某公司的年预算案例

1、某公司全面预算管理（一）公司概况某公司（下称GH钢铁集团），是目前省最大的工业企业，拥有 全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主 业，并涉足国外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电 子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。2009年实现销售收入73.13 亿元，实现利润4.8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。长 期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管 理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追 求综合效益的最优化。近年来，通过对全而预算的不断探索和实践， 保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠

2、保证，虽然 规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10 位，吨钢利润名列前2位。（二）全面预算管理的基本框架1、预算控制组织体系为了确保预算的权威性以及GH钢铁集团整体目标与局部目标 的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求, 建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组 成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机 构，由集团赋予相应的权限和职责。预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的H常办事机构。 为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责 公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了

3、 经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又 使财务部在履行预算委员会赋了的管理职能时，可以按照公司预算控 制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。2、授权批准制度为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控 制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全 而预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事、科 学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序， 审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在: 集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授 权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方

4、案，协调预算编制中出 现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的 最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组 织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花 钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管 部门只能在授权的职责围，对预算编制过程中或经批准实施的相关 指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序 的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的 调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会 审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作 出调整。这套有效的组织

5、及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层 审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制 奠定了基础。3、预算管理的容GH钢铁集团全而预算管理的主要容包括损益预算、现金流量预 算和投资预算。损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预 算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起 点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制 形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总 目标的实现。现金流量预算的主要容有现金流入、现金流出、现金多余或不足 的计算，以及对现金不足的

6、部分的筹措或多余部分的运用方案等。现 金流量控制是集团预算管理的核心容，资金集中管理为编制现金流量 预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余” 是现金流量预算编制的原则。投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项 目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预 算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表 1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作：（1）.销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致（图表1）时间管理要点具体容10月上旬召开预算委 员会专题会 议（1

7、）分析当前市场及生产经营情况；（2）剖析预算管理中存在的问题；（3）预算委员会提出预算编制的重点和要求。10月中旬销售及生产 预算的编制 与平衡，技 术经济指标 预算的编制（1）公司营销部门编制销售数量及收入预算；（2）生产主管部门编制生产预算；（3）技术、质量部门编制技术及质量指标预算；（4）预算委 员会或总经理专题会议协调平衡；（5）修订未达标预算。10月下旬销售收入、 成本及利润 U标的预测（1）财务部编制预汁损益表，提出经营LI标报预算委员审核；（2）预算委员会确定经营目标；（3）财务部修订未达标预算；（4）布置编制分项预算。11月上中旬汇总分项预 算，编制总 预算（1）11月上旬各预

8、算责任单位编制分项预算并报预算成本科；（2）11月中旬财务部审核、汇总编制总预算；（3）预算责任单位修订未达标分项预算；（4）财务部进一步平衡后，将总预算报预算委员会审核。11月下旬预算委员会审核总预算（1）审核后返回财务部进一步修订未达标预算，再报预算委员 会审核；（2）预算委员会审核同意后报公司董事会审批。12月上旬公司董事会 审核批准公司董事会召开预算管理专题会议讨论预算方案，作出批准或 返回修改。12月中旬预算指标分解落实财务部将经公司董事会批准的预算方案，按指标分解程疗:分解 落实到各预算责任意境。第一步：集团营销部门在对市场形势进行预测的前提下，通过分 析集团生产经营的实际情况，以

9、市场为导向对下一年度产品销售进行 预测，编制集团销售预算（要求分品种、规格、数量、售价、销售额 等）。第二步：集团生产管理部门根据营销部门编制的销售预算，结合 集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、 数量进行细致地分析，编制生产顶算，并对目前集团产品实际生产 能力与市场需求之间存在的矛盾提出解决的措施。第三步：集团总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一 致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施作出安排，保证生产适应 市场的需求。第四步：销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新 编制销售与生产预算，报财务部。（2）分项预算与总顶算之间的平衡。总预算应该是集团经营

10、目标的具体化，但它又是由分项预算汇总 编制得到。虽然集团制定了预算编制的要求和方法，但分项预算编制 的结果与集团的经营目标之间肯定存在差距。因此，总预算与分项预 算之间需要进行协调平衡。平衡的重点是：集团生产预算确定的产品 生产量、品种、规格与分项预算中的具体产品生产量、品种、规格之 间的平衡；集团总预算的资源配置安排与分项预算中预计资源需要之 间的平衡；总预算中的技术经济指标预算与分项预算中预计可达到的 技术经济指标之间的平衡。具体平衡步骤是：第一步：财务部以集团销售及生产预算为依据，按预计售价编制 公司销售收入预算；再按产品成本的经济用途分类项目，依据预计的 下年度物资采购价格、各项技术经

11、济指标及费用控制目标对产品销售 成木进行测算，同时编制物资采购及其他预算，并编制出集团下年度 的预计损益表，提出集团预计经营目标及物资采购总量和所需采购资 金及资源平衡等情况的初步方案，报预算委员会审核。第二步：财务部根据预算委员会的审核意见修订末达标预算，并 结合销售及生产预算制定集团预算编制的总体要求，以书面形式布置 各预算责任单位编制下一年度分项预算。第三步：各预算责任单位按集团预算编制要求，结合木部门实际 编制分项预算，经所在单位预算管理机构批准后报财务部。第四步：财务部汇总各预算责任单位上报的分项预算，根据集团 经营总目标进行总体平衡后，编制集团下年度的全而预算方案报预算 委员会审核

12、；预算委员会审核后提岀修改意见返回财务部；财务部 将再次修改后的预算方案报预算委员会审核同意后，上报集团董事会 审批。第五步：则务部将经董事会批准的预算方案分解、落实到各预算 责任单位。通过上述平衡后，使各个分项预算与总预算之间协调一致，保证 集团经营总目标的实现。（3）预算指标与经济责任制指标之间的综合平衡。GH钢铁集团实行产销分离的经营管理体制，即生产厂只负责产 品的生产，不负责产晶的销售，产品由集团营销部门集中销售。因此, 在损益预算中预算指标与经济责任制指标之间的不平衡，主要是产品 销售 成本与目标成本之间的不平衡。GH钢铁集团在实践中已把预算管理与经济责任制管理结合起 来。预算管理强

13、调综合经济效益最大化而采取全面控制手段；经济责 任制则强调目标管理，其具体控制手段是采用责任会计的一整套技术 方法。虽然两者的管理侧重点及控制手段都有所不同，但两者在责任 预算编制中的最大区别主要是计价方式不同。预算管理中采用预计的 实际价格计量；经济责任制中的目标成本则是根据产品生产流转的特 点，为尽快反映成本信息而采用计划价格计量。两者要达到平衡，就 要将目标成木按一定的方法调整为预算管理中的实际成本。若调整后 未达到预算管理的要求，则需要认真分析产生差异的原因，然后与相 关的预算责任单位进一步沟通，对目标成本指标作出调整，使预算 指标与经济责任制指标达到相对平衡。（4）现金流量预算项目之

14、问的综合平衡。现金流量预算各项目之间的平衡，主要是处理好现金流入总量与 现金流出总量之间的平衡关系：现金流入总量的控制重点是产品销售收入货款回笼总额。由 于公司坚持款到发货的营销策略，以有效地降低应收账款，保证贷款 的及时回笼，因此公司要求营销部门销售货款回笼率达到100%来 平衡现金流入总量，其计算公式如下：销售回笼现金总额=产品销售收入总额X（l+增值税率）当年现金流出总量与现金流入总量之间的平衡，采用''量入 为出，确保重点，略有节余”的原则，主要解决物资采购所需资金与 预计可支付现金总量之间的平衡、投资项目所需资金与预计可支付 的现金总量之间的平衡、税金及职工工资福利预

15、计需支付现金总量 等。上述重点项目的年度预计现金流出总量要根据公司年度预计现 金流入总量进行综合平衡来确定，以保证公司对现金流量的统筹安 排，有效控制。（5）.控制手段和形式。预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。在预算 实施过程中，管理的重心转入预算控制。按企业组织结构和经营管理 特点划分责任中心，并制定不同的控制手段和形式是预算控制的前提 条件。GH钢铁集团根据省人民政府规定，实施了资产授权经营，以资 产产权结构为纽带对企业部进行了深化改革，在经营的总体规模上逐 渐形成了钢铁主业和非钢产业两大部分，在核算体制上有独立核算的 子公司、分公司及非独立核算的生产厂、费用单位等部经济实

16、体。集 团根据各自不同的组织结构和经营管理特点，以预算指标作为控制标 准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机 结合，划分不同的控制主体，确定不同的管理手段。同时，集团还根 据不同经营主体生产经营的特点选择了目标成本、现金流量、费用定 额、销售收入、利润总额等作为预算指标的分解及控制的具体形式， 从而对生产经营活动实行了有效的综合控制。如图表2所示：（图表2）指标形式企业类型核算体制预算指标分解 落实形式控制重点指标管理要求及措施钢 铁生产厂非独立核算经济责任制1标成本对标挖潜、降低成木1;.业营销部门非独立核算经济责任制经营收入、营业 费用、现金流量、 产销率货款回收纺及

17、产 销率达100%职能部门非独立核算经济责任制费用总额以现金流量控制 费用支岀投资部门非独立核算经济责任制投资成本与现金流屋以现金流量控制 工程成本（6）、指标控制保证体系。GH钢铁集团实行“统一领导，分级管理”的部管理体制，预算 管理与经济责任制的指标结合在一起，编制程序与指标分解程序也取 得了一致。根据这一特点，对预算指标的分解落实分两步进行：第一步：由集团预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标， 分解落实到各业务主管部门（或预算责任中心），再由各业务主管部门 将指标分解落实到各预算责任中心；第二步：由各预算责任中心把集团下达的预算责任指标结合本单 位的实际情况，把指标再细分，进一步分解

18、落实到各职能科室、车间、 班组或个人。为了规指标分解程序，使各责任中心做到把经济责任制的分解体 系与预算指标的分解体系保持一致，确保各责任中心能认真地把指标 分解落实下去，财务部专门组织业务骨干采用先试点后全面推广的方 式，帮助各预算责任中心规指标分解落实体系。从而在公司部形成了 “厂部一职能科室一车间一班组（或个人）”的指标分解体系，并建立 了 “个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而 上、逐级的指标控制保证体系。这样，使集团全面预算指标实实在在 地分解落实到生产经营全过程的各个部门、各个环节，并逐级建立起 纵横交错、各负其责、环环相扣的责任控制体系，促使集团的整体目 标与

19、各责任中心的局部目标得到有机结合，协调一致，为确保集团总 目标的实现提供了坚实的基础。（7）预算的调整。为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格 执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原 则上不对集团年度经营总目标作出调整，只对分项预算中不适应市场 需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。例如，由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户 要求等原因，造成集团预算的执行出现偏差，影响集团总目标的实现, 则集团将作出调整产品生产工艺、产品品种结构或采取其他有效措施 来调整分项预算，以便保证集团预算的有效实施。再如，由于原材料采购价格突破预算控制点而影响产品销售成本 的完成，公司将通过对市场的动态作进一步的调查分析，以调整物资 采购方式，加大竞价招标采购的力度，努力降低采购成本的方式来调 整预算与市场存在的差异；或物资的市场采购价格确实趋于上升的 态势，则将通过进一步加强部管理，加大“对标挖潜”的力度，采用 规操作、节能降耗来降低成本，从而保证分项预算与集团总目标的一 致性。预算调整的方法，集团一般采用动态调整法。具体采用何种方法, 则视实际情况而定。（8）现金流量的集中控制。随着企业部体制改革的深入，传统的资金管理模式己限制了资金 管理向深层次发展。GH钢铁集团实行全面预算管理后，资金集中管 理模式己转化为以现金