绩效管理的基础——目标管理与工作分析

1、绩效管理的基础一一目标管理与工作分析人力资源管理系统中绩效管理的基础如图2-1所示。从图中我们 可以看到，要想进行有效的绩效管理，就必须做好两项重要的基础性 工作，一项是目标管理，另一项是工作分析。在本章中，将会对这两 顷工作中的关键内容和操作过程进行介绍。第一节目标管理一、目标管理的基本合父“目标管理”的概念最早是由箸名的管理大师德鲁克(p. drucker) 于1954年在其名著管理实践中提出的。德鲁克认为，并不是有 了工作才有了冃标，而是有了冃标才能确定每个人的工作。他认为, “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标， 那么这个领域的工作就会受到忽视。因此管理者必须通过

2、0标对下属 进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行 有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理 者根据分目标完 成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目 标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据 组织的使命确定一定时期内组织的总 目标，由此决定上、下级的责 任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。冃标管理的指导思想是以y理论为基础的，即认为在冃标明确的情况下，人们能够对自己负责。它的鲜明特点可以概括为:第一，重视人的因素。冃标管理是一种参与性、民主性、自我控 制性强的管理制度，也是一种

3、把个人的需求和组织目标结合起来的管 理制度。在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任 和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。第二，建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程, 将组织的整体冃标逐级分解，转换为各部门、各员工的分冃标。在冃 标分解的过程中，权力和责任已经明确。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有 每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。第三，重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况 的则古为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作 的惟一依据。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过

4、多的干 预。因此在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能 力却很强。二、目标管理的优越性设置冃标进行管理至少有以下这些优越性:(1) 说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。(2) 因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。(3) 管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。(4) 目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。(5) 通过冃标管理可以改善上下级之间的关系。(6) 目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。(7) 鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。三、目标管理的基本程序(一)目标的设:冃标的设置是冃标管理过程中最重要的阶段

5、，这一阶段可以细分为4个步骤：第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出， 由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定， 而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机 遇和挑战。第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分 目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组 织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。笫三步，确立下级的冃标。在确定下级的冃标之前，海无上级要 明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中 上级要尊重下级，平

6、等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与 组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要 分清轻重缓急.以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。 每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的分冃标协调 一致，共同支持组织总体目标的实现。第四步，上级和下级就实现各项冃标所需的条件和冃标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相的资源配置权力，实现 责权利的统一。在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样 的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照表2 1所示的标准。表2-1恰当的目标与不恰当的目标不恰当的目标恰当的目标以过程或活动的形式来

7、表述以最终结果来表述无法完全实现，没有具体的完成目标的期限在确定的时间内可以完成对期望达到的目标定义得模棱两可确定目标的完成形式理论化或理想化与公司的管理有关，从公司管理的实际出发没有真正的结果对公司成功很重要或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂尽可能的用数量最精确的说明重复、一项陈述中包含两个或多个承诺一项陈述只限于一个重要的承诺缺乏对改进的要求关键提示：设置可以评估的目标我们在设置冃标的时候，应该尽量使冃标可量化可评估。表22 将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。不可评估的目标可以评估的目标获得较高的利润在本年末实现利润15%提高生产部门的生产率在不增加费用和保持现有质量水平

8、的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%保证产品的质量产品抽查的不合格率低于3%主管人员增加与下属的沟通主管人员每周花费在与每个下属人中员沟通的时间不少于2个小时维持电脑网络系统的稳定性由于技术问题网络中断的次数每季度不超过(%1) 实现目标过程的管理。目标管理强调结果，强调白主、自治和自觉。但是，这并不等于 说领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会 牵动全局。因此，领导在目标实施过程中的管理不可缺少。首先是要 进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈的渠道自然的进 行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工 作中出现的困难问题，当出现意外、不可测

9、事件严重影响组织目标实 现时，也可以通过一定的程序，修改原来的冃标。(%1) 总结和评估，达到预定的期限后，下属首先进行自我评估，提交书面报告；然 后上下级一起评估目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标, 开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互 指责，以保持相互信任的气氛。成功实施目标管理的组织在绩效评估过程中常常进行如下步骤：(1) 员工个人对其在组织中的职位进行书面说明或修正，明确责 任和职责范围。(2) 员工和他的上级共同审查这份说明，以便该书面文件正确反 映员工对结果应负的责任。(3) 员工独立制定在今后半年内的工作目标，这些目标以其责任和职责范围为基础。(

10、4) 直接上级和员工面对面地审查这些目标，并在如下方而达成 共识：1) 目标可以实现。2) 目标体现员工对现有绩效的改进和提高。3) 冃标与上级的目标相关。4) 目标的结果可以衡量。(5) 为了能够正确评估目标结果，上级和员工共同制定数量化的 标准。(6) 责任范围、目标、优先次序、完成时间和标准都应有书面记 载，以便有关方面对此有明确的了解，明确各自的承诺。(7) 半年之后，根据所设定的目标，上级对员工的绩效进行正式 的评估，并考虑员工的个人发展问题。(8) 上级根据员工的工作绩效和发展潜力对他们进行评估。(9) 重新设置目标，进入下一个循环。四、对目标管理的检视为了确保目标管理真正能够发挥

11、它所应有的作用，还需要认真仔 细地对目标管理进行检视，具体标准见下：(1) 目标是否体现工作的主要特征？(2) 目标是否太多？如果目标太多，能否合并一些目标？(3) 冃标是否是可以检验?也就是在完成冃标的周期结束后，能否判断自己的目标是否已经实现。(4) 冃标是否明确:1) 数量指标(完成工作的数量如何)o2) 质量指标(工作结果应达到什么样的质量标准)o3) 时间指标(完成目标的期限)。4) 成本指标(完成目标的成本应控制在什么样的范围内)。(5) 冃标是否既合理又具有挑战性？(6) 目标中是否包括：1) 目标的改进。2) 个人发展目标。(7) 个人的目标是否与组织的目标相一致，并且与其他个

12、人的目 标不发生矛盾冲突？(8) 是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？(9) 是否有短期目标？(10) 有关目标的基本假设是否明确？(11) 目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？(12) 在实行目标管理的过程中能否及时地提供反馈并采取纠正 措施？(13) 实现目标是否具备足够的资源和权限？(14) 那此希望实现目标的人是否有机会提出他们的目标建议？(15) 下级人员对分配组他们的职员是否有控制力？第二节工作分析、对职位的描述是绩效管理的基础(-)职位的描述是最直接影响绩效的因素员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素影 响。止如图2-2所示，众多因素影响着外在的

13、行为，有的因素是比 较深层的因素，有的因素是比较直接的因素。从图2-2中可以看出，影响人的行为绩效的内在因素分成很多 层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是 价值观、哲学等 观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策, 从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作 单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层 的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信 息。(二)职位的特点决定了绩效评估采用的方式，采取什么样的方式进行绩效评估是我们进行绩效评估的准备工 作时所需要解决的一个重要问题。绩效评估

14、的方式主要包括由谁进行 评估、多长时间评估一次、绩效评估的信息如何收集、采取什么样的 形式进行评估等。对不同类型的职位采取的绩效评估方式也应该有所 不同。例如，有的职位是由主管人员下达任务指标并一步一步进行控 制，那么其任职者的工作绩效应该主要由主管人员进行评估；而有的 职位的工作性质是较多与客户打交道，那么对其任职者的丁作绩效的 评估就需要考虑客户的评估而不是仅仅由主管人员进行评估。再比如 说，有的职位的工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，对其任职者的绩效评估就可以使用比较短的周期；而有的职位的工作结果需 要比较长的时间才能表现出来，那么对其任职者的绩效评估就需要采 用比较长的周期。（三

15、）职位的描述是设定绩效指标的基础.对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标， 往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被评估 者的关键绩效指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人 的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密 切相关。职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事 的核心活动。冃标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会 几年稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。例如一个销售 经理，他的工作职责可能是“通过销售产品获得销售额和市场占有 率”，而他去年的销售额可能是20万，市场占有率达到30%,今年 的销售额

16、可能就是35万，市场占有率达到35%。对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，他们的工作 可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他 们的绩效指标的设定就更需要依据工作的核心职责。例如，对一个秘书来说，她的核心工作职责和关键绩效指标如表 23所示：表2-3秘书的工作职责与关键绩效指标录入、打印各种文件（文字材料）时间完成）满意度错误率时效性（是否在规定客户（授予任务者）起草通知、便或日常信件主管人员满意程度工作的独立性（是否需要主管人员进行个性和指导）为出差人员安排旅程时效性和准确性客户（出差）人员满安排会议会前准备是否周到会议过程中突发问题处理二、职位描述的方法一一工

17、作分析既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信 息呢?这就是工作分析。（一）什么是工作分析.运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职 位的工作冃标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联 关系，对任职者的基本要求等。通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化，大家就不会 互相推卸责任；责任的清晰化也会带来工作效率的提高；可以根据各 项工作职责对一个任职者的工作绩效进行评估；对人员进行招聘和任 用时，也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。一个组织中会有各种各样的职能，例如生产、销售、财务、人事、 研发等等，这些职能需要由各个职位上的人来承担，工作分

18、析就是将 组织中的各项职能有效地分解到各个职位上。针对每一个职位，明确 地规定它的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所需完成的 各项任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位 与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各个职位的权 限，确定职位任职者的基本要求。工作分析是一项对事物进行分解的 活动。分解就是将事物拆分成各个组成部分，同时研究这些组成部分 是怎样构成整体的。因此，工作分析不仅仅关注构成整体的各个组成 部分，即各个职位，同时关注各个职位之间的相互关系、各个职位与 整个组织的关系、它们在整个组织中的地位和作用以及组织与其中的 各项工作之间不断变化的关系。通过工

19、作分析对职位的有关信息进行 描述，不但可以为绩效管理提供基础，还可以为人力资源管理工作中 的很多方面提供帮助。工作分析在人力资源管理中具有基础性作用，它与绩效管理有着 密切的关系。它们之间的关系可见图23所示。从图2-3中可以看出，根据工作分析提供的与工作有关的信息, 一方面可以分析出任职者的一些主要任职资格，另一方面可以把工作 冃的、职责、任务等转化成关键绩效指标。根据任职者的任职资格， 可以设计或选择各种选拔测评指标对人员进行评估；根据关键绩效指 标可以进行绩效评估与管理。而一个被选拔录用的人员工作了 一段时 间之后他的绩效表现又可以作为验证当初的选拔是否有效的依据，即 如果一个人在选拔评

20、估时表现出能力和潜力，在实际工作中的绩效表 现确实很好，那么就说明选拔是有效们.反之则要对选拔的有效性产 生怀疑。(二)工作分析的结果.通过对所收集来的信息进行整理和分析，工作分析所输出的结果 就是各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分： 职位描述和任职者要求。职位描述主要表达的是任职者实际从事的工作和责任、这些工作 的流程、与组织内外的关联等关于工作本身特性的信息；任职者要求 则是根据职位描述所提岀的对职位任职者的基本要求，例如任职者应 具备的知识、能力、教育培训等，以及其他方面的要求。对绩效管理来说，主要利用的是工作分析所提供的职位描述，其 中最重要的有以下方而：(1) 工

21、作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所承担的职 责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是 招聘合适的工作人员，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现 这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到 候选人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候 选人、办理人员试用的手续等等。工作职责和任务是对任职者的绩效 进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估 主要就根据他在这 些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与 目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。(2) 各项职责和任务所占的比重。是指假设在所有的职责和任务 上花费的时间总

22、和为100%,那么各项职责和任务所占时间的百分比 分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动计划的 职责所占的比重为30%,对营销人员进行培训的职责所占的比重为 25%,与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%,撰写 报告所占的比重为5%。那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责 和任务的比重。(3) 与组织内外其他部门和人员的关联关系。指该职位主要与组 织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联 系。例如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务总公 司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需 要同各用人邪门以及人力资源部中负责其

23、他职能的同事发生联系。工 作关联关系表明了任职者工作结果的输岀方向，那么在对其工作绩效 进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力 对其结果进行评 估。三、如何得到准确的职位描述信息既然职位描述信息对绩效评估如此重要，那么怎样才能得到准确的信息呢?（一）由谁来收集职位描述信息.工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。收集工作信息的方 法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人。一般来 说，通常有3种类型的人可以收集工作信息，即工作分析专家、工作 任职者和任职者的上级主管。工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务 流程研究部门；也可以采自于组织外部的专业机构。无论来自组织

24、内 部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们 都经过专门训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们-般都接受 过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收 集工作信息。工作任职者是最了解工作内容的人，他们有可能提供关于工作的 最真实可靠的信息。他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工 作应该怎样做。参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们 在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情；而且必须具有比 较好的口头交流能力、阅读和书面表达能力。任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者 的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集

25、工作 信息的一个前提是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提 供关于其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什 么，并能对下属的工作做出相应判断。然而，任职者的上级主管往往 倾向于从任职者“应该”怎样做的角度去描述任职者的工作，而不是 从任职者“实际上”怎样做的角度去描述任职者的 工作。通常，任 职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来 的工作信息进行检查与证明。在收集职位描述信息时要时刻注意的一点就是不管是由任职者 本人还是由任职者的上级主管来收集信息，都是在对一项工作进行分 析，而不是对具体的某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、 多少都不应成为影响职位描述的因素。同一个职位可能有多个任职 者，每个人工作的方法可能有所不同，但最终所得出的职位描述应该 是相同的，因为这是同一个职位。为了保证这一点，通常在