如何有效的推进车间管理工作

1、如何有效的推进车间管理工作培训: 武冬平如何有效的推进车间管理工作1、车间主管的基本职能2、车间生产现场出现的问题3、员工为何不去做4、车间主管应具备的职责5、成功与失败的现场管理者6、绩效管理的战略定位7、绩效的概念8、为什么要实施绩效管理？9、绩效管理流程10、绩效指标的主要形式与内容1、车间主管的基本职能认知教育认知教育认识企业学习管理知识角色与自我认知日常工作日常工作物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理3绩效管理绩效管理时间管理成本管理质量管理安全管理领导艺术领导艺术解决问题分析问题发现问题合理化建议团队协作协调人际关系学习型组织建设学习型组织建设职涯规划与自我发展职涯规划与自我发

2、展车间主管的基本职能作风管理42、车间生产现场出现的问题1.生产延期2.不良品多3.机械、工具破损多4.事故多5.没有正确的使用安全装置6.通道和作业现场混乱7.工人多工作不感兴趣8.缺勤者多9.准备工作没有做好10.没有正确的使用辅助工具与机械哪些问题与培训相关？3、员工为何不去做1.不知道自己应该做些什么2.不知道自己该如何做3.不知道为什么要这样做4.担心今后造成不良后果5.有些个人问题要处理6.认为自己已经在努力7.不做可以得到奖赏8.未认识到自己能力有限9.认为自己无法克服存在的困难10.认为你的方法行不通11.认为自己的方法更好12.认为别的事情更要紧13.认定没有人能做好4、车间

3、主管应具备的职责（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施（6）成本管理节用物料，减少浪费，降低成本现场管理者的主要项目5、成功与失败的现场管理者状 态成 功失 败1. 对待错误2. 对待成绩3. 对待挫折4. 对待问题5. 对待工作6. 对待做事7. 对待同事8. 对待上司9. 对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1. 是我错了，马上改进2. 大家努力的结果3.

4、努力不够4. 又得到一次进步机会5. 还不够好，继续努力6. 为他人服务7. 看到优点8. 尊敬/辅助9. 每天进步一点10.尊敬/学习/超越11.团队优先12.树立高目标1. 这不是我的错2. 都是因为我的努力3. 运气不好4. 找借口5. 已经很不错了6. 出于无奈7. 评头论足，尽是不足8. 看好看/表面一套9. 明白再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地（三）现场管理执行力确保u不要官逼民反，但是也不能不逼u要巧妙地逼，刚好不会反u具体方法：结果负责，过程指导u关于事前、事中、事后关于事前、事中、事后6 6、绩效管理的战略定位、绩效管理的战略定位绩效管理是传递公司战略目标

5、的有效载体，通过绩效绩效管理是传递公司战略目标的有效载体，通过绩效目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工

6、作绩效的提升。有效激励员工有效激励员工的工作热情的工作热情作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。影影响响因因素素A A影响影响因素因素B B影影响响因因素素C C影影响响因因素素D D影响影响因素因素E E无法马上增加系统的无法马上增加系统的有效的产出有效的产出企业整体绩效取决于最低企业整体绩效取决于最低的那块的那块“板板”，加强对最，加强对最短的短的“板板”的管理，可以的管理，可以提高企业整体的绩效！提高企业整体的绩效！绩效指针绩效指针问题出问题出在在哪里呢？哪里

7、呢？整体绩效取决于系统最短的那块板！整体绩效取决于系统最短的那块板！价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配回报回报激励激励依据依据改进改进要素要素牵引牵引绩效管理以价值链循环为主体绩效管理以价值链循环为主体核核心心能能力力模模范范榜榜样样完完全全具具备备尚尚需需发发展展达到目标超越目标未达目标工作工作 目标目标提升提升有潜能有潜能淘汰淘汰培训培训淘汰曲线淘汰曲线企业发展线企业发展线绩效管理员工与企业共同成长绩效管理员工与企业共同成长 绩效绩效=结果结果+过程（行为过程（行为/素质）素质） 绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益） + +能做什么（预期收益）能做什么（预期收益

8、）7 7、绩效的概念：、绩效的概念：如果没有绩效管理如果没有绩效管理奉奉 献献打打 工工偷偷 懒懒投入 回报投入投入 = = 回报回报投入投入 回报回报来自经验的判断：组织中的三种人来自经验的判断：组织中的三种人觉得不公平，离开组织觉得不公平，离开组织奉献者经常吃亏奉献者经常吃亏由投入回报由投入回报投入投入=回报回报打工者向偷懒者看齐打工者向偷懒者看齐由投入由投入=回报回报投入投入 回报回报使偷懒者变使偷懒者变得越来越多得越来越多无能者、懒惰者进入无能者、懒惰者进入偷偷 懒懒打打 工工 奉奉 献献来自经验的判断：结果一来自经验的判断：结果一8、为什么要实施绩效管理？、为什么要实施绩效管理？u实

9、施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。 u企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。u以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，我们更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。 u做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄

10、力量以便更快更高效的发展。u所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。9、绩效管理流程、绩效管理流程 制订考核计划制订考核计划 进行技术准备进行技术准备选拔考核人员选拔考核人员 收集资料信息收集资料信息做出分析评价做出分析评价考核结果反馈考核结果反馈考核结果运用考核结果运用制订考核计划制订考核计划1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 进行技术准备进行技术准备u绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 选拔考核

11、人员选拔考核人员u在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： u通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 u在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。收集资料信息收集资料信息u收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 做出分析评价做出分析评价u1）确定单项的等级和分值。 u2）对同一项目各考核来源的结果综合。u3）对不同项目考核结果的综合。考核结果反馈考核结果反馈1）考核结果反馈的意义。 2）考核结果反馈面谈。 建立和谐的面谈关系的几个方面； 提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。 考核结果运用考核

12、结果运用 u考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。10、绩效指标的主要形式与内容、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标关键绩效指标(KPI) （二）工作目标与过程设定工作目标与过程设定 （一）关键绩效指标关键绩效指标(KPI)u即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。uKPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为