绩效管理在某石油工程公司管理中的应用

1、第四章 绩效管理在渤海石油工程股份有限公司管理中的应用4.1 渤海石油工程股份有限公司历史情况简介4.1.1 中国海洋石油总公司简介：一、 历史简介： 中国海洋石油总公司是中国三大国家石油公司之一 ,于 1982 年 2 月成立，是国务院直属特大型企业，注册资本 500 亿元人民币，现有职工 2.4 万人，总部设在北京。依据中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例， 中国海油负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源， 是中国海上石油和天然气的最大生产者。 公司主要从事油气勘探 开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融 业务。目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、

2、一家研 究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务 公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳 牌公司合营一家石油化工公司。经过 20 多年的发展，中国海油目前已成长为全球最大的石 油和天然气勘探与生产企业之一， 经营效绩连续多年在中国大型 国企中名列前茅。 2003 年共实现销售收入 521 亿元，利润 144 亿元，纳税 65 亿元。至 2003 年底，公司总资产达 1167 亿元， 净资产达 676 亿元。在持续快速发展的同时，中国海油成功登陆国内外资本市 场。其负责海上油气勘探开发的控股企业中国海洋石油有限公司 于 2001 年在香港和纽约成功上市， 200

3、2 年下属专业技术公司 海洋石油工程股份公司和中海油田服务股份公司分别在上海和 香港上市。三支股票在资本市场表现优异， 海工公司股票在 2003 年 10 月入选上证 180 指数样本股。 2003 年 5 月，有限公司首 开中国企业发行 30 年债券先河，成功发行 5 亿美元全球债券， 为中国国企在国际超长期债券市场树立了良好形象。为加速国际化进程， 实现跨越式发展， 中国海油近两年进行 了一系列与核心业务紧密相关的并购。先后并购了西班牙 Reposol 公司在印度尼西亚的油田， 成为印度尼西亚最大的海上 石油生产商；取得在澳大利亚西北大陆架天然气项目内合资实体 - 中国液化天然气合资企业

4、25% 的股权，并获得该项目特定生产 许可证、租赁所有权及勘探许可证大约 5.3% 的权益；通过两次 收购，拥有印度尼西亚东固液化天然气项目 16.96% 的权益；签 订了收购澳大利亚高根项目部分权益的协议， 将达成业界最大一 笔液化天然气交易。在国内发展方面，除了不断在中国海域取得新的油气发现， 保证储量逐年稳步增长外，近年来中国海油大力拓展中下游领 域，通过实施一批世界级规模的项目来构建上下游一体化、 综合 型能源公司的新型产业布局。与英荷皇家壳牌集团共同投资 43 亿美元，建设国内最大的石化企业 - 中海壳牌项目。率先涉足进 口液化天然气项目，在开工建设广东、福建两大 LNG 项目、浙

5、江 LNG 项目进入实施阶段的同时，继续积极开拓沿海液化天然 气市场。中国海油的战略目标是 :以较快的发展速度、较强的盈利能 力和较好的发展质量在 2008 年建成具有国际竞争力的综合型能 源公司，全面建成现代企业制度。在此基础上，建设一个国际一 流的综合型能源公司。中国海油的发展战略是 :协调发展战略；科技领先战略；人 才兴企战略和低成本战略。组织机构:图 4-1 中国海洋石油总公司组织结构示意图三、 中国海油历史上的重大改革与重组石油行业是一个专业化分工非常明细的行业， 油公司是指以 油气勘探开发为主营业务的公司。 专业服务公司是指为油气勘探 开发提供专业技术服务的公司，如物探、钻井、测井

6、等。国际石 油公司的一般体制模式是集中精力搞勘探开发业务，油田的投 资、销售、决策都是高度集中的。它不搞专业技术服务业务，专 业技术业务由专业公司承担。双方通过市场原则提供服务。我国的石油企业是计划经济条件形成的大而全模式， 油田既 有勘探开发队伍又有专业技术服务队伍， 还有一部分承担社会服 务和生产后勤支持的生产后勤单位， 称为基地公司。 大家同属一 个石油局，甲乙方不分，管理效率较低，即不利于油公司发展， 也不利于专业公司发展。 海洋石油作为从当年计划经济体制下脱 胎而来的石油企业， 拥有两大地区公司， 即渤海公司和南海西部 公司，这两家地区公司既承担油公司职能，又有专业服务业务。 地区公

7、司拥有勘探开发的决策权和销售权。油公司、专业公司、 基地公司实行三条线管理，是我国石油界多年追求的体制目标。 （一） 1994 年，专业公司从地区公司分离，向油公司体制迈 出一大步。为了建成国际石油公司的体制模式， 中国海洋石油总公司决 策层不断创新管理，深化体制改革，作出了“油公司集中统一， 专业公司相对独立，基地系统逐步分离”的决策，并扎实推进。 首先是三大集中“决策、资金、销售”集中，基本上确立了 油公司体制与运行模式。1993 年，海洋石油决策层以恢宏的改革气度和务实的工作 精神，瞄准建立国际油公司体制，进行了体制改革的探索。先是 完善“油公司”体制， 集中油气勘探开发的投资决策权、

8、油气销 售权，实现了资金的统一使用。1994 年初将各专业公司相继从地区公司中分离出来，让其 走上自主经营发展的道路。 这一系列改革措施突出了海洋石油行 业油公司占主导地位的体制特点。 初步完成了与国际上石油公司 管理体制的接轨。为以后的重组上市奠定了初步基础。（二） 1999 年核心业务上市，真正建成油公司体制。1999 年元月，总公司新任总经理卫留成明确提出，要进一 步加大改革力度， 用两年时间基本建立海洋石油现代企业的管理 框架。专业公司尽快走向“四自”道路， 历史形成的后勤基地要 依托主业建立支柱产业，面向社会自我发展。为了适应中国将加入 WTO 的新形势， 应对更加严酷的国际 国内市

9、场竞争， 1999 年 4 月，中国海油再次召开党组扩大会， 提出了“围绕资本运营加快资产重组和体制改革”的总体思路。 卫留成总经理指出， 资本运营对企业的资产重组、 体制改革和机 构调整提出了新的要求， 将原来的地区油公司从地区公司中剥离 出来，油气资产重组整体上市势在必行。这要求我们抓住契机， 因势利导，深化分离油公司、专业公司和基地系统的改革，以此 带动企业经营机制的转换。体制改革是实现资产经营的客观要 求，也是转换机制的前提。加快实行资产重组已是大势所趋。1999 年7 月，中国海油召开党组扩大会议，传达十五届四中全 会和中央经济工作会议精神。 总公司党组再次明确提出， 全面实 现资产

10、重组，加快资本运营步伐，实现投资主体多元化，改制上 市，走国际资本运营的道路。通过改制，实现资产所有者和经营 者的分离，形成新的企业经营机制。在这两次党组扩大会议精神的直接推动下， 中国海洋石油总 公司开始了历史性的体制改革。 1999 年 6 月 16 日，南海西部 公司机关组建； 7 月底，南海东部公司基本完成机构重组工作； 8 月 16 日，渤海公司机关改革结束； 8 月 20 日，中国海洋石油 有限公司在香港注册成立； 9 月 15 日，中海石油（中国）有限 公司在天津成立； 9 月 16 日，由勘探开发研究中心、生产研究 中心和四个地区院所组成的中海石油研究中心在京揭牌； 9 月 2

11、4 日，东海公司机构组建工作结束； 10 月底，总公司机关、有 限公司机关组建工作结束。到 1999 年底，中国海油基本实现了 总公司党组提出的公司结构调整和体制改革的目标。 基本建立了 真正意义上的油公司管理体制， 实现了基地系统与油公司在体制 上的分离， 并确定了基地作为企业进行经营的机制， 专业公司的 改革重组稳步进行。2001 年 2 月，有限公司海外成功上市，使中国海油由生产 经营型企业转变为资本经营加生产经营型企业， 同时带来了中国 海油运行机制的根本变化， 市场导向决定了生产、 经营及决策管三） 专业技术公司重组。1999 年 6 月 1 日，由平台、海工和设计三家专业技术公司

12、重组合并成的海洋石油工程公司正式运营， 此举大大增强了专业 公司的竞争力。 重组完成后， 海洋石油工程公司改制为股份公司 积极谋求国内上市。2002 年 2 月 5 日海油工程股份公司在上海证交所 A 股上 市。2002 年初，中国海油对所属为海上石油及天然气勘探、开发及 生产各个阶段服务七家专业技术公司进行重组，谋求在香港上 市。2002 年 11 月 20 日，中海油田服务股份公司在香港挂牌上 市，当天以 1.84 港元开盘，较发行价上涨 9.5 。至此，中国海油所属十家专业公司重组为两家， 并全部进入 海内外资本市场4.1.2 渤海石油工程股份有限公司情况简介一、 公司简介：海洋石油工程

13、股份有限公司， 由中海石油工程设计公司、 中 海石油平台制造公司、 中海石油海上工程公司、 中国海洋石油南 海西部公司和中国海洋石油渤海公司发起创立。 是一个集海洋工 程研究设计、建造、安装、海底管道铺设、海洋平台维修和海洋 工程科技开发为一身的总承包公司。为国家甲级工程设计单位、 国家一级施工企业，并取得了天津市产业园区高科技企业认证。公司在职职工 1210 人。拥有熟悉国际标准规范、掌握国际 先进技术并善于进行工程项目管理的各类工程技术人员 340 人。 公司拥有国际先进的海洋工程设计软件；在天津塘沽和广东 湛江建有年加工能力分别为 3万标准吨和 1.5 万标准吨的施工场 地；拥有各类大中

14、型船舶 9 条，其中正在建造的大型起重铺管船 “蓝疆”号起重能力达到 3800 吨，同时具备铺管作业能力，居 中国同类船舶之首。公司能够承担 5 150 米水深各类油气田开发工程的建设， 在海洋深水设计、 安装方面具有技术装备优势， 先后为中国海洋 石油总公司、美国阿科公司、阿莫科公司、菲利普斯公司、德士 古公司、 法国道达尔公司等国内外业主提供了优质的服务， 业务 范围遍及中国各海域和东南亚地区。 多次获得阿科公司、 阿莫科 公司、菲利普斯等国际知名公司颁发的优质工程和安全施工证 书，有 17 个项目获得了国家科技进步奖，本公司总承包的海南 崖城 13-1 气田陆地终端工程获得了国家建筑质量

15、的最高奖 鲁班奖。海洋石油工程股份有限公司将立足于国内国际两个市场，实 施以海洋工程主业为依托的资本扩张战略，逐步成为经营规模 化、市场国际化、人才现代化的海洋工程总承包商。二、 经营业务 :公司具有从 5 米到 150 米水深、多地震、多台风、严重冰 情、高粘度稠油、 高压力等不同环境条件及不同油品特性的油气 田开发工程建设的丰富经验， 按照国际标准和国外先进标准先后 完成了 10 余个油气田开发工程不同阶段的工程设计，建造和安 装了 100 余座各类海洋钢结构物，设计铺设了 1000 余公里各 种结构类型的海底管道，并成功设计了 50000 吨级以上的浮式 生产储油装置 10 余艘。其它业

16、务 : 海洋油气田上、下游开发工程的设计、建造、运输、安装与 调试海底管线、海底电缆的设计和铺设 海陆油气生产处理设施的安全评估、水上水下检测维修 海陆油气生产处理设施的无损检测、计量检测 环境研究及环境影响评价工业与民用建筑设计及普通钢结构物制造 压力容器、橇块设计、制造与安装 工程防腐设计与施工钢管卷制加工特种船舶的设计与技术服务二、 公司业绩：海洋石油工程股份有限公司先后按国际标准完成了 10 余个 中国海域内油气田开发工程不同阶段的工程设计， 为中国海洋石 油总公司、美国阿科公司、法国道达尔公司等国内外业主设计、 建造和安装了 100 余座各类海洋钢结构，参与了渤海海域全部 油气田开发

17、工程的设计、建造、安装和调试，并四次赴中东、东 南亚，成功地进行了海上平台建造与海底管线铺设， 赢得了中外 业主的广泛赞誉。4.2 引入绩效管理后公司的变化本篇论文对渤海石油工程股份有限公司引用绩效管理的重点侧重于组织结构和模式分析，以下是对这两方面的分析研究：4.2.1 公司组织结构的变化一、 公司重组前的组织结构图：渤海石油公司图 4-2 重组前渤海石油公司组织结构图中海石油平台制造公司图 4-3 中海石油平台制造公司组织结构图中海石油海上工程公司经理办公室党群办公室财务部市场开发部小车队105 船106 船108 船109 船306 船03船308 船综合作业队2船25船中海石油工程设计

18、公司生 产 计 划 部质 保 技 术 部结 构 设 计 部机 电 设 计 部工 艺 设 计 部环 境 研 究 中 心建 筑 设 计 所信 息 档 案 中 心工程计算器中图 4-5 中海石油工程设计公司组织结构图司重组后的组织结构图：图 4-6 组织结构图三、 公司扁平化组织结构分析：(一) 组织扁平化的结果及对员工的影响：1. 在扁平化过程中，企业组织结构发生的最为直接而明显的 变化：1) 组织结构的中间层次明显减少；2) 职能部门被精简，其专业化篱笆被打破；3) 组织的管理幅度加大；4) 管理权限下移；5) 横向流动方式成为员工在组织内流动的主要方式；6) 员工在组织内的纵向流动即晋升的可能

19、性降低；7) 组织内冗员显现出来。2. 员工在企业组织结构扁平化过程中产生多方面的冲击和影 响：1) 以纵向晋升为主要激励方式的作用消失或削弱；2) 以职能部门为指向的稳定工作岗位和心理归属期望淡化；3) 权力、责任、利益重新分配，一些员工特别是中层管理者会 失去原岗位和手中的权利，从而产生较大的失落感；4) 员工的个人角色发生变化， 充当多样化角色成为员工的必备 能力；5) 员工的重新学习任务加大。(二) 扁平化组织结构的利与弊：1. 扁平型组织结构的优点 :1) 扁平型组织结构由于管理层次少，使得管理人员减少， 各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而 节约了管理费用；2)

20、 扁平型组织结构通过管理层次的减少， 缩短了上级与基 层之间的互动距离与心理距离， 密切了上下级关系， 改善和加强 了纵向的沟通联络，使上下级之间接触增多，感情加深，共识增 多；更加容易达到默契和协调；3) 有利于促进基层管理人员的成长。 因为随着管理幅度的 加大，上级对下级的指导与监督减少， 下属不能期望从他的上司 那里得到很多帮助， 下属要有效地行使指挥， 就必须努力提高自 己的管理能力和管理水平。 同时这也加重了下属的管理责任， 使 下属更多地需要自己做出决策。有迅速提升承担重要职责的机 会，对地位较低地下属人员会起到有力地激励作用， 这会加速下 属的成长和成熟；4) 有利于提高决策的民

21、主化程度。 下属在决策中的作用增 强，发言机会增多， 同时也由于上级把主要的作业责任授权给了 下级，这就使得高层领导有更多的时间和精力精心决策；5) 由于管理层次减少，使上下级信息流通加快，决策更加 迅速，经营机会把握得更好。2. 扁平型组织结构的弊端：1) 随着管理幅度的加大， 每一个主管人员直接领导的下属 可能增加较多，这样一来，上司对下属的指导可能会有所减少， 对下属的监督与控制也可能不那么严格了；2) 扁平型组织结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络，但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难；3) 上级的权威受到挑战。(三) 对企业扁平化的建议：企业组织结构的扁平化并非是一蹴而就

22、的事情， 它是一项长期的、艰巨的重大变革，涉及的人多面广，是一项复杂的企业系 统工程。因此应有计划、有层次、有步骤地进行。需要考虑以下 几点：1. 实行危机管理，强化危机意识。当经济景气时，企业只要把自己放在适当的市场环境中， 便可确保企业盈利。 但市场不 是一成不变的， 企业也是有其生命周期的， 当经济不景气或竞争 加剧， 企业面临生死存亡之际， 常规性策略的使用也许是杯水车 薪，无济于事，于是企业开始确认组织变革的必要性，必然把工 作的重点转向其自身组织结构的重组与调整上， 以增强企业的竞 争力。企业在危机时实施组织结构的扁平化， 尤其是在企业景气 时，通过合理的预期，主动对企业组织结构实

23、施扁平化措施，这 对一个企业的持续发展来说，是非常重要的；2. 说服与激励员工。通过广泛的舆论宣传，激励员工，设 法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键， 要用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性， 同时强 调其个人未来发展的良好机遇； 否则，不管是在企业组织重组过 程中还是在重组后， 士气和生产率都会显著下降， 最终导致整个 改组工作的失败；3. 充分发挥计算器的辅助和替代功能。 当前计算器信息网 络化的普及对传统的组织结构形成巨大冲击， 因而必须加大计算 器信息硬件的投入和软件的开发， 充分利用计算器信息技术， 来 实现组织间的沟通。 这样可以为组织结构向扁平化转变

24、创造有利 的条件，提高组织运行效能；4. 精兵简政，重视人才。企业应根据实际情况适当减少组 织结构的层次， 对于可以用计算器代替的中间管理层人员应考虑 重新予以安排。 组织结构扁平化还需要企业具备一批高素质的专 业人才， 员工除了熟悉自己的岗位外， 还须对其他相关知识有所 了解。为此，企业必须落实一系列人才开发、培养和激励的有效 措施，为组织结构形式的转化奠定人力资源基础。4.2.2 公司重组后引入绩效管理的模式 公司引入的绩效模式采用了第二章中所介绍的 360 度反馈 模式。下面对此模式进行分析研究：一、 360 度反馈的产生和发展： 从欧美等国家企业组织与个人职业生涯规划的历史来看， 早

25、在 20 世纪 40 年代，人们就开始利用 360 度的评价方法对其组 织的绩效、发展变化等进行评价。如英国军方在 40 年代初期所 设立的评价中心对其部队的战斗能力及士兵的选拔等进行的评 价就基本采用了这种评价方法。 到了五六十年代， 这种评价方法 主要用于管理者能力的评价与筛选及工作评价。 70 年代则主要 是用于经理主管人员的筛选、项目评价与安置。到了 80 年代， 360 度反馈日趋完善， 成为跨国公司人力资源评价与绩效评价的 首选工具。从中国组织管理发展的历史来看， “走群众路线”、“从 群众中来，到群众中去”等观点实际上体现了 360 度反馈的思 想。只不过与外国 360 度反馈相

26、比，这种评价缺乏详细的、标 准的操作程序与原则。当前流行的 360 度反馈方法的产生和发展首先起源于现代 经济、科技的飞速发展带来的客观要求。传统的绩效评价，多是 自上而下，主要由被评价者的上级对他的工作进行的单向评价。但是，知识经济时代的到来，市场变化越来越快，要求企业加快 建立职业经理人队伍；管理者职权范围的扩大、扁平化结构、参 与式管理、团队协作，特别是矩阵式管理的出现，使得管理环境 更加复杂，员工与企业之间的关系也在发生着前所未有的调整和 变化。例如：在企业中，知识型员工的不断增加需要参与式管理 和更多的授权。 关于客户服务受到更多的关注、 对质量品质的重 视以及员工关注个人职业生涯规

27、划等新管理概念和管理方式的 客观要求，都使得传统人力资源的自上而下的单向绩效评价方式 和结果导向不再适应当今人力资源管理的需要。 另一方面， 从评 价方法学的角度来看， 360 度反馈的产生和发展符合管理评价科 学化的要求。 人们发现个体的工作行为， 即关系绩效实际上能够 更好地预测成功， 这时的评价结果即强调结果， 也强调工作的过 程和个人努力程度， 使得评价更能客观地反映员工的业绩和行为 表现。由于 360 度反馈方法能够真实全面、客观有效地对员工的 绩效进行评价，所以现在越来越多的国际知名大企业开始使用 它，并将之与公司员工的开发、晋升等相联系。二、 360 度反馈的主要内容、目的及程序

28、：（一）360 度反馈的主要内容 ： 传统的绩效评价系统往往是基于 MBO（目标管理） 思想的。 MBO 有许多优点，但缺少对组织内人员的考虑。上级真正观察 到下级工作的时间其实是很少的，有的管理人员认为只有 10% 左右。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级 往往不能给下级提供足够的反馈。 上下级之间的私人感情往往对 下级的绩效评价有重大的影响。 重结果而轻行为易导致员工不惜 代价去追求短期硬指标的实现， 而忽视了许多有利于长远目标实 现的行为。 与传统的一些评价方法相比， 360 度反馈系统从多个 角度来反映员工的工作，它基于上级、同事、下级和客户等信息 来源收集信息、评价绩

29、效并提供反馈，使得结果更加客观、全面 和可靠，特别是对反馈过程的重视， 使评价起到 “镜子”的作用， 并提供了相互交流和学习的机会。360 度反馈建立在管理学、 心理学和行为科学的理论基础之 上，如测量理论、印象管理理论和控制理论等。从信息加工过程 的角度，我们可以勾画出一个 360 度反馈过程模型，如图 4-6图 4-7 360 度绩效评价过程从图 4-6 可以看出， 360 度反馈过程是一个“系统工程” ， 包括确定评价目的、评价方式、进行各种相关培训、多源评价和 收集评价信息、 进行反馈以及事后培训等环节， 各环节之间又是互动的。 从输出结果来看， 360 度反馈过程非常注重员工发展和组

30、织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。360 度反馈最主要概念，是由员工自己、上级、直接下属、 同事、甚至顾客等全方位的各个角度来评价员工的绩效表现。a) 员工自评 所谓“员工自评”，是让员工针对自己在工作期间的绩效表 现，或根据绩效表现评价其能力和潜能并据此设定未来的目标。 因为，当员工对自己做评价时，一般会降低自我防卫的行为，而 更了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发之处。一般而言， 员工自评的结果通常与主管评价相比较。 但大部 分的情况是， 与主管或同事的评价相比较， 员工常会给予自己较 高的分数。b) 同事评价同事评价， 是指由同事互评绩效的方式， 来达到绩效评价

31、的 目的。对于一些工作而言，部属彼此间一起工作的时间很长，所 以他们相互间的了解可能会比主管对部属来的多。 此时，他们之 间的互评，可能比较客观。而且， 部属之间的互评， 可以让彼此知道自己在人际互动这 方面的能力。评价的结果，也可以让部属了解在同事眼中，自己 在团队合作、人际关系上的表现如何。c) 下属评价由下属来评价主管， 这个观念对传统的人事工作者而言似乎 有点不可思议。 但今天确有愈来愈多的公司让员工评价其主管的 绩效，此过程称为“向上回馈” 。这种评价的方式对主管发展潜 能上的开发特别有价值。 主管可以透过员工提供的回馈， 清楚地 知道需要加强哪些方面的管理能力。d) 客户评价 客户

32、评价，对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯 有客户最清楚员工在客户服务关系、 业务能力等方面的表现与态 度如何。e) 主管评价 主管评价，意味着绩效评价的工作，是由主管来执行。事实 上主管评价也是绩效评价中最常采用的方式。 因此身为主管必须 熟悉评价方法， 并善用绩效评价的结果作为指导部属、 发展部属 潜能的重要依据。(二) 360 度反馈的目的： 英国学者格雷厄姆在他的，人力资源管理 工业心理学与人事管理一书中指出，绩效评价的目的有四种：1. 协助管理者依照下级的表现、绩效决定增加多少工资；2. 决定员工将来任用，例如他是否留任现职、调任、晋升、降 职或解雇；3. 了解是否需要培训，例

33、如，如果给予适当培训，可望有何 种范围的绩效改进；4. 告知他的成果，承认他的贡献，给他与上级讨论工作的机绩效评价的目的对评价内容及标准的确定、 评价方法的选择 等具有重要决定作用。 360 度及效评价的主要目的， 可以是对员 工进行行政管理，如提升、工资确定或及效评价等，也可以是服 务于员工的发展、 测定顾客和消费者相关的行为及感知、 连续性 计划、企业文化评价、组织变革、创新等等。实践证明，当用于 不同的目的时， 同一评价者对同一被评价者的评价会不一样； 反 过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当 360 度反馈的主要目的是进行行政管理，服务于员工的 提升、工资确定等时

34、，评价者往往就会考虑到个人利益得失，所 做出的评价相对来说难免会有一定程度的误差； 而被评价者也就 会怀疑评价者评价的准确性和公正性。当 360 度反馈的主要目 的是服务于员工的发展时，评价者所做的评价会更加客观和公 正，而被评价者也更愿意接受评价的结果。（三）360 度反馈的程序：为了保证评价达到预期目的， 360 度反馈对实施过程有着严 格的要求， 否则只是改变现有的评价的维度和方式， 不仅不能体 现其优越性， 而且可能会带来许多问题。 根据公司人力资源部主 任的描述及对其他方面的了解，以下对 360 度反馈的过程进行 了一下总结：i. 第一阶段，评价项目设计首先，决定是否采用 360 度

35、反馈方法，需要进行需求分析 和可行性分析。 在确定实施该评价方法后， 应编制基于职位胜任 特征模型的评价问卷（或称自定义问卷） ，这些问卷可以针对本 企业的特殊要求来编制， 也可以向咨询公司购买成型的问卷， 但 一定要考虑周到， 不能简单搬用基于外国文化、 不同行业的问卷， 最好做一些需求调查，再决定采用什么评价问卷。ii. 第二阶段，培训评价者组建 360 度反馈队伍。此处应注意的是对于评价者的选择， 无论是由被评价者自己选择还是由上级指定， 都应该得到被评价 者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。然后， 对被选拔的评价者进行如何向他人提供评价和反馈方法的训练 和指导。iii.

36、第三阶段，实施 360 度反馈360 度反馈的实施阶段主要包括以下环节：（1 ） 实施 360 度反馈需要对具体实施过程加强监控和质 量管理。比如，从问卷开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收 卷和加封保密的过程， 实施标准化管理。 如果实施过程未能做好， 则整个结果则可能是无效的；（2 ） 统计评价信息并报告结果。目前，已有专门的360度反馈软件对于统计评分和报告结果的支持， 包括多种统计图表 的绘制和及时呈现，使用起来相当方便；（3 ） 对被评价者进行如何接受他人的评价信息的培训， 可 以采用讲座和个别辅导的方法进行， 关键在于建立对于评价目的 和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个

37、方面，更要 让被评价者体会到， 360 度反馈结果最主要的是用于为员工改进 工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议；（4 ） 企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划， 这一环 节也可以由咨询公司协助实施， 由他们独立进行信息处理和结果 报告。其优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解 决方案和发展计划指南。 但是，企业的人力资源管理部门应当尽 可能的在评价实施过程中起主导作用。 因为，任何企业都有自己 特有的问题， 而且，企业的发展战略与支持员工的工作行为息息 相关，涉及到市场竞争的策略等内容， 如果由多方面的专家结合 进行，评价效果会更好。iv. 第四阶段，反馈面谈在这一阶段要确定进行面

38、谈的成员和对象， 进行有效地评价 反馈，帮助被评价者改进绩效和进行职业生涯规划。v. 第五阶段，效果评价 主要指现场评价和反馈工作完成后， 需要进行的工作， 包括两个 步骤：（1 ） 确认执行过程的安全性。由于 360 度反馈中包涵了 下级、同事及其它人员的评价， 要检查信息收集过程是否符合评 价要求。此外，在信息处理时，还应当考虑不同信息来源的评价 准确性的差异；2 ） 评价应用效果。客观评价这种方法的效果，此外，应当总结评价中的经验和不足， 找出存在的问题， 为下一次评价积累经验，从而不断完善整个评价系统。三、 360 度反馈的特点及优劣分析：（一）360 度反馈的特点：1. 全方位、多角

39、度 从任何一个方面单独去观察员工作出的判断都难免片面。360 度反馈的评价者来自企业内外的不同层次， 这样对被评价者 的了解更深入， 因此得到的评价信息角度更多， 使得评价结果更 全面、更客观。同时，员工对管理者的直接评价实际上促进了员 工参与管理。2. 基于胜任特征 胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区 分开来的个体潜在的深层次特征， 它是工作行为设计的依据。 这 是因为，在及效评价中，仅仅强调工作产出的评价是不全面的， 因为它实际上并没有涵盖绩效的全部内容。 在实际中， 不可能也 没有必要对于员工工作行为的评价面面俱到， 而应该抓住关键性 的工作行为要素，即把影响绩效表面的深

40、层次的东西揭示出来。 这里的界定标准不是合格， 而是能区分表现优异者和表现平平者 的胜任特征，360 度反馈项目的设计依据就是职位的胜任特征评 价模型。3. 误差小360 度反馈的评价者不仅来自不同层次， 而且每个层次的评价者都有若干名，评价结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。4. 分类评价这对不同的评价者， 例如公司管理者职能部门总经理和业务 部门总经理、 营业部门总经理等分别使用不同的评价量表， 针对 性强。与传统方法相比， 它需要对收集到的大量表格和评价信息 进行分门别类的统计和分析， 绘制多种统计图表， 从中发现问题， 提出评价意见。5.

41、 实行匿名评价为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑 360 度反 馈采用匿名方式， 使评价者能够客观的进行评价。 另外通过开放 式问题，搜集到很多比较中肯的评价意见。（二）360 度反馈的优点分析：通过以上对其特点的了解并结合实践，对于 360 度反馈的 优点总结如下：1. 它同传统的绩效评价方法相比具有更多的信息渠道。 与 只有上级和员工介入的方法相比更有可能发现问题或员工的优 点。2. 在传统的绩效评价方法中，只有上级对下级进行评价， 员工有可能对得到的反馈信息持怀疑态度， 因为它只来自一个人 的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见。在 360 度反馈 法中，如果从上级、同事、下级

42、和客户得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。3. 采用 360 度反馈系统，可以表明团队对员工的评价非 常重视。 团队中越来越多的工作是由团队而不是个人完成， 个体 更多的服从管理小组的管理，而不是单个管理者的管理。这样， 员工的工作表现就不应只是有一名上级来评价， 凡是有机会较好 的了解员工的工作表现的管理者，都应参与员工的绩效评价。4. 360 度反馈还可以在组织中建立一种互相帮助、 共同发 展的组织气氛， 从而促进组织中的团队建设。 同时，360 度反馈 还能够增强组织的竞争优势， 有助于强化组织的核心价值观， 通 过加强双向沟通和信息交流， 建立更为和谐的工作关系， 这样既 能

43、增加员工的参与度， 也能帮助管理者发现和解决问题， 提高组 织绩效。5. 促进员工个人发展。一般来说，在 360 度反馈的结果 反馈中， 均设有专业的职业生涯规划和指导， 这些咨询意见和建 议一旦被评价者接受， 就能够改善个人的职业生涯规划， 促进员 工的个人发展。（三）360 度反馈的缺点分析：当然 360 度反馈不是十全十美的方法，虽然它有很多优点， 但也存在着明显不足，主要有以下几点：1. 公司在实行 360 度反馈时，有时被评价者的各类评价 者主要由被评价者本人提名， 这样做有欠公允。 个别被评价者的 评价者选取缺少广泛性、 代表性， 不排除有提名与自己关系好的人作为评价者的现象；2.

44、 由于 360 度反馈侧重于被评价者各方面的综合评价， 定性评价比重较大，定量的业绩评价较少；3. 理解从不同渠道来的评价得分和信息有时也不容易， 因 为这些渠道并非总是一致的；4. 360 度反馈法涉及到的数据和信息比单渠道评价方法 要多得多。 这个优点本身就可能是个问题， 因为收集和处理数据 的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成 机械和追逐文字材料的趋向， 即从两人的直接沟通演变成表格和 印刷材料的沟通。5. 在实施 360 度反馈的过程中，如果培训和运用不当， 可能会在组织内造成紧张气氛， 影响组织成员的工作士气。 而且 实施 360 度反馈很容易遭到一些陷阱，如文化

45、震荡、专断、组 织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。以上是对公司采用的 360 度反馈模式的分析研究，在本篇 论文后面的附录中，还列出了公司详细的反馈制度及评价量表。4.3 公司引入绩效管理后的效果比较 公司在引入绩效管理及进行组织结构重组后， 组织绩效是否 得到提高呢？下面是我运用了会计学的内容，利用公司年度 报表中的数据，分别计算了 01、02 、03 年的投资报酬率(ROI )、 净资产报酬率( ROE )、营运资本( Working Capital )、流动比 率( Current Ration )、酸性实验比率( Acid-test Ratio )等财务指标。通过比较，分析公司改革后的经营状况，为上面的分析 提供数据支持。首先回