母子公司质量管控

1、母子公司质量管控国际名牌最近在中国各地集体遭遇 “质量门，”浙江省工商局集中 销毁一批进口名牌皮鞋， 还陆续检测出国际知名品牌的笔记本电 脑、数码相机、奶粉等存在质量问题；广州对休闲服装质量检测 的结果则显示， 47 个国际知名品牌的产品不合格；上海对品牌 服装进行抽检，不合格率超过 4 成，其中包括许多国际顶级品牌。 在中国，国际名牌一直是品质、可靠的代名词，消费者不惜高价 也竞相追逐，因而成为众多国内企业的标杆。此次“质量门”事件 表明国际名牌并非一无是处， 国内企业完全可能赶超。 而对于涉 及出口、跨国经营的企业而言，还可以从中得到更多借鉴。事出有因国际名牌大范围地暴露质量问题， 令人颇

2、感意外， 但问题的累积 并非一朝一夕，只是之前没有引起重视而已。其实在此之前，许 多跨国企业也在中国遭遇过类似质量问题， 只是因为危机公关比 较娴熟，才得以转危为安。国际名牌身上频频发生的质量问题， 值得我们深入反思。标准差异。跨国企业在全球实行不同的质量标准， 已成为不争的事实。 由于 经济发达水平不同，各地市场监管、消费心理存在较大差别，才 得以使得跨国企业有机会在质量标准上做文章，以此降低成本。此外，跨国企业的本土化也会造成质量标准的双重性。为降低运营成本，跨国企业普遍在目标市场本土建立生产厂或委托企业代 工，销售上也将全部或部分代理权转让给代理商，在全球忙于扩张的同时，管控水平却没有同

3、步跟上，由于对生产、营销环节控 制的脱节，导致流入终端市场的产品质量出现问题。在标准差异的背后，是跨国企业的销售歧视。 企业都追求利益最 大化，跨国企业更不例外，他们发现欠发达地区到处有空子可钻， 比如消费者辨别能力较弱，盲目相信国际名牌，缺乏维权意识， 于是便会逐步进行试探，降低产品标准甚至以次充好， 如果没有 受到市场惩罚，就会更加变本加厉。观念值得反思。在中国，经济的增长并没有带来观念的极大改变。 俗话说一个巴 掌拍不响，在这次质量事件中，国人的观念起到推波助澜的作用。这里提及的观念主要涉及三个方面：首先是消费者的消费观念。国内消费者的崇洋媚外思想由来已 久，这固然与中国经济长期落后有关

4、，但更重要的是消费缺乏理性，致使识别能力欠缺，对外国品牌丧失警惕，遇到问题维权意 识又很薄弱，这才被跨国企业钻了空子。其次是监管部门的观念。消费观念同样渗透到了监管部门， 长期 以来工商执法者对国际名牌也抱有不平常的心态， 盲目认为国际 名牌就是标杆，因而在执法检查中产生疏忽； 在制定标准的思想指导上也存在偏差，注重终端市场，而对生产、采购环节不够重视，难以从源头上加强对产品质量的监管。第三是国内企业的观念。国内企业一方面要去除“怯洋”心态，勇 于向跨国企业挑战；另一方面既要学习跨国企业的先进经验，也要借鉴其不足，将走出去的步伐迈得更稳。重视标准。此次国际名牌服装的质量问题之所以得以曝光，得益

5、于纺织品基本安全技术规范的实施，在此之前国内对于服装安全没有相 应的检测标准，致使市场上大量质量问题难以浮出水面，这不能不说是一大讽刺。相比之下，欧洲在质量检测方面建立了完整的体系，分工明确，官方机构负责制定法规，并按产品类别制定标准及样品审查制度，民间或半官方机构则负责制定强制性、非强制性标准，并执行大部分的测试、检验和管理任务，并且不设免检品牌。可以看 到，民间机构的广泛、深入参与使得标准更加容易被接受并得到 有效落实。国内企业也应从中认识到标准的重要性，严格执行各项标准，加强内控，切实提高产品质量。而对于涉外企业，不仅要执行国内 标准，更要了解目的国的相关标准， 防止标准成为对外贸易的障

6、 碍。技术壁垒之困 前面分析了国际名牌“质量门”事件发生的原因，从深层次看，跨 国企业之所以在质量上栽跟头， 有两个重要的源头， 一是技术壁 垒，一是质量关空漏洞。 技术壁垒或许在现阶段对于在中国的跨 国企业不是主要问题， 但这却是直接关系到中国企业对外贸易和 跨国经营成败的重要因素。国内企业屡遭技术壁垒。 技术壁垒是各国经常使用的一种保护本国企业的手段， 近年来越 来越多的国内企业涉足外贸领域， 更有企业开始跨国经营， 在中 国企业的冲击下， 许多国家纷纷采用技术壁垒等手段抵制中国产 品，使中国企业遭受了巨大损失。据统计， 2005 年在中国总共 22 大类的出口产品中，有 18 类遭遇直接

7、损失，损失达到 691 亿美元，贸易机会损失达到 1470 亿美元。 受技术壁垒冲击最大的是食品、 纺织品和木制品， 由于出口量巨 大，又具有极大的价格优势， 欧美国家对这些产品出台了及其严 格的技术标准， 目的就是将中国产品挤出当地市场。 对于中国企 业而言，在国外遭遇类似此次国际名牌在中国发生的质量问题， 已经是家常便饭，要改变这种局面，加强自身完善固然必要，学 会应对技术壁垒也是当务之急。应对技术壁垒 技术壁垒之所以杀伤力巨大， 主要是因为具有几大特点： 一是名 目繁多，受制面广；二是标准苛刻，难以承受；三是评审烦琐， 认证标准众多。发达国家由于市场、法制成熟，基本都建立了完 善的技术壁

8、垒体系，如美国的 TBT ，包括了约 2300 个技术性法 规和条例。 企业面对技术壁垒，逃避不是办法，只有积极应对，才能在国际 市场上分一杯羹。 首先是实施标准化， 参加体系认证和产品认证， 标准化不仅可以加强内部控制，也为企业间的高效合作打下基 础；其次是技术创新， 提高技术优势可以获得绕过技术壁垒的机 会；第三是提高危机公关能力，更好地应对各种纠纷、争端和市 场风险。质量管控漏洞且不论跨国企业是轻视也好， 疏忽也好， 出现质量问题肯定有很 大部分原因是质量管控上出现了漏洞。 尽管跨国企业综合实力超 群，拥有系统的质量管控体系和丰富的相关经验， 但面对中国这 样不同的市场，仍然会出现水土不

9、服。生产和代理混乱。许多国际名牌在中国实行的是总代理制， 通常意义上看， 这样的 渠道方式有助于实现生产、 代理的统一接口和保持沟通顺畅， 有 利于加强质量管控。 那么国际名牌的问题出在哪呢？主要还是在 生产以及生产、代理的衔接上。生产上， 国际名牌产品多采用贴牌生产， 并且代工厂数量都在一 家以上，为保证供货期，将订单分摊给不同的代工厂生产，不同 批次可能来自不同的代工厂， 造成产品质量不稳定， 出了问题难 以追寻源头。 并且由于跨国企业对代工厂控制有限， 代工厂相对 独立， 有些代工甚至是按批次的短期合作， 由于质量管控水平比 较落后，难以保证产品质量。代理上， 为拓展各地市场， 国际名牌

10、在总代理之下还设有二级代 理，同时还允许加盟， 直营店与加盟店的混合销售模式造成渠道 管控困难重重，而且在竞争驱使下，以次充好等问题随即出现， 使得销售环节成为质量失控的一个环节，却往往被忽略。缺乏外部监管。据调查显示，有 46% 的被访者认为，跨国公司在中国出现质量 问题是因为中国没有相应的产品规范和监管细则。 这也可以看出 中国市场加强质量监管已经刻不容缓。要保证产品质量， 企业内部管控固然是关键， 外部的市场监管也 至关重要。以欧洲对纺织品的监管为例， 仅生态标准就多达数个， 对产品的原料、生产、包装等方方面面都进行严格控制，使问题 产品难以进入市场。市场监管不仅是通过事后控制给企业施压

11、， 同时也能引导企业注 重各个质量环节，帮助企业建立质量监控体系，培养质量意识。因此企业不应在无形中与市场监管形成对立，而应该充分利用标准，积极应对监管。跨国企业在中国就是因为失去了外部动力， 才会在质量管控上出现松懈，应引以为戒。跨国管控任重道远。跨国公司要想成功运作，必须拥有核心优势，如品牌、渠道的管控能力，或者对供应链的管控能力， 并围绕核心优势进行资源整 合，以此获得对终端或产业链的控制。 而质量出问题的这些跨国 公司有些可能并不具备必要的管控能力， 出于本地扩张和降低成 本的考虑，将生产、销售都外包出去后，却难以有效整合这些资 源，最终导致失控。国内企业在走出去的过程中， 也会遇到类

12、似的问题，异地管控和 国内管控会有很大的区别，在资源整合能力未能得到提升之前， 为加强管控效果，重要环节的外包尤须慎重。谢企华完美谢幕一一铁娘子的管控人生前不久宝钢高层发生人事变动， 谢企华因年龄原因告别董事长职 位，完成了她职业生涯的完美谢幕， 但她的职业历程却将永久写 入中国钢铁史册。谢企华被业界誉为“钢铁娘子”，在她的带领下， 宝钢已连续3年进入全球500强，2006年更是进入了 500强的 前 300 名。在其貌不扬的外表背后， 谢企华有着独到的眼光和非 凡的领导能力， 其精华内容可以用谢企华说过的三句话来高度概 括。战略管理的眼光“企业间的竞争就是战略管理的竞争。战略管理核心是企业自

13、身 条件与环境相适应，求得企业长远的生存发展。 ” 众所周知，国内钢铁行业还很落后，虽然总量居世界前列，但行 业分散度很高， 钢铁企业整体实力与国外相比有不小的距离。 在 这样的行业环境中， 宝钢之所以能够独树一帜， 和谢企华所具有 的战略眼光是分不开的， 正是因为站在更高的战略高度， 宝钢才 看到了其它企业看不到的，做到了其它企业做不到的。 坚守钢铁主业。国内钢铁行业曾经经历了很长时间的低谷期， 市场环境的恶化使 得许多大型企业另找出路， 多元化成为主流趋势。 宝钢却没有跟 风逐流，而是继续看好钢铁行业，选择坚守钢铁主业，并以此为 契机反其道而行，投入巨资开发汽车板、管线钢等新产品，提升 了

14、企业的实力。到了 2003 年，钢铁业逐渐回暖，此时的宝钢早已确立领先优势 并拉大了与国内同行的距离， 具有了先发优势， 因而更能把握市 场的机遇，从而获得了惊人的发展速度， 绝对优势地位就此确立。 在国内钢铁行业获得极大发展，并在产量上高居世界第一之时， 谢企华目光敏锐，认识到“中国钢铁行业生产十分松散，进一步 的合并势在必行”，并率先开始大规模并购，引领钢铁行业进行优 化升级。在主业之外，宝钢也涉足多元化发展，但实行的是“适度相关多 元发展：成立专门的宝钢产业发展有限公司， 集中发展多元化产 业，定位于宝钢延伸设计、加工的精品产业基地，为主业提供更 好的辅助和补充。走咼端路线。随着国内外钢

15、铁行业的高速发展， 国内许多钢铁行业也将重心放 在了钢铁主业上，谢企华这时却已站在了更高的高度， 那就是走 高端路线。由于其它同类企业总体水平不高，普遍存在产品单一、 加工程度低等问题，市场竞争水平也停留在较低层次。凭宝钢的实力，在与同类企业的竞争中有较大的优势，但在谢企华眼中，宝钢的对手不仅仅是国内企业，更有国外钢铁巨头们，要想提高宝钢的国际竞争力， 必须摆脱以粗钢为主的局面。 在这 种考虑下，谢企华毅然决定进军高端市场，确定将汽车用钢、造 船板、不锈钢等六种精品钢作为未来的主打产品。高端路线是谢企华在成为国际钢铁巨擘之路上走出的重要一步， 使得宝钢具有了与国外巨头一争高下的本钱，为谢企华在

16、后续连续出招打下了坚实的基础。打造全球化的企业。在谢企华的战略思维中， 全球化占据着极其重要的位置， 正是对 全球化的不懈追求， 才使得宝钢能够超越国内市场的范畴， 始终 面向全球市场， 实现一个又一个跨越。 中国第一、上市、 500 强、 300 强，都不是谢企华追寻的目标，在她心目中，要使进入世界 钢铁企业前三强，那才是她对宝钢全球化的真正诠释。 正是因为明确了全球化的目标， 有了全球化战略的指导， 宝钢在 经营管理上有着很强的目的性， 无论是并购、 合作还是资源整合， 宝钢都可以看出清晰的战略路线， 这样看来， 宝钢的日益强大也 就顺理成章了。 谢企华就像是一位高超的棋手， 在棋局中表现

17、得 得心应手。全球化一直是谢企华的梦想，现在看来，宝钢离这个 目标已经越来越近。注重实效的运作 “企业之间的竞争归根到底是能力的竞争。培养和提升核心竞争 能力是我们一切工作的出发点和归宿。 ” 有了清晰的战略还不够， 企业还必须有能力去很好地实施， 这个 能力就是企业的核心竞争能力。 宝钢在战略实施上注重实效， 讲 求高效和实用， 每一步都恰到好处， 足以体现谢企华作为女性而 表现出的心思缜密和韧性十足。多方合作。 虽然宝钢早已成为国内第一， 但谢企华清醒地认识到宝钢与国外 巨头的差距， 并一直在努力缩小这一差距。 正因为看到国内钢铁 行业的落后， 谢企华才认为国内企业间的合作远比竞争重要，

18、因 此，宝钢先后与马钢、 武钢、太钢建立了战略合作关系， 在市场、 采购、经营等方面广泛合作，推动了行业的进步。宝钢还与国内 三大汽车集团签订紧密的战略合作协议，建立起稳定的供货关 系，为高端精品钢开拓了市场。 而日前宝钢对八一钢铁的并购，更能体现出谢企华运作上的高 超。八一钢铁尽管技术、管理落后，但地处欧亚大陆桥区域，面 向广阔的中东市场， 而当地的钢铁产能远不能满足市场需求； 同 时，八一钢铁拥有充足的铁矿石资源， 对宝钢的上游供应链是有 力的补充。在国外，宝钢也一直寻求广泛的合作。早在 2003 年，宝钢就与 日本新日铁和卢森堡阿塞洛钢铁公司组建合资公司，既了解对 手，又学习对方的先进技

19、术和经验。近几年，宝钢更是与众多上 下游企业合作，继续扩大合作范围。海外布局。谢企华深知只有在全球布局， 才能在全球化道路上走得更远。 宝 钢在 2003 年成立了海外事业发展部，加速海外扩张的步伐。谢 企华的海外布局分两条腿， 一条是合资办矿， 一条是合资办钢厂。 铁矿石对于钢铁企业而言是至关重要，随着钢铁产量的节节攀 升，全球铁矿石资源日益紧张， 国外钢铁巨头无不加紧对铁矿的 控制。有着全球眼光的谢企华自然也是先知先觉， 很早就认识到 了控制铁矿的重要，宝钢早在 2001 年就和巴西淡水河谷公司合 资办矿， 接着又在巴西成立宝华瑞矿业公司， 与澳大利亚哈默斯 利公司合资办矿，在铁矿争夺战中

20、占据了主动。 谢企华明白，要想加速拓展海外市场，就必须在海外生产钢铁。 正因为此，宝钢与阿塞洛、巴西 CVRD 共同在巴西成立了钢厂， 一方面借助巴西丰富的铁矿资源可以降低成本， 另一方面巴西是 世界十大汽车生产国之一， 有很大的钢铁需求量， 在巴西建厂可 以享受国民待遇，有利于拓展当地巨大的市场。另外，巴西是美 国的自由贸易伙伴， 不受 201 条款制约， 可以规避美国的反倾销 诉讼。以柔克刚的管控 “创新是企业管理的灵魂。宝钢的管理实践前后经历了以生产为 中心、 以财务管理为中心、 以用户为中心和以提升竞争力为中心 的发展阶段。” 宝钢的管理水平可以从一组数字看出， 宝钢和八一钢铁员工人数

21、 都是 3 万人，宝钢的钢产量为 2000 多万吨，而八一钢铁只有 300 万吨。谢企华以女性独特的魅力，在管理上不是一味地强势、严 厉，而是像太极推手一样以柔克刚，开创了全新的管理风格，并 将管理难题一一化解。谢企华的管理魅力更多地体现在她对整个集团的管控上， 宝钢是 一家超大型企业，拥有 5 大分公司、 6 家子公司以及 11 家海外 子公司， 面对这么一个庞大的巨无霸， 谢企华没有迷失在企业的 内部管理中， 而是以高超的管控能力， 实现了集团的高度整合和 高效运作。扁平化管理。 按谢企华的设想，宝钢的战略目标是成为世界钢铁企业前三强， 为实现这个目标， 宝钢将实现职能部门的扁平化管理， 进而实现 集团一体化运作，并进入国际资本市场。可以看到，扁平化管理 和一体化运作是谢企华为宝钢设定的两道重要阶梯。谢企华对于扁平化管理可谓是深有心得，早在 1998 年，宝山钢 铁重组上海冶金控股和梅山钢铁， 就遭遇到组织结构层级过多的 问题，宝钢将管理扁平化作为管理变革的重要部分， 并从三个方 面着手： 一是实现集团公司总部的管理扁平化