薪酬策略与管理

1、1全面薪酬策略与实施方案全面薪酬策略与实施方案 资深管理顾问资深管理顾问德路科管理咨询（上海）执行总经理德路科管理咨询（上海）执行总经理 2背景与概念背景与概念lBusiness savvy and knowledge熟 知 业 务 lStrategic perspective and conceptual thinking 战 略 视 角 和 概 念 化 思 考 lProcess advocate and practitioner 管 理 程 序 倡 议 人 和 开 拓 者 lConsulting and advising skills 良 好 的 咨 询 及 建 议 技 巧lBroader

2、 human resources knowledge 拓 展 人 力 资 源 知 识 面lGood team player 出 色 的 团 队 成 员3谢谢您的自我介绍l 姓 名l 所服务的公司l 主要工作职责l 在薪酬管理实践中遇到的最大挑战您的锁？4目 录5为什么要花时间学习薪酬管理？ 资料来源：DELUKER CONSULTING 6薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节7 薪酬管理是公司与员工之间最经常并且成效独特的交流方式 资料来源：DELUKER CONSULTING 8为什么要对薪酬进行全面规划？9员工激励系统实施框架资料来源：DELUKER CONSULTING 10全面薪酬模型

3、：现代企业薪酬体系的实施框架 (direct comp.) （non financial comp. ) (indirect comp./benefit)11薪酬管理的实施框架：计划经济时期，在全国一体、行政调控的大背景下，仅仅是机械而简单的劳动工资管理12薪酬管理的实施框架： 现代企业的薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程资料来源：DELUKER CONSULTING 13全面薪酬管理流程中的角色分工资料来源：DELUKER CONSULTING 14薪酬管理实践中到底有哪些难题在困扰着我们？1、2、3、4、5、6、7、8、9、15目 录16为什么

4、需要如此关注市场数据？17薪酬调查报告能告诉我们什么？l 18薪酬调查在中国大陆市场的发展状态和实用价值19l 咨询/顾问公司 市场调查公司 国家/城市统计报告 由本公司自己收集l 全国性 区域性 行业性 竞争对手 某一具体公司20l发起 ( Sponsor)l参与 (Participate)l购买资料 (Buy Report)21l确定调查的范围竞争对手/行业/区域l确定调查的对象向咨询公司提供清单l明确调查的职位典型职位，定义(职位描述)l确定调查报告内容与形式固定收入/非固定收入/福利平均值/中位值/四分位值；月值/年值；图表/曲线l计划调查的时间和费用需要作下列准备工作：22 l首先并

5、且是最重要的一点：你从哪里招聘人员？有哪些公司挖走了你的人员？l另一个标准是：看市场上具有稳定的薪酬管理体制的跨国公司或迅速发展的地方性公司l还应该考虑到：市场上主要产业的领头公司 (如电讯，网络，其它高科技和制造业等)23l都有誰决定参加调查？l调查将持续多长时间？l工作匹配将怎样进行？l调查结果的表现形式如何？l对薪酬要素分析的详细程度如何？l调查发布的时间？l有没有可能泄漏参加调查公司的具体资料？24l记录你将何种工作与调查中的典型职位相匹配l记录你输入的资料l记录输入资料的日期l记录调查结果发布日期l有可能时，与调查顾问一起进行工作匹配l如果你想让调查顾问对某一方面提供特殊的分析，应该

6、在调查前通知他们25有效解读和使用薪酬调查报告u 样本数 (samples)u 平均值 (average)u 中值 (Median)u 四分位数 (quartile)u 相关系数 (Coefficient)26职位代码 职位名称 样本数 25% 平均值 50% 75%GSP401 行政秘书 8 基本工资 36900 50920 47600 76000 固定收入 42600 57000 52300 82400 总收入 44340 62100 56366 85340GSP402 秘书秘书 48 基本工资 19320 25686 32450 37430 固定收入 22356 33568 39549

7、41280 总收入 22860 34620 39876 43668GSP 601 打字员打字员/CLERK 15 基本工资 14820 16780 19300 20280 固定收入 16870 18980 23560 24900 总收入 17680 20650 24780 26300职位系列分析报告职位系列分析报告文秘类工作地点：上海27职位职位 ：行政秘书：行政秘书职位代码：职位代码：GSP401工作地点：上海工作地点：上海职位分析报告职位分析报告28被 调 查 人 资 料薪 资 资 料名 次 年 龄 管 理 教 育 外 语 工 作 经 历 公司性质 人 数 程度 能 力 职位 专业基 本

8、固 定 变 动 收 入 总 收 入工 资 收 入 Amt. %1。 28 - BA 4 2 4 W O2。 32 - BA 4 4 7 W O3。 26 - MA 5 1 2 EJV4。 24 - BA 4 2 2 RO80000 89800 9800 10 9960078600 83100 7800 9 9090056000 61000 5000 8 6600050120 53000 4200 7 57200离散数据表离散数据表职位 ： 行政秘书职位代码：GSPGSP401工作地点：上海公司数 ： 26人数 ： 31 29谁参加了调查？有那些是竞争对手？其它参加者是否有可比性？资料在何时获得

9、的？年度变化趋势如何？影响工资增长的具体经济因素是什么？你公司的重点职位的工资水平在市场的竞争地位如何？那些职位的工资偏高？那些偏低？其它公司调整工资的频率如何？他们只计算生活工资的增长还是与业绩相结合？奖金支付的普遍程度和幅度如何？详细阅读调查内容30不能光看头衔职能性质的可比性-汇报关系/决策？/执行?职责范围的可比性-地理区域/职能分担/兼职么？职务角色的可替代性/唯一性31市场市场非超前与滞后非超前与滞后市场市场一月三月三月五月七月九月十一月一月三月超前滞后超前滞后资料来源：DELUKER CONSULTING 3233 - 信息来源-故意/非故意报告失实 - 报告制作-统计模型/方法

10、不合适，偷工减料，故意粉饰 - 统计口径偏差 - 标准职位体系/描述的缺陷 - 职位匹配辅导不足 - 使用报告时职位匹配草率 - 地区/行业范围过广 - 样本数过大/过小 - 调查周期过长-时滞效应 - 机械套用市场数据-非动态/职位匹配不当 - 过分迷信市场数据-草率调薪 - 不能将市场数据为我所用-对调查结论与自身差异手足无措/缺乏系统的调和手段34目 录35 薪酬策略如何体现并服务于整体战略目标的要求资料来源：McKinsey & Company36薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用资料来源：ANDERSEN37薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用资料来源：DELUKE

11、R CONSULTING 38人力资源系统评估（人力盘点）：HR战略实施和实现的起点资料来源：DELUKER CONSULTING 39 人力资源规划的实施框架与工作流程资料来源：DELUKER CONSULTING 40公司人力资源策略应着眼于：为保证公司经营战略的有效实施，确保在合适的时间、从合适的渠道、得到合适数量和质量、结构搭配合理的人力资源 (时间/渠道/数量/质量/结构)资料来源：DELUKER CONSULTING 41为保证实现公司经营战略提供“合适的”人力资源42公司人力资源政策应关注员工队伍的稳定性与连贯性43公司人力资源政策应关注人才需求的短期性和长远发展，二者兼顾、现实

12、需求与未来需求有效连接44公司人力资源政策应充分关注人力资源的“增值”效应45公司人力资源政策应充分关注人工成本的“相对成本效力”46跨国公司的人力资源政策还应充分关注最大限度的利用人员本土化优势47配合业务战略而量身定制薪酬策略1993-1994 u各个级别的薪酬都是主要由：薪水+少量奖金+股票期权/部门绩效工资u工资待遇差别很小： - 原则上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外 - 高层与基层员工年度工资涨幅差别不大 - 工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大 - 所有技术性员工的工资级别都是统一的，而不区分他们的技能要求差异啊 （如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师）u

13、福利待遇在全美公司中无与伦比： - 家长式管理作风/终身就业的承诺 - 养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育机会等48配合业务战略而量身定制薪酬策略1993-1994u 薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学 旧 新 平 均 差别化 固定奖金 变动奖金 内部标杆 外部标杆 津 贴 绩 效49配合业务战略而量身定制薪酬策略1993-1994u “股票期权项目”的3个重大改革 - 首次向数万名员工授予股票期权（19921,294名高级经理，200172,494名各阶层员工，非高层人员获授的SO=2*高层人员获授SO） - 建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬

14、中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩 - 高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权*高级经理股权指南 职位 所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数 首席执行官 4 高级副总裁 3 其他全球管理委员会成员 2 其他高级领导集团成员 150配合业务战略而量身定制薪酬策略1993-1994u 所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩 - 最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩 - 第2等级的高级经理的奖金60%取决于公司整体盈利状况，40%由所在事业部业绩决定（*鼓励和强化团队合作，确保实现整合公司的战略）u在IBM全范围引进和推行“浮动工资制”，奖金（浮

15、动工资）与公司整体绩效直接 挂钩。（19942000的6个财政年度，共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金） u废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。 *通过减少一些家长式的福利项目，同时每一个人可以通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、以及建立在绩效基础上的加薪计划 ，拥有更大的公司成功奖金回报 51配合业务战略而量身定制薪酬策略52制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素53制定薪酬政策的基本原则54制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成现现 金金非非 现现 金金资料来源：DELUKER CONSULTING 55薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的

16、效用资料来源：DELUKER CONSULTING 56关注薪资构成趋势5%25%70%35%30%5%5%65%60%高层管理人员一般管理/技术人员销售人员57薪资构成比例会直接影响薪酬的效应工资工资 / / 奖金比例奖金比例无动于衷无动于衷极高极高极低极低美妙的暗示美妙的暗示高高 较低较低渐有动力渐有动力稳定稳定稍有稍有引起关注引起关注恰当恰当有意识有意识动力驱使动力驱使适度适度较好的意识较好的意识近乎冒险近乎冒险 可控可控 积极积极高风险高风险较弱较弱较高较高极弱极弱情绪高涨情绪高涨孤注一掷孤注一掷5859内部劳动力市场 在众多的大型组织中被广泛应用。这些公司的薪酬结构与外部劳动力市场的

17、竞争性“有效绝缘”资料来源：DELUKER CONSULTING 60内部劳动力市场 已经是雇主用来帮助公司实现目标的重要就业制度安排和人力资源管理手段，它所具有的特征也已经在实践中广泛被考虑为薪酬政策的设计因素资料来源：DELUKER CONSULTING 61效率薪酬理论 基本观点：支付高于市场价格的薪酬是有效率的，并且对组织有利，因为它积极促进了员工生产率的提升资料来源：DELUKER CONSULTING 62薪酬管理的最新潮流 明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 资料来源：DELUKER CONSULTING 63薪酬体系设计中的策略

18、性问题框架 基于：职务/岗位、技能、个人特性还是其他与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上体现上述公平原则？大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？怎样的全面薪酬

19、框架？怎样设置具体支付项目？每个项目的目标/效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩水平/特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性项目或保留手段呢？员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？资料来源：DELUKER CONSULTING 64薪酬体系的发展特征 资料来源：改编自David Grayson(1986)65典型的薪酬策略（一）“3P”薪酬模式66Compensation薪酬综合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model67典型的薪酬策略（

20、二）绩效薪酬的多个实施模型68运用“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”+ +资料来源: 麦肯锡分析69业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析 进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分 向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果 制定设计原则 明确需要使用的激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案 建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表* 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力

21、评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作70A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型 3特点特点优点优点/缺点缺点71公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限 100如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中

22、，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金示意性72可以设计业绩激励矩阵，使目标和回报之间的关系透明化12123344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%10%注注S S曲线示意曲线示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%73业绩激励矩阵还可以用于员工升迁的决策示意能能 力力1234 迅速提升 保证足够的激励手段失

23、败者失败者 咨询退出失败者失败者 咨询退出失败者失败者 警告 咨询退出74B. 将激励与业绩挂钩现金薪酬50100150200业绩合同分数如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100)资料来源：麦肯锡分析75薪酬策略 差异化支付76典型的薪酬策略（三）宽带薪酬模式的实施策略77传统的多级架构和宽带架构的工资带宽存在显著的对比78宽带薪资架构的定义79宽带薪资架构的管理动因80宽带薪资架构具体应用于奖励员工如何在带内分区财务行政工程81典

24、型的薪酬策略（四）长期奖励计划82n 股票期权计划 STOCK OPTION 上市公司授予部分员工以某一固定价格在某一时段内购买或出卖一定数目公司股票的权力 价格 时段 数目 行权的方式n STOCK OPTION 计划的主要目的 激励员工长期为公司服务 将公司的业绩与个人收益结合起来 吸引外部人才的重要手段和工具83u 非上市公司是否也可以应用期股权计划？84n 参照法 选取一家同行业，有可比性的上市公司 通过观察，分析，比较找出一个相对客观的市场/业绩相关系数 利用相关系数确定公司在某一特定日期的虚拟的股票市值 模拟上市，公司股票随股市/参照公司的市场价格波动 每隔一定时间(如一年) 复核

25、相关系数的客观程度n 评估法 选取一家证券投资公司 请其为公司进行市值评估 确定某一日期的公司市值，并以此向员工授与期股权 每隔一段时间(如，三个月，六个月) 由证券投资公司进行复核， 将复核后的市值通知员工，以便他们了解期股权的潜在收益情况85n 另一种有效的长期激励手段n 特点 奖励的数额较大 奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩 奖励的方案事先沟通，承诺 滚动式操作n 举例 关键业绩指标：市场份额，利润，销量。 2001 奖励 100,000元，考核：2001，2002，2003，2004 的指标完成情况 2001 奖励 对现日期：2005-1-1 2001 奖励兑现数额可大于/等

26、于/小于100000元，取决与指标完成情况 2002 奖励 在此基础上滚动86典型的薪酬策略（五）内在报酬和非财务酬赏策略87员工激励系统实施框架资料来源：DELUKER CONSULTING 88全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架 (direct comp.) （non financial comp. ) (indirect comp./benefit)89典型的薪酬策略（六）关注员工需求的薪酬策略90典型的薪酬策略（七）着眼于未来的薪酬策略91目 录92u计时工资 :按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资 (Waiter/Waitress)u计件工资 : 按每件产品工资标准*实际完

27、成合格产品的件数来计算工资 (factory worker)u提成工资: 销售/服务收入的一定百分比作为工资 (Lawyer / Sals)u承包工资: 按项目的造价/收入/利润等指标来确定工资 (Forman)u等级/分级工资: 在组织内按一定的标准/原则划分等级，然后按等级的高低来确定工资 (Company staff)u组合工资 : :等级工资+其它工资体系(consultant)93一个分级薪酬架构包括一系列工作级别，每一个级别都给定了一个工资幅度级级 别别人民币人民币高高高高低低工资幅度工资幅度Salary Range中点中点Midpoint94分级工资架构的命运：过去、现在和将来9

28、5u便于说明与执行u有助于传达薪酬政策和惯例u用统一的标准和方法来评定工作和管理相关问题u通过幅度变化反映个体差异u具有一定的灵活性u工资管理与职业发展的框架career movecareer move u更好的控制u易于调整与市场的差异分级工资架构的长处分级工资架构的长处96u分级明确缺乏连续性 Jumping the stageJumping the stageu死板，一些工作也许不会分步进展u工资幅度产生了期待u幅度上限对雇员来说也许是一种心理障碍分级工资架构的缺陷分级工资架构的缺陷97通过创建分级工资架构建立全面薪酬体系的基础框架98工作级别架构市场数据确定中点确定幅度工资架构表市场定

29、位校验创建分级工资架构的关键流程创建分级工资架构的关键流程MidpointRangesMarket PositioningJob StructureMarket DataSalary StructureVerification99u定量法 例如 Hay 系统 - Know How, Problem Solving, Accountabilityu定性法 工作内容分析 -against each identified factoruFollow 组织架构 管理层次的数目一般是决定工作级别多少的主要因素创建分级工资架构100u 适应在不改变级别的前提下依据下列条件而发生的工资变化 工作绩效 贡献

30、技能 胜任能力 服务期 等等创建分级工资架构101工资幅度(Salary Range)反映某一级别的工资范围(级距)级别最 低中 点最 高8104001300015600780001000012000级差级距创建分级工资架构102u确定工资幅度和级差的原则：级距越大，灵活性越高一般选取0.8 1.2 之间级差不应过小，且相邻级别间应有重叠(over lap)级差一般在120%以上创建分级工资架构103u Mid Point 中点值 每一级别的工资范围的中点，一般是参考市场调查的结果来确定 设计一个新的工资架构时，首先要确定每一级别的中点值uCompa Ratio (C/R) 工资比率 是指某一

31、员工的实际工资与其所在级别工资的中点值的比值 员工实际工资C/R = -其所在级别的中点值例如：某九级员工的年工资为140,000，九级的中点值是160,000那么，该员工的C/R 为0.87 C/R 是调整工资的一个重要参考因素创建分级工资架构104市场定位策略市场定位策略原则： - 公司的薪酬政策方法：- 直线式- 阶梯式- 随意式根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准(中点值)105级别定位1 2 3 45 6 7 8 910 11 12Q1Q2Q3中值直线式阶梯式市场定位策略市场定位策略106典型的工资架构典型的工资架构1070500001000001500002000002

32、50000300000350000400000450000500000123456789101112LevelRMB典型的工资架构典型的工资架构中点值中点值Mid Point工资幅度Range108u 工资水平(Mid Point)(Mid Point)和幅度体现了公司相对于市场的竞争地位( 架构/计划)。u 工资及其相对比率(C/ R)(C/ R)反映了某一员工相对于那个计划/架构的实际收入水平。u 评定工资时你需要首先回顾你的工资架构/计划和实际支付员工的水平。u 工资架构的升幅不必等同于工资调整的升幅。u 每个工资幅度都可能有不同的变动数额，以此反映市场变动和你相对于市场的竞争地位。u

33、在相邻两个级别中值间要有个明显的变化。u 它们有超前及滞后的计划。u 你的工资调整预算将受到许多因素的制约，包括公司的财务负担能力。u 制定/更新工资架构水平和工资调整预算时，应考虑总的现金支出和福利支出，而不仅仅是基本工资。 u 应当考虑三年的“战略性”薪酬计划要清楚地知道109岗位评估：HAY系统110岗位评估：HAY 系统111岗位评估：HAY 系统 112岗位评估：HAY 系统Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R）113岗位评估：HAY 系统 114资料来源：DELUKER CONSULTING115资料来源：DELUKER CONSULTING116资料来源：DELUK

34、ER CONSULTING117资料来源：DELUKER CONSULTING118资料来源：DELUKER CONSULTING119资料来源：DELUKER CONSULTING120资料来源：DELUKER CONSULTING121薪 酬 支 付 因 素PM值工作价值工作挑战必备素质和技能对公司对部门对协作/团队创造性复杂性自主性专业技能团队精神/沟通能力学历层次总经理150906090543651369576技术副总经理1287751904631603111525产品开发中心总监1096543903931602611474总工程师1096537903331602213460市场部经理

35、936537563322372211376销售部经理93563756332231268362财务部经理79563748332231228336人事行政部经理935637563322372611371投资管理部经理67563748332231228324支持中心经理79563741281931227320高级市场研究专家673523412414431613276开发项目经理57352356241643169279ABC有限公司典型职位价值评估表122职位总经理技术副总经理产品开发中心总监总工程师市场部经理人事行政部经理销售部经理财务部经理投资管理部经理支持中心经理开发项目经理开发首席工程师高级市

36、场研究专家开发高级工程师高级市场研究员资深销售工程师人事经理投资项目经理高级会计师开发工程师市场研究员销售工程师PM值576525474460376371362336324320279279276238237237232203200175165163标准分级表级别15141413121212111111101010999988777本公司级别1098765典型职位排序分级结构表123目 录124员工激励系统实施框架资料来源：DELUKER CONSULTING 125广义的奖励可以在全面薪酬体系的各个具体模块得到实施 (direct comp.) （non financial comp. )

37、(indirect comp./benefit)126如何合理运用奖励手段实施员工激励机制资料来源：DELUKER CONSULTING127如何合理运用奖励手段实施员工激励机制短期有多短？长期有多长？资料来源：DELUKER CONSULTING128如何合理运用奖励手段实施员工激励机制在多大程度上直接面向个人？团体有多大？资料来源：DELUKER CONSULTING129如何合理运用奖励手段实施员工激励机制资料来源：DELUKER CONSULTING130奖励计划为什么会失败？131短期奖励策略和实施方案月度/季度奖金方案设计在什么情况下设立该奖金项目？对什么对象实施？奖励的依据和标准

38、？奖励的额度/比例？132短期奖励策略和实施方案年度奖金方案设计在什么情况下设立该奖金项目？对什么对象实施？奖励的依据和标准？奖励的额度/比例？133短期奖励策略和实施方案如何灵活运用项目奖金的手段在哪些行业/岗位种类运用项目奖金手段？对什么对象实施？奖励的依据和标准？奖励的额度/比例？134案例分析 绩效等级 奖金率CR（工资比率）未达标达 标超 标绩 优 1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180% 0.90-50%150%180%200%基数：本人月标准工资135案例分析项目实现利润50100万元100-200万元200500万元500万元以上

39、奖 金 比 例10%15%18%20%奖 金 分 配 方 案筛选立项人员15%技术开发人员65%销 售 人 员20%基数：项目第一个完整销售年度实现利润额136长期奖励计划的方案选择u 长期业绩奖/延期支付奖金u 股票期权（Stock Option）计划u 其他着眼于长期激励的利益分享计划137目 录138如何制定企业的福利策略u作为人性化管理手段的福利策略u作为差异化竞争策略的福利策略u作为特殊引才留才手段的福利策略u避税意图/效果明显的福利策略资料来源：DELUKER CONSULTING139如何把握市场趋势制定适合自身情况的具体福利方案140案例分析提供福利计划的目的和原则提升员工价值

40、前提下提高员工忠诚度保证员工的生活质量，针对性的解决其后顾之忧创造学习型组织氛围与工作绩效相联系提升公司价值ABC有限公司员工福利计划141案例分析本计划不包括法定福利项目。本计划提供了较为丰富的福利项目，公司将分阶段斟酌实施，个项目涉及具体支付数值结合本公司实际情况修订。计划体系一览表u员工价值提升福利计划（完善的员工培训计划）u员工工作便利福利计划u员工生活品质提升福利计划u员工家庭幸福福利计划u公司价值提升福利计划u特殊人才福利计划u员工长期服务奖励计划（延期支付现金）ABC有限公司员工福利计划142案例分析员工价值提升福利计划（完善的员工培训计划）在职培训：公司每年为每一位员工提供40

41、小时的在职培训，内容包括业务和管理技能。访问研究计划：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一个技术开发项目组高薪聘请一位在本课题领域居于领先地位的外界专家作为“微盟访问学者”，至本公司进行为期一个月的访问研究，和该项目组人员一起工作，并提供具有前瞻性的技术指导和咨询。学术研讨会资助计划：对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一位技术开发人员提供参加1-2次高层次专业学术研讨会的全额资助；6级以上技术开发还可以参加1次国际研讨会；但必须以提交学术论文为前提。在职学历教育资助计划：公司鼓励员工业余攻读硕士以上学位，视工作绩效考评情况，分别提供50-

42、100%的学费资助。 ABC有限公司员工福利计划143案例分析员工工作便利福利计划交通补贴（对所有员工）公司为所有员工提供每月200元的上下班交通补贴。有专车接送的高层管理人员除外。 公务用车补贴（对中高级职位人员）公司为工资级别6级以上人员提供每月500元的公务用车补贴。公司不再报销享受此项福利人员的市内差旅费。为此公司可节省购车、养车和司机人工成本。也能鼓励有自备车的员工。有专车接送的高层管理人员除外。技术人员弹性工作时间 + 自由选择项目组的机会对技术开发人员实行弹性工作制，可自由选择上班时间（可给定3-5个备选时间）。技术人员还可自由选择参加哪一个项目组。也可以在符合公司发展策略的前提

43、下，自由选择开发项目，经公司批准立项而发起组织新的项目组，并担任项目组主管。ABC有限公司员工福利计划144案例分析员工生活品质提升福利计划 住房补贴公司为所有员工提供相当于其月工资一定比例（如10%）的住房补贴。设定所有员工享受此项住房补贴的最长期限。对不同级别的员工设定不同的住房补贴累计最高限额。以上时限和累计限额须同时满足。ABC有限公司员工福利计划最后工资级别1568910住房补贴率（每月补贴额/月工资）10%10%10%住房补贴累计最高限额（万元）101520住房补贴最长期限（年）101010145案例分析员工生活品质提升福利计划购房/购车无息贷款（二者可任选其一）为体现价值原则，还

44、可以考虑为中、高层员工或有特殊价值、特殊贡献的人才提供购房/购房免息贷款。申请贷款者必须在本公司连续服务一定年限（如2年）以上，最后工资级别必须在一定级别（如6级)以上。并且连续2年绩效考评等级在“良”以上。贷款偿还：每月从其工资中扣除一定金额。具体扣除比例或金额须由公司人事和财务部门根据实际情况综合评估测定。达到一定杰出程度的业绩水平和一定的服务年限，也可部分或全部免除偿还义务。对不同级别的员工设定不同的最高贷款限额。设定员工最长贷款年限，到期必须全部还本。贷款者如中途离职（辞职或解雇），必须在正式离开前还清全部贷款。ABC有限公司员工福利计划最后工资级别1568910在本公司连续服务年限在

45、本公司连续服务年限不足2年2年以上不足2年2年以上 购房免息贷款最高限额（万元）005010 最长贷款年限（年）1010146案例分析员工生活品质提升福利计划有薪年假公司为1-5级员工，提供每年5-8天的有薪年假。公司为6-10级员工，提供每年10-15天的有薪年假。具体天数，据绩效确定。ABC有限公司员工福利计划147案例分析员工家庭幸福福利计划员工家庭（个人）理财咨询服务公司每年出资聘请信誉卓著的专业咨询机构，为员工常年提供家庭（个人）理财咨询服务。有利于员工（尤其是管理、业务和技术骨干）全身心投入工作。公司其实所费不多，但激励效果不错。员工及家人定期体检和心理咨询服务公司出资为员工及其家

46、人（限二代以内直系亲属）每年提供二次定期健康检查，并借此机会举行员工家属联谊活动。公司出资聘请专业心理咨询机构，为员工及其家人提供常年心理咨询服务。ABC有限公司员工福利计划148案例分析员工家庭幸福福利计划员工及家庭成员大病医疗保险公司出资为每一位员工及其一位同住直系近亲属（限父母、配偶和子女）分别购买一份保额为人民币 2-3万元的大病医疗商业保险。员工人身意外险公司出资为每一位员工投保一份保额为5-10万元的人身意外商业保险。员工家庭成员生日礼仪公司为每一位员工及其同住直系近亲属每年的生日送去鲜花、蛋糕和总经理亲笔签名的精美生日贺卡。ABC有限公司员工福利计划149案例分析公司价值提升福利

47、计划 开拓奖：奖励重大技术突破公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀项目奖”。具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理化建议，鼓励密切关注和积极参与公司发展公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经采纳，便给予人民币1000-5000元的 一次性奖励。优秀团队奖：旨在鼓励团队合作公司每年以部门（产品开发中心以项目组）为候选单位评选出一个“优秀团队”，并给予总额为2-5万元的现金奖励。年度最有价值员工奖：公司每年度评选出1-3名“最有价值员工”，分别给予

48、10，000元现金奖励。 ABC有限公司员工福利计划150案例分析公司价值提升福利计划 开拓奖：奖励重大技术突破公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，给予人均人民币10万元以上的重奖，并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀项目奖”。具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理化建议，鼓励密切关注和积极参与公司发展公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经采纳，便给予人民币1000-5000元的 一次性奖励。优秀团队奖：旨在鼓励团队合作公司每年以部门（产品开发中心以项目组）为候选单位评选出一个“优秀团队”，并给予总额为2-5万元

49、的现金奖励。年度最有价值员工奖：公司每年度评选出1-3名“最有价值员工”，分别给予10，000元现金奖励。员工最优秀品质奖：鼓励员工相互沟通，激发员工热情和对自己的信心每年度由公司全体员工分别为每一位员工评选出其本人所具有的一个“最优秀品质”，公司给予公开表扬，并分别给予500元现金奖励。伯乐奖：奖励成功推荐或引进优秀员工公司对任何成功推荐或引进一名优秀员工（被公司评定工资级别为4级以上，引进第一年绩效合格）的本公司员工给予相当于被引进员工一个月工资数额的现金奖励。 ABC有限公司员工福利计划151案例分析特殊人才福利计划对公司新引进的具有特别价值的高级复合型管理人才和优秀高级技术人才，除了按照公司薪酬政策享受的正常薪酬和福利待遇以外，还可以额外提供以下福利： - 1-3年期免费高标准过渡性住房 - 一次性给付5-10万元安家费 - 保证解决其配偶和子女*市正式户口以及子女就