职务分析―过程与方法初探

1、职务分析一过程与方法初探摘要：1999年7月15日至8月6日，在b教授的指导 下，作者赴深圳某上市公司进行了为期23天的暑期研修， 与该公司人力资源小组的同事们一起就人事管理的展开思 路和职务分析、考核等一些具体问题进行了充分细致的探 讨，并形成书面报告。本文是在此基础上进一步思考而成 的。本文分别对职务分析的作用、职务分析流程、组织的 任务、职务调查、工作分析、业务流程重组与职务设计、 职务说明书的形成、关于职务价值的确定、职务分析结果 的运用等方面进行了阐述，并以该公司总部人事部人力资 源管理小组为例进行分析示例。并在附件部分列出了组织 结构图、职务调查表、工作关系图、职务说明书示例等一

2、些具体的示例或表格。一、概述现代人力资源管理的核心命题之一是解决人 与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结 合点？?工作及岗位上。职务是由工作内容基本相同的一族 岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于 人的工作，而非工作中的人。职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，只有科 学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的内容、性 质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级 制度，而这两制度恰是人力资源管理制度，如人事考核制 度、工资报酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核 心，见下图：%1. 职务分析的作用：职务分析作为人力资源管理的基础和核心，其结果可 直接用于

3、：1组织设计和职务设计；1人员录用与调配；1员工教育与培训；1职务价值确定，从而决定薪酬；1考核的依据/标准；1工作业务流程重组/改善业务/职务再设计。%1. 职务分析流程：职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以 下几个方面来分析：1.组织的任务、职位的目标：分析所 考察职务在组织价值链中的位置以及其所承担的目标，这 是组织所赋予的任务；2. 工作所要解决的问题：即工作中所要完成的事件（事情）;3. 完成工作的人：即职务的担当者。职务担当者的能力与资格决定了组织目标和工作事情的完成程度与质量。通过以上三方面的分析，首先应明了组织赋予的任务、 工作所要解决的问题以及任职者的能力；然后进行

4、工作分 析，即目标、人、事的具体结合，这是职务分析的核心所 在，我们将在下面结合公司实际来说明；最后，职务分析 的结果，将用于形成职务说明书、确定任职资格、评定职 务价值。职务分析的流程可参见下图：二、职务分析根据职务分析的流程，我们以深圳某公 司人力资源小组为研究对象，进行示例分析：一、组织的任务：1.公司战略与目标：（略）。2 .组织设计与组织结构图：（见附件1）3.部门的性质、任务与部门内组织设计：人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其主要职责 为：a .以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为公司 各项工作的有效开展提供组织保证；负责公司人力资源的 开发与使用；建立或重组公司人事管理体制

5、、制定或调整 公司人事政策；进行日常人事管理（包括人员的调配、考 核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作；b .以为总部提供完善的后勤保障为目的，进行日常 行政后勤事务、办公管理和车辆管理。根据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为 三个小组：人力资源管理小组；员工培训与开发小组；行 政管理小组。4 .人力资源管理小组的任务：根据部门内小组分工, 人力资源管理小组的职能为建立或重组公司人事管理体制、 制定或调整公司人事政策、进行日常人事管理，具体有：a .招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与 录用、人员调配；b .绩效考核：人事考核制度的制定及 组织、实施与分析；c .薪酬福利：薪

6、金、福利（含保险、休假、体检等） 制度的制定、检讨、核定及发放；d员工关系：员工满意度调查、沟通及劳动纠纷的处理;e人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有 关证明等。二、职务调查:1职务调查的目的：调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而 形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用 于培训、考核等。职务调查的方法：通常有实地观察法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法适用于简单的、容易观察和度 量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工 作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法 适应范围较宽，可广泛应用。在这里，我们采用调查问卷 的

7、方式进行调查。3 .职务调查表的设计：职务调查表的 内容应包含：岗位基本信息；工作的目标、内容、要点、 程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工 作基本特性的调查；任职资格调查等。（详见附件2）。4. 职务调查的展开：以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实, 确保工作无漏项。三、工作分析:1根据职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的事情。如人力资源小组的工作有：工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说 明（含员工关系）；保险研究、福利政策、实务操作与宣传 推广；公司年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核； 激励体系（车房改革、

8、期权、奖惩）的方案设计、实施监督 与相关说明；招聘录用；工作分析；人力资源分析；满意 度调查；月人力资源信息统计；外事工作（包括：办理集 团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及管理、 每年度外事年审、办理深港两地车手续、与出国赴港相关 的工作）；户口调动（包括接受应届毕业生、招调工与商 调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动合同签订的跟踪与 管理、暂住证的办理、年度劳动年审）；体检（年度集团职 员体检工作、年度集团经理体检工作、帮助并指导集团下 属公司的年度体检计划、新职员入职体检安排、不定期做 网上保健）；职称（办理每年度职称评审；安排

9、每年度职称 考试）；人事政策制定（有关招聘、薪酬、福利、考核等政 策的检讨及修改完善）；人事政策推广、制度落实；职务 任免审批；员工关系；薪金（包括工资、午餐费、饮料费、 奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）; 档案、人力资源库、人事部文档管理（包括员工一、二级 档案及人事部文件归档管理；人事资料库的增补和管理维 护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作； 利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免 等统计表）；人事部内务及日常事务工作；集团公司的户口 簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章管理；职员的贺 礼、帛金及独生子女等制单发放工作；接待来访；人事审 批；人事

10、部网页维护；工资成本测算。2 .根据小组的任务，按事件的性质进行归类，可归 集为以下几个模块：进出、调配、任免模块：人员招聘录用、人员调配、 人事任免；工作分析、人力规划模块：进行工作分析，组织设计 与职务系列确定，编制职务规范，职务价值评价；人力资 源规划（预测人力资源需求，对人员需求与供给状况进行 分析，编制人员招聘计划、晋升计划，人力成本分析与预算）;杂项模块：满意度调查、人力资源市场调查、网页维护；考核模块：建立考核体系并组织实施，包括年度年中 考核以及业绩考核等专项考核；薪酬前操作模块：工资审计、工资调整、工资核算、 奖金核算及相关说明；保险模块：社会保险，商业保险的选择、谈判及投保

11、;福利模块：完善福利体系，制定福利计划并组织实施（体检、网上保健、医疗、休假）；薪酬后操作模块：薪金（包括工资、午餐费、饮料费、 奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）;户口、合同、印章模块：集团公司的户口簿、粮油簿、 人事部、公司党委等印章管理；职员的贺礼、帛金及独生 子女等制单发放工作；户口调动（包括接受应届毕业生、 招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手 续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动合 同签订的跟踪与管理、暂住证的办理）；人事信息管理模块：档案、人力资源库、人事部文档 管理（包括员工一、二级档案及人事部文件归档管理；人 事资料库的增补和管理维护

12、；新职员入职、转正资料审核 及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人 员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事 务工作；人事部网页维护；外事模块：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办 理集团赴港长证及管理、每年度外事年审、办理深港两地 车手续、与出国赴港相关的工作；年度劳动年审；政策制定模块：各种人事政策的制定、检讨与改进； 人事审批；员工关系模块：劳资协调和咨询，劳资纠纷处理，离 职面谈，人事申诉的处理，员工合理化建议制度的推行， 接待来访等。3. 工作关系分析：对上述十三个模块之间进行工作分析，找出各个模块之 间的相互关系，将主要和关键的关系列出。4. 工作分析的几点

13、说明：a .工作分析中将职务调查中得到的工作事件打乱罗 列十分重要，这有助于管理者对部门工作进行重新认识， 有助于业务流程的创新；b .工作模块的设定与关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思路进行的;c .在附件3中可看出，各工作模块与人事信息平台 之间的关系十分紧密，这对于信息平台的要求很高，如人 员素质达不到，有可能形成瓶颈现象；另外一种方案，将 人事信息平台的功能分解到各个模块，由各个职位管理相 应的信息，就象企业现实情况一样，这样一来关系图可大 大简略，但由于不能信息共享而会造成资源浪费，亦不利 于小组（部门）的长远发展与规范化建设，故在此不对这 一方案进行讨论。四、职务设计：在

14、上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力 与资格，就可以设计出职务，或对现有业务流程重组，进 行职务再设计。1 .职务设计的原则：a. “因事设职”是总的原则，但在实践中应考虑人的 因素；b .系统性原则：职务设计一定要与公司组织设计的 思路相适应，不同的职务既要区别、又要相互依存，应形 成一个有机的整体，发挥组织的最大效能；c .实用性原 则：在将工作事件与工作目标结合过程中应充分考虑工作 现状与人员的能力等方面，既不能要求过高，以免造成 “寡妇的丈夫”这样的职位；但也不能过于迁就于任职者 的能力，应在一定程度上让员工通过学习、努力来适应工 作;d.简单化原则：在进行职务设定时，应尽可能

15、地将 复杂的关系包含在一个职位中，这样可减少人力成本并提 高效率；e .匹配原则：职务设计中应考虑每个人的工作量是 否饱满，时间是否均衡等；2 .根据上述原则并结合小组情况，经讨论后认为可设 定以下职位：a. 人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块， 对小组工作全面负责；b. 招聘与录用专员：负责进出调配任免模块、工作 分析人力资源规划模块以及杂项；c .绩效与报酬管理专员：负责考核、薪酬前操作、 保险、福利等；d .人事信息管理专员：负责人事信息管理模块、薪 酬后操作模块以及户口、合同、印章模块；e.外事专员：负责外事模块。五、职务说明书的形成：1 职务说明书用于明确职务的职责权限，岗位工

16、作 的基本特性，任职资格要求等，便于新任职者尽快了解熟 悉工作，也便于对岗位工作进行考核与监督；2 .职务说 明书的要素应包含职位基本信息、工作内容、工作基本特 性、任职资格等（详见附件4）；3.根据上面完成的职务分析与设计，可形成五个职务 的职务说明书，在此仅以人力资源主管为例示意：（见附件 4 ）4.注意事项：a .对于工作内容的描述，包括工作目标、要点、内 容、时间频度、程序、审批权限以及失误等，应当尽可能 地具体、量化（参见附件4）；b .区分职务与职位（岗位）的区别，工作目的、范 围、方法、职责等完全相同的职位（岗位）族构成职务， 在形成职务说明书时应注意，以免引起误解。如人事部定

17、岗定编材料中对行政后勤岗位的描述，该岗位定员4人， 工作内容为固定资产综合管理、前台接待、办公事务管 理、宿舍房屋管理、食堂管理，显然岗位职责不清，亦不 可能形成同一职务，职务说明书未起到应有的作用；c .对工作基本特性与任职资格的描述应按同一标准 确定，以免发生偏差。六、关于职务价值的确定：1. 职务价值评价的基本任务是对岗位进行价值排序， 即评估岗位重要性、确定岗位的职等职级。以此为基础， 确定薪酬、考核、晋升等才变得有根据，但是职务价值的 确定较为复杂；2. 职务价值的评定是以工作为中心的，是对比的、判 断性的；3. 职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的 监督与给予的监督；言行的

18、效力和影响范围（责任与权力）; 与他人接触的性质、范围和程度，处理人际关系的方法和 能力；承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境 等。4. 职务评价的方法：一般来讲，有排列法、因素计总 法、因素比较法等。（1）排列法：有关人员组成合格的专门机构，如职务 评定委员会；根据职务调查资料或职务说明书做出简洁的、 易于对比的职务描述；确定评定标准，对各个职位打分； 评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个职位的综合相 对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价 人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消 除主观误差。（2）因素计总法：组建评价机构后，首先选 择关键性的评价要素并对要

19、素进行定义；确定要素的等级 数目，确定要素权重；按照等级标准和等级点数打分；汇 总得分并计算总平均点数；确定职务等级，制定职务等级 与平均点数范围之间的对应表。这种方法可避免一定的主 观随意性，但操作起来较繁琐。（3）因素比较法：首先选择一些有代表性的关键职位; 按关键职位，选定评价因素，并确定因素分值；按照每个 评价因素分别对关键职位排序，并配给适当的分数；将全 部职位的各个因素与已评定完的关键职位对比，其职位的 某因素与哪一关键职位的某因素相近，就参照它得分；将 各职位的各因素得分加总，得出各职位的总分；对各职位 的总得分相比较，就可订出各职位的等级排序。这一方法 较简便、客观，有一定的准

20、确性和弹性。5.由于时间的关 系，在深圳实习期间未能完成职务价值的评定工作。七、职务分析结果的运用：职务分析过程对于组织设计、业务流程重组等的作用, 在上述分析过程已经说明，其他方面的运用如下：1 .人员录用与调配：根据任职资格要求，可指导录 取到适合工作的和对工作满意的人员，并可使新职员尽快 地熟悉工作；2 .员工教育与培训：对于公司老职员，为使其更好 地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距（可 结合考核结果），由人事部和员工本身共同努力通过再教育 和培训等提高员工能力；3 .工资确定：通过公司职务价值评价，可得出公司 各岗位之间的价值排序，如确定为19个职等；根据各 个职位的任职资

21、格要求和任职者的资历、能力、贡献等确 定出职级（如可设计为12 0级）；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。可用函数表 述为：职等=f （职务价值排序）职级（任职资格，能力，贡献等）薪金等级n = n （职等，职级）4 .考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职 资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职务分析同 时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对员工 岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的 根据。三、几个需注意的问题一、在职务分析过程中，尤其在职务调查和职务价值评价过程中,由于会关系到被调查者和评价者的利益，可能岀现各岗位、各部门扩大其工作 重要性的本位主义倾向，从而影响结果的可靠性；同时还可能受调查者和评价者的素质、能力所限,比较容易出现信息失真。这就要求慎重选择评价者、并给予适当的培训;另一方面，亦可采用交叉评判的方法，以降低主观误差。在职务说明书中，对工作的描述容易岀现两种倾向： 第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽可能地详细 描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一种情况下，职 务工作界定得太清楚则可能使员工有“各扫门前雪”的心 理，不利于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式, 起不到职务说明的作用。对于非常具体、独立的工作，如 生产线的操