物料控制(PMC)

1、1物料控制物料控制(PMC)(PMC) 2第一部分第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制运作体系如何构建高效的生产计划与物料控制运作体系3一、PMC与现代物流运输、配送运输、配送保保 管管搬搬 运运包包 装装流通加工流通加工PDPDPhysical Physical DistributionDistribution物流方案物流方案（PMC）信息技术信息技术ERP物料计划物料计划生产计划生产计划4v产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。v市市场需求多变与营销预测不准，场需求多变与营销预测不准，PMCPMC业务操作

2、难度大。业务操作难度大。v全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。度大。v技术更新快，库存风险大，控制难度高。技术更新快，库存风险大，控制难度高。v进口长周期、国产化质量不理想。进口长周期、国产化质量不理想。v多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。v流程不够合理和操作不够规范。流程不够合理和操作不够规范。v跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。v采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影采购、质保、工程沟通不充分

3、，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。响生产。v没有成熟或有理论基础的物流相关算法。没有成熟或有理论基础的物流相关算法。v缺乏有效统一的物流评估体系。缺乏有效统一的物流评估体系。 顾客是上帝顾客是上帝 特殊要求特殊要求二、目前制造业二、目前制造业PMCPMC所面临问题所面临问题5客户客户采购采购需求预测需求预测供应商供应商生产计划生产计划生产生产物流物流/ /订单处理订单处理分销分销/ /仓储方案仓储方案客户客户供应商供应商关系管理关系管理柔性生产柔性生产订单处理订单处理与快速响应与快速响应配送配送物流服务物流服务客户关系管理CRM 采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率

4、和对客户需求反应的关键6四、如何建立高效的生产与物流控制体系四、如何建立高效的生产与物流控制体系 一个目标、四大功能合与三个一体化一个目标、四大功能合与三个一体化一个目标：提高快速反应能，降低运作成本一个目标：提高快速反应能，降低运作成本四大功能整合：外协采购、生产计划、物料计划、仓四大功能整合：外协采购、生产计划、物料计划、仓储功能整合储功能整合三个一体化管理：三个一体化管理：主生产计划与作业计划一体化管理主生产计划与作业计划一体化管理仓库库存与生产现场库存一体化管理仓库库存与生产现场库存一体化管理仓储物流与生产现场物流一体化管理仓储物流与生产现场物流一体化管理7第二部分第二部分物料计划与库

5、存控制物料计划与库存控制8（一）物料管理精髓（一）物料管理精髓实现实现3个个“不不”不断料不断料 不呆料不呆料 不囤料不囤料（二）物料计划与库存控制的职责物料计划与库存控制的职责物料管理的职能，就是追求物料管理的职能，就是追求5个个“R。适时（适时（Right Time）：）：适质（适质（Right Quality）适量（适量（Right Quantity）适价（适价（Right Price）适地（适地（Right Place） 9 企业物料管理程序企业物料管理程序日常管理日常管理主要有用料计划与控制、采购作业、仓储管理。主要有用料计划与控制、采购作业、仓储管理。持续改善持续改善重点是物料利用

6、、消耗控制、成本削减。重点是物料利用、消耗控制、成本削减。1011 四、现代物流计划（四、现代物流计划（MRPMRP、MRPMRP、ERPERP）121 1、MRPMRP系统的工作程序系统的工作程序l掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。l正确地编制产品结构图正确地编制产品结构图l正确掌握库存资料正确掌握库存资料 l正确规定采购交货日期定货周期和订购批量正确规定采购交货日期定货周期和订购批量l确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量 l照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。1

7、314（一）物料管理精髓（一）物料管理精髓实现实现3个个“不不”不断料不断料 不呆料不呆料 不囤料不囤料（二）物料计划与库存控制的职责物料计划与库存控制的职责物料管理的职能，就是追求物料管理的职能，就是追求5个个“R。适时（适时（Right Time）：）：适质（适质（Right Quality）适量（适量（Right Quantity）适价（适价（Right Price）适地（适地（Right Place） 1516 物料控制的运作程序图物料控制的运作程序图 17提前期提前期ABCTB：订货点：订货点C：最低库存量：最低库存量1、定量定货控制法、定量定货控制法订货点订货点=订货周期内的需求量

8、订货周期内的需求量 订货提前期订货提前期+安全库存安全库存流流动动库库存存有需求、有计划有需求、有计划安全库存安全库存紧急订货周期内的库存量紧急订货周期内的库存量平均每天需用量平均每天需用量经常储备合理天数经常储备合理天数（二）库存控制方法（二）库存控制方法1819月份月份需求预测需求预测安全库存安全库存现有库存现有库存(期初）期初）在途量在途量计划采购量计划采购量实际需求实际需求11000套套20040020060060021000套套200600200400100031200套套20020041000套套20020A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的级年度货币量最高的库存。品种只占

9、库存总数的15，库存成本却占到总数的，库存成本却占到总数的7080。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的30，占总价值的，占总价值的1525。C级只占全部年度货币量的级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占，但库存品种却占库存总数的库存总数的55。2122 紧急订单紧急订单 供货商脱期供货商脱期 超出预算的损耗超出预算的损耗 产品设计临时改变产品设计临时改变 库存记录不正确库存记录不正确 资金流转问题资金流转问题 人为疏忽人为疏忽 特发事件特发事件5、物料跟催、物料跟催23 对规范图样和采购文件的要求。对规范图样和采购文件的要求。 选择合格的

10、供应商。选择合格的供应商。 品质保证协议品质保证协议 验证方法协议验证方法协议 解决争端协议解决争端协议 进货验证控制进货验证控制 采购记录。采购记录。241）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；投诉；4）要不断地在电话中提醒厂

11、商的交期责任，要让对方）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商）随时准备好后备的供应商25计计划划审审核核法法生生产产会会议议逼逼迫迫法法实实绩绩管管理理法法盯盯人人逼逼迫迫法法分分批批采采购购法法量量购购批批入入法法责责任任赔赔偿偿法法进进度度表表监监控控法法预警法预警法:35日管理日管理, 出货提示法出货提示法异异状状报报告告法法26物料交期管理制度物料交期管理制度第三部分 JIT物料与非JIT物料物流程序。28一、一、JIT物料（同步化、排序）、非物料（同步化、

12、排序）、非JIT（VMI）物）物料分类管理料分类管理1 1、排序生产与同步化物料配送、排序生产与同步化物料配送 排序生产一般适用于对品种流水线生产，要求实行物料多排序生产一般适用于对品种流水线生产，要求实行物料多品种同步化配送，是实现线边物料零占用的有效方法品种同步化配送，是实现线边物料零占用的有效方法2 2、JITJIT物料物料: :指供应商根据主装企业的生产计划和生产进度指供应商根据主装企业的生产计划和生产进度, ,提前将物料送到分装区，这种物料称为提前将物料送到分装区，这种物料称为JITJIT物料，同步化供物料，同步化供货是货是JITJIT供货的最理想的方式。供货的最理想的方式。JITJ

13、IT物料一般包括体积大、笨物料一般包括体积大、笨重的、易碎的、易变质的物料，如包材、板金件、玻璃、车重的、易碎的、易变质的物料，如包材、板金件、玻璃、车桥等。一般适合就近供应商供货。桥等。一般适合就近供应商供货。29JIT物料物流程序物料物流程序供应商按计划供货分装区域待检免检合格否分装生产作业计划生产排序配送作业看板电子标签计划生产装配空箱回收待处理待处理否否是是30具体管理要求：具体管理要求： 合理确定分装区物料最小储存量合理确定分装区物料最小储存量 合理确定送货间隔期合理确定送货间隔期 合理规划设计周转容器或工位器具合理规划设计周转容器或工位器具 扩大工位器具适用比例扩大工位器具适用比例 优化物流信息系统优化物流信息系统31（1）库存物料的概念及其管理要求）库存物料的概念及其管理要求库存物料是指按订单采购的物料。具体要求：库存物料是指按订单采购的物料。具体要求： 符合批次管理和先进先出符合批次管理和先进先