第四章第三节工程项目管理的组织

1、第四章第三节工程项目管理的组织1、组织的概念组织的含义 组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作为动词。1）组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、 职责分工、规章制度和信息系统等目标而建立的管理机构。这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成一定的任务，并为此而处 理人和人、人和事、人和物之间的相互关系。2）组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定的 权力和影响力 ，为达到 定目标 ，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之间关系的行 为。2、组织内容其内容主要包括：1、组织系统的设计 组织设计是指选择确定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职 责，

2、确立基本的规章制度。它包括生产指挥系统的组织设计和职能部门组织的设计。2、组织关系 组织关系就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信 息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。3、组织的运行 组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作 顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要落实好三个关键问题： 一是人员配备，二是业务范围，三 是信息反馈。4、组织的调整 组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的组织系统的 缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合。它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订，责任系统的 调整以及信息系统的调整等。3、建

3、立项目组织机构的设计原则1）在分级管理时，对工作任务和职权进行分解，并设置一定的组织机构和配置专门的人员，称为分工以及下级人员之间的接触关系有2）管理层次 设置多少管理层次，要视企业规模大小而定。我国的建筑企 业，一般设置两级或三级管理。两级管理是指公司 - 项目经理部两个层次； 三级管理是指公司 - 分公司 项目经理部等三个层次。3）管理幅度管理幅度过大或过小都会影响工作。管理幅度过大，会造成领导者顾此失彼；管理幅度过小，又不利于发挥领导者的能力，造成浪费。管理幅度的大小与多种因素有关，其主要因素如下：序号影响管理幅度的因素幅度大幅度 小1领导者本人的能力强弱2下级的能力强弱3工作的复杂程度

4、简单复杂4责任的大小小大5例外工作的多少少多6业绩的评价易难7一次接触时间短长确定管理幅度时应注意： 领导者的工作量随管理幅度的增加而成倍地增加。 这因为，领导者的工作量与本人和下级的接触关系，关，即取决于工作关系的多少。如下图所示：A B C管理幅度与工作关系在图 A 中，管理幅度为 1，其工作关系也是 1；在图 B中，管理幅度为 2， 其工作关系则为 3；在图 C中，管理幅度为 3，则工作关系为 6。所以随着管理 幅度的进一步增加，其工作关系将以更快的速度增加。这些工作关系，有的需 要领导者直接处理， 有的需要领导者协调处理， 结果都会导致领导者的工作量 大幅度地增加。4、项目的组织机构形

5、式主要有以下几种：1）直线制（1）直线制的含义：直线制组织机构，又称为军队式制组织机构，它是指 在组织机构中 只设管理层次， 不设职能部门， 项目 各层次的领导对本级的一切 管理工作全面负责 ，统一指挥的一种组织机构形式。2）直线制的特点（ 1）结构简单，关系明确。（ 2）权责分明，易于统一 指挥。（ 3）领导者没有参谋和助手。3）由于不设职能部门， 领导者也就没有参谋和助手， 什么工作都需要领导 者自己亲自管，无法实现管理工作专业化，不利于提高管理水平。同时对领导 者的素质要求较高。4）适用范围：直线制只适用于技术简单、规模不大的小型项目。 现代的建筑项目一般不采取这种组织机构形式。2）职能

6、制（1）职能制的含义：它是指在各管理层次之间设置 职能部门 ，上下层次通过 职能部门进行管理 的一种组织结构形式。（2）在职能制组织结构形式中， 各级领导不直接指挥下级， 而是指挥职能部 门，由职能部门在所管辖的业务范围内指挥下级。（3）职能制的特点：职能制是由泰罗首创，是专业化管理发展的产物。 ·实行管理业务专业化；职能制强调了管理业务的专业化，有利于发挥各类专家在项目管理中的 作用。·易于提高工作质量； 由于管理人员工作单一， 易于提高各类工作的质量。·存在多头领导。这种管理组织机构没有处理好管理层次和管理部门之间的关系， 存在多头 领导，是一种多头领导的模式

7、，下级执行人员接受多方面的指令，无法统一行 动，不能形成统一指挥，也分不清责任。（4）适用范围：无实际应用价值。 职能制存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不采用这种组织 机构形式。3）直线职能制（1）直线职能制的含义：它是指将直线制和职能制相结合而形成的一种组 织机构形式。直线职能制这种组织机构，在各级管理层次中设置职能部门（或人员）， 但职能部门只作为本层次领导的参谋和助手， 在分工的业务范围内从事管理工 作，不直接指挥下级人员或部门， 只是和下一层次的同类职能部门构成业务指 导关系。职能部门的指令，必须经过同层次的行政领导批准才能向下传达。各 管理层次之间按直线制的原理构成直接

8、的上下级关系。（3） 直线职能制的特点： 直线职能制组织机构，是综合了直线制和职能制的优点，具有以下特点：（1）保持直线制统一指挥的特点；（2）满足了职能制对管理工作专业化的要求；（3）职能部门之间的横向联系较差；（4）直线系统和职能系统之间容易产生矛盾。3、适用范围：适用于生产场所固定的各类项目4）矩阵制（1） 矩阵制的含义： 它是指将按 职能划分的部门 和按工程项目 （产品）设立的管 理机构 ，依照矩阵方式有机结合起来的一种组织机构形式。矩阵制组织机构以工程项目为对象设置， 各工程项目管理机构内的管理人员从 各职能部门 临时抽调， 暂时归项目管理机构的负责人统一领导， 等到工程项目 完成交

9、付使用后又回到原职能部门或到另外工程项目的组织机构中工作。（2）矩阵制的特点：·组织结构灵活； 矩阵制的组织结构具有灵活的特点，它可以根据工程 任务的具体情况灵活地组建与之相适应的管理机构。·项目管理机构的工作目标明确； 项目管理机构的工作目标明确， 能够围 绕工程项目的建设开展各项工作， 便于协调机构内各类人员的工作关系， 调动职 工的生产积极性；·组织结构的稳定性差； 矩阵制的组织结构经常变动，稳定性差，尤其是 业务人员的工作岗位在经常变动。（3）适用范围：适用于生产经营场所流动，单件性生产的项目。如建筑项目的中下层机构普遍采取这种形式。5）事业部制1）事业部

10、制的含义 :它是指在公司 统一领导下 ，按地区或按工程（产品） 类型 成立相对独立的生产经营单位的一种组织结构形式。这种按地区或工程类型成立的相对独立的生产经营单位，称为事业部。按事业部建立组织机构， 总公司只保持最基本的决策权和对各事业部最 高领导的任命权 ，各事业部有相对独立的生产经营权，有自己的产品、市场和 组织机构，经济上独立核算。事业部制其实质上是一种分权制。2）组织机构的形式如下：3）事业部制的特点： ·事业部有比较大有权力； 总公司的下属机构 事业部有比较大有权力， 可以根据本事业部业务的实际情况灵活地进行经营。·公司本部摆脱了日常事务的缠绕； 公司本部摆脱了

11、日常事务的缠绕，有利于公司本部集中精力研究项目 的大政方针。·公司本部的权力相对弱化，不易控制下级单位。4）适用范围：适用于大型项目，特别是市场分散、产品类型多、跨地 区的大型项目。 在建筑项目中对于远离公司基地， 又有较稳定任务的地区， 往往成立事业部负责该地区的生产经营活动。5、目前我国的建筑项目普遍采取了下列两种形式：（一）两级管理的组织机构形式 实行两级管理的建筑项目， 通常设置公司 - 项目经理部等两个管理层 次，一般按矩阵制的原理组成项目的组织机构。大型建筑项目，为了管理工作的需要，通常实行三级管理，即公司 分公司 项目经理部，远离公司基地的地区设立事业部。 具体形式是职

12、能制、事业部制和矩阵制的复合体。其结构如下：显然，项目经理部只是项目组织机构中的一个基层组织。6、施工项目经理部的规模设计 项目经理部要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点来设置。 目前，国家对项目经理部的设置规模尚无明确规定。大中型项目经理部可 以设置专业的职能部、室；小型项目经理部殊一般只需设置职能人员。根据有 关企业推行施工项目管理的实践经验来看，一般按项目的使用性质和规模来划 分和确定施工项目经理部的规模，常见的分类主要是分三类。1）一级施工项目经理部基本条件是：（1）建筑面积在 15 万平方米以上的群体工程；（2）建筑面积在 10 万平方米（含 10 万 m2）以上的单项工 程；（3）投资规模在 8 千万元以上各类工程。2）二级施工项目经理部基本条件是：（1）建筑面积在 10-15 万平方米的群体工程；（2）建筑面积在 5-10 万平方米的单项工程； （3）投资规模在 3-8 千万元各类工程。3）三级施工项目经理部 基