配送公司采购管理的现状

1、可用文档任凭编辑配送公司选购管理的现状 01.配送公司选购管理的现状 "向销售要收入，向选购要利润'是众多企业的必定选择。 选购的降本活动，假如是通过谈判压价、频繁更换供应商等简洁粗暴的方式，在破坏公司与供应商长期合作关系的同时，带来了品质和服务质量等一系列严峻后果，最终导致客户流失。 只依托供应商一轮一轮的降价来把握成本，也会带来一些深层次问题，例如以下问题： (1)随着年复一年的竞价，供应商的利润空间越来越小，降价的效应不断递减，降本活动推行越来越难; (2)长期压价造成供应商合作意愿下降，影响将来的长期合作。 (3)以价格为导向的合作，简洁造成好的供应商进不来，差的供应

2、商不愿走。 (4)低价造成一系列质量问题、客户投诉问题，反而增加了总的成本。 选购管理方面创业公司老板普遍觉得 1)价格高，通过各种渠道了解到，我们的选购价格总是比别人家的高(可以到其他的同行那里打听一下)。 2)力气差，选购成本占销售额的60%以上，导致毛利无法分摊人力成本和厂房租金之类的开支。 3)库存高，呆滞物料格外多，缺乏有效管理，怎么能既不用常补货、又削减库存? 在选购管理中，除了选购人员自身的专业外，供应商的管理始终是很多企业忽视的环节，在做好供应商的管理之前，我们先看下供应商管理普遍存在的问题有哪些? 02.企业为什么老是管不好供应商? 我们思考一下以下问题： (1)我们到底要与

3、供应商结成什么关系? (2)选择供应商时，到底是质量重要还是成本重要? (3)我们现在的供应商数量，到底是多了还是少了? 我们先从两个维度给供应商分类，一个是风险维度，一个是支出金额维度。 从风险维度分类，可以解决质量与成本的平衡问题;从支出金额维度分类，可以解决选购降本与库存管理的策略问题。 风险维度：1为风险最低，10为风险最高。 其中13属低风险物资，定义为c类，要成本导向; 36属中风险物资，定义为b类，成本和质量导向; 610属高风险物资，定义为a类，要质量导向。 支出金额维度：这种分类能解决选购降本与库存管理策略的问题。我们照旧按物料支出金额分成a、b、c 3类。物料花费及库存管理

4、策略对比表。 对风险与支出金额在两个维度进行组合，可以组成一个四象限图表，要管理好供应商的核心是区分供应商管理策略： (一)关键类选购物资 供应关键类选购物资的供应商我们称之为战略供应商。 供需双方相互依靠，应结成长期的战略合作伙伴关系，通过签订长期的战略合作伙伴协议。 即如何利用供应商的专业力气把双方的蛋糕做大，甚至可以让供应商参与我们的新产品开发。 (二)瓶颈类选购物资 瓶颈类选购物资通常我们更依靠供应商，而供应商对我们的依靠度较小。 对瓶颈类供应商的管理方向是保持供应、查找替代。比如企业的高层要经常访问供应商，以获得瓶颈类供应商的支持。 假如是我们内部缘由造成的瓶颈供方，如经常变更设计、

5、提出不合理的要求，使供应商不情愿和你合作，则需要企业内部改善。 (三)日常内选购物资 日常类选购物资指的是花的钱少、风险也低的选购物资，这类物资供需双方依靠度都很低。 日常类选购物资的管理方法是整合。对需求方案进行整合，包括在时间上整合与在空间上整合。 在供应商端，则尽可能使用综合服务类供应商。 这类供应商数量不宜太多，只要能形成适当的良性竞争即可，以免增加选购管理成本。 (四)杠杆类选购物资 杠杆类选购物资指的是花的钱多，但风险低的选购物资。 这类物资供应商依靠于我们，但我们对供应商的依靠度较小。这类供应商数量可以适当地开放，引发供方之间的充分竞争。 杠杆类选购物资，是我们降本的重点。 在供

6、应商数量策略上，每个类别的选购物资，尽可能建立一家主供、一家辅供、一家备用的供应商模式。选购物资分类管理策略总结。 对供应商持续优化还应关注以下八个问题： (1)将来3年，你的企业需要匹配什么样的供应商资源? (2)哪类供应商数量太少，需要新开发? (3)哪类供应商数量过多，需要削减? (4)独家供应商哪些可以转变? (5)对哪些供应商要进行优化? (6)对哪些供应商要转变管理策略? (7)供应商评价考核的标准有哪些? (8)当下，我们要哪些行动? 03.集中选购到底集中的是什么? 近几年很多行业都在谈集中选购，集中选购"热'在哪里?供应商的管理所起的的作用是什么? 集中选购

7、就是将企业，分散在各个部门的选购职能进行集中，按统一流程规范操作，即全部鸡蛋放在一个篮子里管理。 集中选购有4个价值增值点：需求集中、选购集中、管理集中、供应商资源集中。 (一)需求集中 品类集中指的是尽可能缩减品类，实施标准化、通用化(后面会讲到)。 每一类产品只选少数几个规格，对品类进行集中，一次单品数量的积累获得更优待的价格。 (二)选购集中 如将原来分散在各部门的公司用品选购等都统一集中到选购部门，转变多头选购模式，规范选购作业过程。 (三)管理集中 预算把握、成本把握、品类数量和质量把握、供应商资质标准、报销标准、供应商集中管理等。 (四)供应商资源集中 主要表现形式是精简供应商数量

8、、集成供应商业务，使每家合作供应商的选购量增加，从而获得选购价格优势。 对原有供应商进行整合，削减供应商数目，增加少数优质供应商选购额，在降低企业与供应商双方管理成本的同时，提升企业的选购博弈力，促进供应商直接的良性竞争。 除了供应商数量集中，还可以将供应商业务集中，即将多个选购项目汇总集成到一家供应商手里，让供应商帮忙开发新品，供应商送货的比例必需要提升到多少合适。 04.如何通过品类的标通化大幅降低选购成本? 最终共享关于选购降本20%以上的品类标通化方法。 标通化的定义：标准化指品类削减，sku尽可能全都;通用化指的是sku可以不全都，但在一家供应商处可以完成选购，同一批商品集中选购后，

9、可以依据优质、一般、一般来进行分拣。 就像袜子经常丢一只，剩一只也不能穿了，于是对袜子进行品类标通化，优化后只选一个品牌的同一款式、同一颜色，即使丢一只，剩下的照旧能配对使用。 解决标通化的3个步骤： (一)团队头脑风暴 列出我们公司品类特殊多、特殊杂的物料种类，让大家看到品类有多么多、多么杂、多么不合理，从而解决为什么要改的问题。 (二)客户视角 从客户价值的视角选出全部可能实施标准化、通用化的品类。 (三)建立标通化的激励体系 如通过标通化设计节省下来的金额，按确定比例(如10%)嘉奖给标通化小组成员，以解决相关人员参与标通化的动力问题。 (四)标通化后，要列入品类名目以固化 将标通化好的物料列入产品名目或信息化系统，当有新客户时，优先选用这些物料。 假如你要新增加品类，需要公司品类管理委员会按流程严格审批，增加多少新品类就要打掉确定比例的老品类。 (五)有了成果，千万别遗忘了激励! 这些方法与工具经实践证明，可以实现10%以上的选购成本降低，而且是健康、双赢的方式。 选购省下的都是净利润，选购