2企业核心员工的管理研究

1、学习中心编号：307学习中心名称：西南大学现代远程教育滨州学院学习中心西南大学网络与继续教育学院毕业论文企业核心员工的管理研究学生姓名王雅楠学号1323070633002类型网络教育专业工商管理层次专升本指导教师向旭日期2015年12月2日摘要3绪论41核心员工管理的模型41.1职位评价系统 51. 1. 1工作分析51. 1.2建立工作说明和工作规范 51. 1.31作评价51.2绩效评价系统51.3薪酬管理系统62核心员工系统化管理 62. 1关键员工队伍的规划 62.2关键员工队伍的建立 72. 3关键员工队伍的激励72. 4关键员工队伍的开发 83核心员工个性化管理 83. 1重视关键

2、员工的“文化”管理83. 2个性化的管理方案 84核心员工在企业中的作用 94. 1核心员工的认定及作用 104. 1. 1核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱 104. 1. 2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益 104.2对核心员工实行绩效管理的必要性114. 2. 1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分 114.2.2绩效管理可以促进质量管理 124.2.3新的管理绩效的措施12总结13参考文献13致谢13企业核心员工的管理研究扌商要：在企业中总会有一些员工属于企业的关键人物，企业应对核心员工队 伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈 述，分析

3、了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员 工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的, 但这部分少数员工对企业起着关键的作用。其次，本文就绩效管理促进企业质量 管理等方面说明了企业对核心员工进行绩效管理的必要性。最后探讨了企业对核 心员工绩效管理的pdca模式和绩效管理方法，阐述了绩效管理目标的设定、执 行和效果的评估与奖惩等内容，论述了设立绩效管理从目标的步骤一执行一追踪 修正一效果评估一奖惩的整个循环体系，以此来说明企业的精锐员工对企业持 续、稳定、健康发展的影响。关键词：核心员工，管理，企业发展1、研究意义企业应对核心员工队伍实施更加科

4、学的管理。首先，木文对企业核心员工的 认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的 措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员 工屮所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。本文在这一背景下，重点研究了如何科学地进行企业核心员工的管理，充分 发挥牛产要素中最活跃、最主动的因素一一人力资源的作用。2、研究方法本文在人力资源相关理论支扌掌的基础上，结合企业人力资源管理存在的问题, 从几个不同的方而审视了我国人力管理的现状，并以企业为案例，就其中存在的 问题进行了分析。针对存在的问题，从该企业内部逐步细分，逐个击破，致力于 提出

5、切实可行的管理对策。使企业与核心员工整体得到了提升，共同生命体的建 立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为 企业培养了员工荣誉感、归屈感。1核心员工管理的模型在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业 获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资 资本,而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才 将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理 论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3p模型 就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分

6、关注企业的战略目 标。所谓3p模型，即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容 构成的人力资源管理系统。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它 们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与 团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一 体化，不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合，业绩考核 与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结 果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。1.1职位评价系统1.1.1工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、

7、责任和知识的系统工程，它是最基 本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题。%1 员工将完成什么样的活动？%1 工作将在什么时候完成？%1 工作将在哪里完成？%1 员工如何完成此项工作？%1 为什么要完成此项工作？%1 完成工作需要哪些条件？1.1.2 建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期 望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，怎么做和在什么样的情况下 履行职责，具体说,工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件,而工作 规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。1.1.3 工作评价工

8、作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相 对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分，工作评价有以下作用。%1 确认组织的工作结构。%1 使工作间的联系公平、有序。%1 开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构。%1 在企业内部的工作和工资方而取得一致。在不断变化的工作环境屮，一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分 析资料的主要作用是在人力资源计划方而，工作规范是招聘和选择的标准，同时 也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责 的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方 法。此外,职位评价信息对员

9、工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调 动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理 决策。1.2绩效评价系统绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施 绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务,创立一个有效的绩效评价制 度应该是人力资源管理中优先考虑的事。评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有 助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势 的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在 确认选择测试中，对选择测试可靠性的止确决策将取决于评价结果的准确性。

10、同 时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重 要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公止的绩效评价 系统也是加薪奖励公平化的保证。此外,绩效评价数据也可用于内部员工关系的 决策，比如动力、降级、升职和调动等方面的决策。1.3薪酬管理系统薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待 遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包 含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域z。工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工， 在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必

11、须对所有相关方而公正实施, 而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要， 而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力，就要在 劳动力市场上提岀有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。 如何处理好既吸引人才又降低成本这对孑盾，是工资管理系统的焦点和难点。2核心员工系统化管理2.1关键员工队伍的规划分析、明确哪些是实现战略冃标不可或缺的、最重要的核心人员，要对员工 队伍的现实任职素质进行大“盘点”，关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。 关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。“核心员工”在当 今有了更广泛的涵义，即便有些

12、员工在本身的业务专业技能上没有优势,但他们 具有良好的人际技能或社会关系，这种员工对企业来说也是核心员工。企业的核 心员工涵盖了企业的各个部门，包括研发、市场营销、管理人员、公共关系部门 等。业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分 析、明确哪些是实现战略fi标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第 一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”；同时要分析外部人力 市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业 务发展的匹配情况;综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略 性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好基础2

13、. 2关键员工队伍的建立关键员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。吸引首先要分析关键人才的來源，比如地域性:是在本地人力市场招募、或是 全国甚至国际市场寻找；比如行业性:是从同行业优秀企业挖“墙角”，或是寻找 其他行业的“他山之石”等，并以此为基础制订相应的招聘方案。另外结合行业 特点和企业现实条件制定关键人才策略，比如是以培养应届生为主，或是通过购 并整合人才资源等。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键 员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力 的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成，从而 持

14、续有效地支持组织战略目标的实现。关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留 “心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留“心”的根 本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干 人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才 流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队 使个人的作用有限，团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另 外一个有效方法是加强制度化的规范管理，通过制度把个人所拥有的资源记录、 整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。2. 3关键员工队伍

15、的激励对关键员工的薪酬管理重点要考虑屮长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重 点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。关键员工是企业业绩的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他 们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略口标的关键所在。这里主要从两个 方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。关键员工的绩效管理是战略性的 绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指 标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业 战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种,从时间上又有短期、中

16、期和长期z分。关键员工是企业不可或缺的重要构成，有时甚至决定企业生死存 亡，这种“唇亡齿寒”的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长 期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。2.4关键员工队伍的开发关键员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业 能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未 来发展的需要。围绕素质管理制订关键员工的培训计划和发展计划，一方而配合 企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴 关系”，这是关键员工管理的最佳境界。3核心员工个性化管理3. 1重视关键员工

17、的“文化”管理企业文化对于关键员工管理的重点在于企业远景目标与关键员工的个人愿 景。关键员工是企业发展的核心力量，某种程度上说，关键员工决定了企业远景r 标。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，制订针对性强、切实有效的 个性化的管理方案。企业文化是一种以企业特有的组织理念,如远景目标、使命和核心价值观等 为引导和凝聚，创造自我约束、和谐宽松的组织氛围，从而最大程度地调动员工的 主观能动性的人性管理方式。针对关键员工有效运用“文化”的管理方式，化企 业远景为个人愿景,从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。3. 2个性化的管理方案每个企业发展阶段不同、选择战略不同、行业特点不同等，决定了每

18、个企业 的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，制订针对性 强、切实有效的个性化的管理方案。这里选择一个案例来具体说明：这是快速流通的消费品行业一家跨国公司的中国分公司，在全国二十六个城 市设有分支机构。通过分析认为公司内部的本地屮高级管理人员是支持业务发展 的关键员工。作为成熟稳定的大集团公司，它的中高级管理人员大都是从内部培 养和提拔而来。现在面临的问题是，因为具有良好的工作背景和职业素质，这些人 常常成为业内其他企业的猎取目标，因此迫切需要制订一个关键员工保留方案。因为所面临问题的紧迫性，所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式， 暂不考虑长期的、非经济性手段。分析这

19、些人员的特点发现，他们平均年龄约为 三十岁，大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段,这个阶段生活的最大需求是 住房。因此决定保留方案将围绕住房来设计。解决住房有很多种方式，比如公司统一购房提供给符合条件的员工居住，到 一定的服务年限，房产权则归员工个人;或由公司提供低息/无息贷款给员工购房, 在一定年限内，从员工工资中逐月扣除，等等。但是因为公司的分支机构分散在全 国二十六个城市，这些方式的管理难度很大，不易操作。最后决定以购房津贴的形 式随月工资发放。那么，购房津贴的金额是多少?什么时候发放?发多长时间?现在进行保留方 案的具体设计工作。首先设定目标住房的标准，即面积在90 - 100平方米的

20、多层 单元套房，位于距离市中心30分钟车程的地段，按照这些标准在全国二十六个城 市收集商品房的价格信息；同时统计不同城市中高级员工的现金收入，并和所在 城市的房价进行分析比较，由此得到以下假设。(1) 主管级员工服务三年、经理级服务两年后，其个人积蓄足以支付购房的首 期款项。(2) 接下来以五年分期付款计算，月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同 承担。公司津贴平均占员工月工资的20%左右。(3) 五年按揭期结束，入伙时需一次性交纳一笔尾款，同时需要装修费用，两 项相加基本相当于一个员工的年收入额。根据以上分析数据,在所增加的预算得到批准的情况下，可以确定该项关键 员工保留方案的基本要素。(1)

21、 主管级服务满三年、经理级服务满两年，则可以向公司申请购房津贴。(2) 购房津贴为员工月工资的20%,每月随工资发放。(3) 自申请之fi起，可连续享受五年。(4) 五年结束时，员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入伙补贴。实行这个方案后，预期可以较稳定地保留大部分关键员工七到八年,而后他 们将步入屮年，届时流失率将大大降低，原因有三:第一，家庭、子女的责任感会使 他们对“跳槽”更慎重。第二，相对于一般管理职位,人力市场上能够提供的可以 选择的高级管理职位空缺不多。第三，中年人对非经济性回报如社会地位、名誉 等更看重,而这些恰恰是跨国公司所能满足的优势。4核心员工在企业中的作用4. 1核心员

22、工的认定及作用管理学家汤姆彼得斯说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就 是充分开发人力资源以做好工作”。从强调对物的管理转向重视对人的管 理，是管理领域中一个划时代的进步，在过去相当长的历史时期内，管理部门专 注于资本配置、衡量实际工作效率等工作，把企业员工只看作一种在有效生产过 程中可替换的零部件，而不是一种有价值的人力资源。今天，旧的管理方法和管 理理念受到颠覆，越来越多的管理者认识到，应当把人当作一种使组织在激烈竞 争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来发掘，把人的成长价值置于 具体生产价值之上，并在此基础上，彻底地重新确定公司和员工的关系。现在， 很多企业的管理理念中有一条

23、“员工第一”，企业所有收益的取得离不开员工的 劳动，员工的聪明才智是企业价值的体现，企业只有稳定一支骨干员工队伍，企 业的管理制度、规范程序、文化理念才能以一贯之地执行到位，因此，企业必须 稳定自己的核心队伍。4. 1. 1核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱在企业，总会有一些员工屈于关键人物。他们对企业战略日标的实现起着不 可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。这部分人数如何确定呢？根据“80/20”原理，企业里80%的工作绩效是由20%的关键员工创造的，20%的关键 员工又影响着80%的普通员工。可以认定，这20%的关键员工就是企业的“核心 员工”。按我们的常理来说，关键的少数，次要

24、的多数，对员工的划分同样适用 于此理，关键的是20%的员工，他们在企业员工中所占的比率是较低的，但就是 这少数的员工对企业起着关键的作用。4. 1.2核心员工为企业创造更多的高价值和高效益核心员工的作用的发挥和去留对企业绩效以及未來发展都具有举足轻重的 影响，他们是企业利益最大化的最关键的岗位，企业大部分的效益和价值依靠于 这部分员工完成和带动。作为企业管理、发展的人力资源支柱，充分认识并高度 重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设，具有重大的战略意义。4. 2对核心员工实行绩效管理的必要性我国已经加入wt0,我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为 提高企业和员工绩效的重要工

25、具显得越來越重要。绩效考核是晋升和培训工作的 依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方而 还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工 作屮的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还 是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了 “走过场”，在考核 的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立 面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考 核体系不仅是可行的而且是必要的。本文上述文字对如何培养、稳定企业的核心 人员做了各方而的阐述，其日的就是要说明企业必须把

26、绩效管理作为稳定人才的 一种必然手段和管理措施。4. 2. 1绩效管理是现代化企业管理中的重要部分自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈, 在这种竞争屮，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。 多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩 效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印彖的和武断的；不同 管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使核心员工因好的绩效没有得到及时的 认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。实践证 明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工

27、的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意 义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展； 促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促 使核心员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团 队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放 的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。4.2.2绩效管理可以促进质量管理组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年來，质量己经成为组织绩效 的一个重要方而，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可 以加强全而质量管理(tqm)o因为，绩效管理可以给管理者提供'管理'tqm的 技能和工具，使管理者能够将tqm看作组织文化的一个重要组成部分。可以说， 一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程一一达到或超 过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。4. 2. 3新的管理绩效的措施多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如: 减少管理层次(de-laycring )、减小规模(downsizing)、适应性(flexibility)、 团队工作(tcani-working