经济全球化下企业并购整合的战略探析

1、经济全球化下企业并购整合的战略探析（作者:单位:邮编:）论文关键词：企业并购并购整合战略分析论文摘要：企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务, 扩张企业规模。企业并购也是国家进行产业结构调整，合理配置资源 的手段。中国正在步入经济全面开放和全球化的时代，计划经济向市 场经济的结构性转变，必然导致全国性的产业整合与企业重组，形成 社会资源的重新配置。长期以来，我国许多企业存在着产品结构、组织结构不合理的现象，一方面由于生产能力过剩，技术落后，产品积压，经济效 益低下，导致亏损严重，浪费了资源；另一方面，由于企业产权不明 晰，阻碍了

2、存量资产的流动，生产结构不能顺应市场变化进行调整, 企业资源得不到合理配置。随着市场经济的发展，企业改革的深化和 运行机制的转化，企业逐步成为自主经营和自我约束的法人实体，成 为面对市场的竞争主体。在不损害国家利益和社会公众利益、不违反 有关法律法规的前提下，应遵循企业价值最大化原则，以股东利益最大化为着眼点，通过并购优化企业的资源配置。企业并购概述与理论溯源1 企业并购的概念企业并购是企业兼并和收购的简称，对“企业并购”一词可 作如下表述：即企业为获取目标企业的控制权（全部或部分），而运 用自身可控制的资产（现金、证券及实物资产）去购买目标企业的控 制权（股权或实物资产）,并因此使目标企业法

3、人地位消失或引起控 制权改变的行为。2 企业并购的本质市场经济中企业一切经营活动的根本动机在于利润最大化，企业的经营活动实际上是一个追逐利润的过程。并购是企业的一 种投资行为，如同其它经营活动一样，企业并购的根本动机在于利润 的最大化。从本质上看，企业并购行为是资本运营行为，是企业控制 权（股权或实物资产）的交易。之所以并购双方买卖企业控股权，是 因为并购双方对由企业控制权所代表的收益有不同的评价和预期。如果企业控制权不能相应代表收益，或预期收益不足以弥补并购成本, 并购将不会发生。企业并购整合的的内涵成功的企业并购取决于并购后各项要素的有机整合，因此, 为了推进企业并购的成功，需要对并购后的

4、整合进行研究。所谓并购 整合，就是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列战略 措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。企业在并购完成后，必然会面临种种问题与挑战，包括企业战略整合、组织管理整合、财务制度整合、人力资源整合、企业文化整合只有这些方面都得到良好的处理，才能将并购的战略意义发挥到极致。1 企业战略整合。并购后企业的基本战略导向需要重新设计和确立，企业战略也就要随之加以相应的调整和整合。并购后的管 理不仅应进行组织的整合，还应考虑新企业的定位和发展，重新评价 原来的战略和新企业面临的不同环境，进而确立新的企业战略。2组织管理整合。并购

5、后企业的发展战略制定后，高层经营管理人员必须尽快设计适应新的发展战略所需要的组织结构，并使 组织拥有实施战略所需要的技术能力、管理能力和竞争能力。组织整 合是确定企业发展战略之后需要解决的首要任务，组织整合的目标就 是形成有序统一的组织结构和管理制度体系，以尽快实现新企业的经 营稳定。3财务体系整合。从财务的角度而言，企业并购行为的发生在很大程度上是由并购方获取被并购方可用资产的目的引起的。由 于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并 购过程中必然会在财务管理上进行一系列的整合，通过建立新的财务 会计体系，求得实现并购行为的利益最大化。4人力资源整合。如何使并购双方员工适应

6、整合后的企业 文化，是并购后的企业所面临的重要的人力资源整合的问题。人力资 源管理的任务就是努力培育和开发人力资源，扩大人力资源的储备, 有效地组织、配置和激励人力资源，促进人力资本、组织资本和社会cd资本的积累、发展和有效运用，增进企业的效率，赢得和保持企业的市场竞争优势。三、企业并购整合的战略分析 成功的并购整合应注意以下几个重要因素。(-)整合应贯穿并购全过程整合是并购过程的阶段之一，许多从事过并购实践的管理者一般都认为，并购的全过程由以下步骤构成：寻找并购范 并购范围、选择并购对象、初步协商、单方达成并购意向、成立并购 工作组、进行财务评估、签订并购协议、结束交易。似乎并购协议达 成后

7、，整合自然就开始了，整合是自动完成的。这个经验型整合步骤 从形式上看是合乎情理，但是在很多情况下却缺乏效率，不仅整合速 度低，而且整合成本却很高。到了 20世纪80年代的中后期，西方 一些大型企业经过多年的并购实践，逐步认识到整合与并购交易并不 是两个分立的过程，整合不是并购交易完成后才开始的，整合与并购 是一个有机联系的整体。整合贯穿于并购全过程虽然整合按上图所示 处于第三个阶段，但整合绝不是在并购交易完成后才开始的，从另一 个角度分析，整合是贯穿在并购全过程中的工作，整合与并购的各个 阶段是相互嵌入关系。(%1) 确定专人和专门机构实施整合1任命专职整合经理，在整合战略制定和实施中引入了专

8、 职整合经理角色。在整合战略的准备期，组建了一个由不同职能领域 人员组成的并购特别工作小组，被并购企业也有相同的小组。两个小 组共同做岀整合计划，整合战略的运作由并购方负责。整合经理负责 制定和推行整合计划，成为和新组织之间密切联系的纽带，帮助双方企业和员工相互了解，使各种信息和资源能在并购双方企业进行自由 交流，并通过对各种反馈信息的了解，不断调整整合计划和整合方式。2设置专门机构，并购整合是一项需要认真、仔细、缜密进行的工作，绝不能将其视为一次性工作而疏忽大意。按此思路，应 确定专门的机构、专门的人员来参与并购整合的全过程，这样做有利 于把握并购整合的来龙去脉，有利于把握并购整合的相关要素

9、，有利 于把握并购整合的要素取舍。（三）快速进行组织和人员整合并购必然会涉及到组织和人员的调整和融合，这两个要素 与其他要素的区别在于他们不能长期处于离散状态现实中，并购中要 优先、快速对其实施整合。现实中，许多并购之后的企业在生产能力 和地理分布上实现了优势互补，加强了行业竞争能力，但由于没有注 重人员或组织结构等的迅速重构，使得已得到加强的竞争力又被消 弱，最后很可能使得经过千辛万苦完成的并购交易失败（四）把握适宜的整合边界任何事物的发展都有一个度，从现实并购理论的研究中以 及大量企业并购整合的实践都反映岀这样的事实，即真正成功的整合 并不是各方面都完美的整合。这说明，当人们特别关注“整合

10、不足”而 带来并购低效率时，却忽略了“过度整合”有可能带来的过高的成本和 浪费。基于核心能力构筑和培育的整合不是消除被并购企业的自由 性，而是通过保持被并购企业相对程度自由性来吸纳其竞争优势，真 正通过有效整合来实现企业价值的增值。企业不可能实现最理想的、 各方面与各环节完全融合协同的整合效果，各个整合因素在整合战略 中是相互影响、相互制约，成本也各不相同，这都会造成整合存在受 一定条件局限的最优区间。而且最优区间是动态的、不断变化的，随 着企业并购整合的优化，最优区间面积呈现出扩大的趋势。总之，整 合“度”的把握，应是既要达到资源配置的优化、企业价值的增值，又 要保证组织文化能承受并购后的整合，确保并购后企业的新旧知识能 力的较好衔接。总而言之，企业并购过程中，如果没有并购后的整合，单纯的企业买卖是没有实质性意义的，它不能为社会创造任何的财富，而 只是社会财富的再分配而已。因而，不管是企业自身还是政府、银行 等其他利益相关者，都应遵循并购整合的一般原则和规律，同时从并