企业影响很大， 实际上这就是一种归属感， 他不仅把北京的麦当劳看成是自己的家，他把广东的麦当劳也看成

28、是自己的家，他不愿意看到 任何损害，这就是归属感。（七）有效授权授权：是指领导者授于下属一定的权力和责任，使其在领导者的指导和监督下，自主地对 本职范围内的工作进行决断和处理。有效授权是形成团队一个非常重要的地方。 我们知道一个组织它是有那个指挥链的，而我 们都说了，任何一个组织它不一定先天地形成一个组织， 有效的授权，才能把成员之间地关系 确定下来，形成良好地团队，才不会出现领导越来越忙，下属们却每天优哉游哉，无事可做的 现象。使团队中能够做到人人有职有权。授权不是一种“零和状态” ，不是领导授掉一些权力就少了一些权力，就不能领导别人了； 相反，授权是一种“我行你也行”的制度设计。例 1：飞

29、利浦公司目前年销售额逾百亿美元，是世界公认的唯一可以与日本松下抗衡的电 子产业，飞作为一个跨国企业，其成功的策略之一是“充分授权” 。公司将生产与行销的决策完全授权给各据点所在国分公司自行决定， 总公司只保留研究发 展的方向和会对整体造成影响的长期策略制定权，以及针对市场及经济趋势变化的应变决策， 公司坚信只有驻在当地的营运管理人员，才知道为什么是对他们最合适的。例 2：大雁的品格大雁翱翔在天上， 有许多惯性， 雁群总是成“人”字形飞行， 由一只大雁当领队飞在前方， 一旦带队的雁飞累了，它会自动退回队伍，让别的大雁来领飞。这就是授权。前一阵，大家可能都看了美国作家威廉翁肯所著的一篇文章谁背上了

30、猴子，本文就是阐述有效授权的问题。不能充分授权，根本原因一方面在于员工不注意关注问题症结所在， 不从细微做起，不认真去想“我应该这样这样做” ，而是一遇到问题就去找上司，把问题全丢 给管理者，自己则优哉游哉；另一方面在于组织者认为“如果想将事情做好，必须亲力亲为” ， 而产生这种心态的症结所在，是不能建立对员工的信赖，也就是“恐惧员工可以独挡一面” 。 其实，事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任 心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错 误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。例：一

31、位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了 一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道： “这是什么？”“零”、“圈”、“未完成 的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌的答道。他对这些回答未置可否： “其实，这只是一个 未画完整的句号。 你们问我为什么会取得辉煌的业绩， 道理很简单： 我不会把事情做得很圆满， 就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。 ”（提问：这是什么，让大家说，在幻 灯上画一个圈）正如同我国申办 2008年奥运会的一句话“给我一个机会，我会还您一个惊喜！ ”赋予员工 更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。三、从我做起一个团队中最怕的是出现这样两个问题：有些人个性特别