企业管理咨询讲座知识点2

1、一、企业治理询问的产生第一章企业治理询问概论第一节企业治理询问的进展和产生主要缘由： 1、询问客体的需要2、询问主体的显现3、询问手段的形成；二、企业治理询问的进展企业治理询问第一在美国兴起，20 世纪初推广到西欧各国，20 世纪中叶后在推广到日本等发达国家，20 世纪70 岁月普及到进展中国家；企业治理询问进展的主要表现：询问主体的发进展；询问客体的增长；询问内容的变化；询问层次的提高；询问时限的延长；企业治理询问在我国的兴起表现：20 世纪 80 岁月从发达国家引进；在我国主要表现在一下四项：询问主体的变化；询问客体的增多；询问内容的扩大；询问层次的提高；其次节企业治理询问的性质和特点一、

2、企业治理询问的性质1、含义： 企业治理询问是指由具有丰富的治理学问和体会的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮忙客户企业找诞生产经营治理尚存在的关键问题，分析其产生的缘由，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应才能，特殊式市场竞争才能得到提高；2、性质： 企业治理询问是一种服务型的活动，它是询问人员以自己的学问和体会为询问客户供应治理方面的询问服务，而不是直接生产产品或供应工业性劳务，也不是检查工作或调查争论；企业治理询问的客体或服务的对象是寻求询问服务的企业，治理询问是建立在企业自愿的基础上的；企业治理询问的主体或承担者是由具备丰富治理学问与体会的治

3、理询问专业人员所组成的询问组织；治理询问的目的是要从根本上提高企业素养，改善企业运行机制，增前企业系统对特定环境的动态适应才能；治理询问的方式必需与目的相适应；总体上讲，企业治理询问是一种服务性、学问性和智能性的行业；二、企业治理询问的特点：科学性、制造性、独立性、艺术性、系统性、合作性、艰苦性、机动性；（科学制造独立的艺术，系统合作艰苦机动）第三节企业治理询问的任务和使命一、企业治理询问的任务1、企业治理询问的一般任务：是为了实现企业治理询问的目的，从理论上探究企业客体健康与病态运行的规律和特征，探究询问主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判定客户企业的症结所在，并实行相宜的方式

4、，帮忙企业解决问题；一般任务涉及理论与实践两个方面；它通过理论傻瓜对询问主体运行规律和询问主体工作方式的争论，提高询问实践的效率和成效；询问实践反过来有促进询问理论的进展；企业治理询问的一般任务具有普遍性和稳固性；适用于不同的地区、不同行业和不同时期的不同企业；2、企业治理询问的具体任务：总的来说具体任务是主要帮忙企业发觉问题，分析缘由，帮忙客户培训干部，提高素养，依据企业所处行业和企业的特点，寻求计策，提出解决问题的方案并指导实施；具体任务是：搞清客户行业的特点、明白客户企业的特点、判明课题的性质、正确挑选询问工作的方式；3、传统询问的需要：供应信息、解决问题、通过询问重新确定课题、建议提出

5、改善的方案、帮忙实施方案；4、现代询问的需要：帮忙形成协商参与的气氛、培训训练、改善组织效率；5、询问课题性质的判定：健身问题与治病问题、紧急问题与非紧急问题、现实问题与潜在问题、一般问题与战略问题、专业问题与总合问题、常规问题与特别规问题、纯技术问题与非纯技术问题；6、企业治理询问方式的挑选一般有四种：引进介绍、诊断建议、训练培训、推动变革；二、企业治理询问工作者的使命：成为企业治理转型的变革者、成为企业治理学和企业治理询问学理论与方法的探究者；释析：企业治理询问人员必需释变革者，治理询问的基本任务是帮忙企业实现治理的转型，这无疑是一个深刻的破旧立新的过程是企业干部和职工学问观念和行为转变的

6、过程，是适应环境的新的运行机制逐步确立的过程；在这个过程中，询问人员起着引导、设计和推动变革的作用；治理询问人员仍必需是探究者；制造性是治理询问的一个重要的特点；这种制造性要求询问人员必需有探究精神，成为探究者；三、企业治理询问者的工作作风：1、询问工作作风的类型：封闭式的工作作风、操纵式的工作作风、参参与式的工作作风、释析：封闭式的工作作风，询问人员很少与客户企业接触，从确定问题始终到提出改善方案都是基本独立进行的工作；这种工作作风适用于：客户企业内部看法分歧很大和询问课题专业性很强的情形下，基本上不适应于正常情形下的企业；用运这种方法，推动企业变革会遇到很大的阻力；操纵式的工作作风表现在询

7、问人员和企业领导之间有依附关系很深，询问治理人员以高参的身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至参与高高层的决策，或者由企业领导授意借用询问顾问来推动自己作出的打算；这种工作作风强调了改革方案的快速实施，由于企业领导和询问工作者关系亲密，简洁把握变革中显现的情形，困难、阻力、以便准时实行计策；这种工作作风使询问工作失去了独立性，同时这种操纵式的作风也简洁引起一般治理人员的反感；除非遇到比较紧急的情形必需实行这种工作作风外，一般不宜采纳；参与的工作作风表现在询问者既与干部职工保持广泛而亲密的联系又有严格的独立性；他们与企业干部职工进行调查争论把握第一手资料，又靠自己的独立摸索去分析问题，既从企业

8、利益动身又冷静对待企业的要求客观的分析要求的可行性；此种工作作风比较抱负，适用范畴广，正常情形下应当实行；在某些特殊情形下不适用；2、询问工作作风的挑选考虑因素：客户的要求、询问课题的性质、客户企业内部人际关系、询问顾问于客户领导的关系；释析：询问要达到的目标以查清问题解决问题为限就应当实行封闭式的工作作风，如要求较大的变革，全面提高企业素养和经营水平，就应实行参与式的工作作风；紧迫程度高、专业化程度高的课题一般采纳封闭式作风，而综合程度高，非纯技术性课题采纳参与式工作作风；假如企业干群关系融洽采纳参与工作作风，所遇困难比较少可以考虑采纳操纵式作风；假如企业干群关系紧急慎用操纵作风；询问顾问于

9、企业领导关系比较深厚采纳操纵式作风；第四节企业治理询问的类型和程序一、企业治理询问的类型：1、按询问内容划分：专题性询问、综合性询问2、按参与治理询问主体的不同划分：企业外来人员询问、企业内部人员询问3、按询问的时限不同划分：短期询问（以工作日或工作周为单位）、中期询问（月） 、长期询问（年）4、按询问的对象不同划分：对个别企业的询问、对企业群的询问二、企业治理询问的基本程序1、含义：指整个询问过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系；它包括四个阶段：接洽阶段、预备询问阶段、正式询问阶段、方案实施阶段；遵循这一程序有利于询问主体与客体双方的合作；可以促进询问工作有条不紊的按其内在的规律纵深进展并

10、达到预期的成效；2、各个阶段的任务及工作步骤：接洽阶段：任务使通过接洽协商明确询问主体与询问客体双方合作的意向；工作步骤：初步接洽、争论回复、深化商谈；预备询问阶段：任务通过快速全面调查明确客户关键问题，共同确定课题，并签署询问协议；工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议；正式询问阶段：任务通过深化调查分析判定各课题的领域的问题及缘由，提出系统可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织预备；工作步骤：深化调查争论、分析问题的缘由、拟定改善方案、交询问报告；方案实施阶段：任务帮忙客户企业实施改善方案，使整个询问工作产生实效；工作步骤：指导实施、总结工作；其次章企业治理询问的主体与客体第一节

11、企业治理询问的主体一、询问组织的体系询问主体是为了开展询问活动所必需形成肯定的组织，询问组织是为拉达到询问服务这一特定的目的而有意识的建立起来的一种社会群体；1、询问机构的体系：赢利性询问机构和非赢利性机构2、询问组织的结构询问结构的内部结构：指的是询问结构中不同结构位置的设置，不同能级的询问人员在组织中的位置，以及各类人员的比例；询问组织设计遵循的原就：a 听从公司的进展战略适合公司的进展阶段c 保持高度的适应性（采纳事业部制和矩阵制的缘由）d考虑人员的素养、才能、关系等问题，敬重高素养人才的特殊需求；3、询问组的结构：一般5 人以下，易简不易繁（过渡的分工限制询问人员的视野，增加和谐工作的

12、难度，不利于形成一个系统性的综合改善方案）二、询问工作的规范定义：是询问人员的职业道德规范和必需遵循的行为准就，它是由询问组织和询问顾问协会正式规定的；在我国应遵守的规范：a 具有正确的政治观点b 必需严格遵守国家的法律、法令按党的方针政策办事c 严守企业隐秘d 必需坚持公正的立场，实行科学的态度来从事询问工作e 必需保持正派的作风f 坚持以接受询问企业的利益为自己工作的动身点g虚心谨慎、公平待人三、询问人员的素养：（ 03 年考过）1、政治、思想和道德品质方面的素养：a 敏捷的政治洞悉力b 强力的事业心c高度的责任感和负责精神d 创新精神 f 作分正派2、智利学问：a 一般学问b 专业学问和

13、体会c 学历程度d自学才能e 较高的智商3、技能素养： a倾听和懂得才能b 独立摸索快速判定的才能c有效和谐才能d分析和解决问题的才能e 社交才能及表达说服才能f 承担各种专业询问工作的才能4、身体和心理素养：要求具有成熟的心理素养、顽强的意志毅力以及乐观的态度和心情；四、询问人员的治理1、聘请： a 确立聘请标准（新旧人员聘请的侧重点）b 挑选合适的聘请方式（考试会谈、学历工作经受的审查鉴定等）2、培训：a 作用：有助于形成共同的工作方法和思维方式、是取得共同的哲学和价值观念的重要途径、有助于快速接受询问组织的文仍；b 培训原就：因人施教，讲求实效、突出重点，抓住要害、留意实践，增强才能c

14、培训内容：专业课程和其他基本学问培训、业务实习d 培训方式：以学习学问为主的教授讲解学员争论、以提高技法为主的案例教学和模拟训练、实习培训可挑选内容简洁的由易到难；e 培训的评判：对受训人员的评定、对培训方案实施成效的评判；3、考核奖惩：a 考核：主要是对询问人员的工作数量、质量和绩效的考查和评判；考核内容有：参与询问工作的项目数、参与询问工作的态度、举止外表给客户留下的印象、集体合作的精神、诚恳牢靠的程度、在询问工作中作出的成果；b 奖惩：物资嘉奖和精神嘉奖；奖惩分明才能勉励先进鞭策后进，保持组织的活力；其次节企业治理询问的客体一、企业治理客体的一般特点：1、它是社会经济的主要承担者；2、既

15、具有欢迎询问的愿望，又有对询问者医术的怀疑性；3、它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体；二、治理询问的客体询问者的客户1 、询问客体的分类：按财产的全部关系、按企业的组织形式、按企业生产经营规模、按企业涉外经营的程度、按企业的成长阶段划分；2 、组织成长过程的五个阶段的危机特点及成长的关键第一阶段：领导危机和内部秩序危机，成长的关键是制造；其次阶段专制危机和战略危机，成长的关键是指导；第三阶段掌握危机，成长的关键是授权；第四阶段丢失活力的危机，成长关键失总合和谐；第五阶段成长的关键失创新；3 、询问客体的运行规律：a 企业本身是一个有人参与的人工系统，具有目的性、集合性和环境适

16、应性b 投入的各种生产要素必需有机结合并遵守经济规章、社会规章和技术规章c企业的正常运行依靠于企业总体治理功能的正常发挥；4 、企业询问课题的提出查找询问课题的方向：a 从企业投入转换产出的结果中发觉企业系统的症结b 从要素流和各转换功能或机能活动中查找系统运行的症结c 从系统的整体治理和局部、专业治理中去查找系统运行的病因d 从系统运行的规章或机制和内部特点的和谐性查找病因；第三节企业治理询问主体与客体的关系一、治理询问主体与客体的基本关系：1、服务与接受服务的关系2、变革的内因与外因的关系3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系二、询问过程中各阶段主客体关系1、接洽阶段的主客体关系：a

17、 树立询问形象（务实、耐心、积极、机警）b 判定客户诚心c衡量受理条件2、预备询问阶段的主客体关系：a 做好事前预备b 打开调查局面（释疑、支配、自律）c 明确问题的实质d确定询问课题（协商定题、确定介入方式、确定询问费用）3、正式询问阶段的主客体关系a 环绕课题深化调查（沟通、 亲躬、 审核） b 拟定如干解决问题的方案（方案的形成、方案的评判、 方案的确定）c 提出询问成果报告（报告预备、预备发表、正式发表、决策）4、方案实施阶段的主客体关系a 引导变革愿望（引起留意、发生爱好、产生愿望、实行行动）b 排除实施障碍（防止反复、防止倒退、抵制）c 人员培训（培训目的、培训方式）第三章企业战略

18、治理询问第一节企业战略治理询问的位置和特点一、企业战略治理的特点：1、含义： 企业为了实现生存和进展目的，对战略的制定过程和实施过程进行的治理；2、企业战略治理的特点：高程性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全过程性、竞争性、科学性和民主性、风险性；二、 企业战略治理询问的位置和作用：1、企业战略治理询问的含义：是指治理询问组织及其询问人员依据客户企业生存和进展的要求，通过对国内外环境的调查争论所把握的各种信息，为企业高级治理层制定、实施、评判战略方案，或修改战略供应计策建议，或供应完整的战略方案；2、企业战略治理的位置：治理询问工作分为日常性即战术性治理询问工作和战略性治理询问工作，

19、 战备治理询问在治理询问组织的各项工作中处于核心位置；3、企业战略治理询问的作用： 有利于促进客户企业提高战略治理水平； 有利于推动企业合理配置资源， 增强企业的竞争优势； 有得于推动客户企业进行改革，增强企业对环境的适应才能；三、企业战略治理询问的特点：1、鲜明的目的性、2、询问信息的广泛性、3、设计改善方案的困难性4、设计战略改善方案的创新性5、战略询问时间以及实施取得成果的长期性；四、企业战略询问的内容：1、战略问题的判定及分类：判定：1、问题的重要性2、问题的关联性3、问题的紧迫性；分类：四类问题三个层次即：1、关于企业使命各战略目标的询问，这是属于企业最高层次的战略询问问题，2、关于

20、企业总体战略的询问，这也是属于对企业战备体系中最高层次的战略询问课题；3、企业经营单位战略的询问，这是对大中型企业的二级经营单位，如事业部、子公司、分公司的询问；、4、企业职能战略的询问，这是对企业有关专业职能部门的战略进行的询问，属于企业第三层次的战略询问课题；五、企业战略询问的基本程序：1、分析企业战略治理的现状2、判定企业战略治理方面的主要问题3、确定战略治理询问的课题4、设计战略治理改善方案并指导实施；其次节企业战略治理询问的课题一、企业使命与战略目标的询问：1、关于企业使命的询问：企业性质的询问主要指市场定位和行业定位的询问； 关于企业成长方向的询问；关于企业经营目的的询问（三个目的

21、：长期生存、连续进展、获得盈利）；企业经营哲学的询问；企业经营方针的询问；企业的社会责任询问2、战略目标的询问：战略目标体系的询问（内容体系是全面、 层次体系是非形成、时间体系是否严密）；战略目标水平的询问；重点战略目标的询问；二、企业总体战略询问：1、企业经营态势战略的询问（进展型战略、稳固型战略和紧缩型战略）2、企业界经营规模战略的询问（小规模经营战略、中规模经营战略、大规模经营战略、超大规模经营战略）3、企业经营事业战略的询问（三种形式：单一化经营战略、多样化经营战略、全领域经营战略）4、企业战略空间经营的询问（本地化经营战略、区域化经营战略、区际化经营战略、全国化经营战略、国际区域化经

22、营战略、全球化经营战略）三、企业经营单位的询问：企业经营单位战略是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略即子公司、分公司或事业心部等其次经营层次的战略；经营单位战略是在总公司的领导下，对所挑选某一经营事业地进展作出长远性地谋划与方略；主要包括：基本竞争战略的询问：指在同一行业或同一产业内，同类产品生产厂家或胜利能相像的可替代品的生产厂家，为谋取自身竞争优势，获得有利竞争位置所作出的长远性的谋划与方略（有三种基本竞争战略：成本事先战略方案、差异化战略、重点化战略）；投资战略询问：指企业依据生产经营的产品所处寿命周期阶段不同， 分别实行不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略；（一般有四种

23、战略方案：积极的投资战略方案、追加投资额的战略、不投资或少投资的战略、负投资战略）；四、企业职能战略的询问：是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现，运用各种专业职能，使企业生产经营活动更有交地适应环境的要求所制定的长远性的谋划与方略，是企业各专业职能部门的落实各具体化；主要有：市场战略询问：是指企业投入有效的资源，使肯定的产品进入、占据目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性的谋划与方略；按企业实力与市场引力的组合不同分：即成长型市场战略、爱护性市场战略和退出型市场战略；依据产品与市场信息的组合不同分：市场信息渗透型战略、市场开发型战略、市场创新型战略、混合市场战略；按市场方位不同分：全

24、方位市场战略、多方位市场战略、单方位市场战略；按地理区域划分：本地市场战略、地区市场战略、区际市场战略、全中市场战略、国际区域市场战略、全球市场战略等；产品战略：是企业开发、生产某种产品或多种不同产品去满意目标市场顾客的需要，以实现企业总体经营战略目标所作出的长远性的谋划与方略；主要有以下几种：按产品寿命周期阶段不同划分：投入期有以新领先战略、新产品完善战略、新产品形象战略；成长期有：新产品扩大化战略、新产品名名牌战略；成熟期有：改进或改革产品战略、收益战略、减产或剔除战略；按产品开发的新奇程度不同进行划分：全新型新产品开发战略、换代型新产品开发战略、改进型新产品开发战略；按新产品开发的新的范

25、畴新的水平分：地区级新产品开发战略、国家级新产品开发战略、国际级新产品开发战略、世界级新产品开发战略等；按产品开发的方向不同进划分：产品功能化开以战略、产品规格化开发战略、产品精密度开发战略、产品节能化开发战略、产品特色化开发战略等；按产品结构优化内容不同划分：产品服务方向结构优化战略、产品用途结构优化战略从、产品材质结构优化战略、产品序列结构优化战略方案等；第三节：企业战略询问的方法一、企业外部环境分析法：外部环境分为宏观环境、中观环境和微观环境；外部环境分析主要有：一般环境影响分析法（一般环境指宏观环境包括企业的间接环境、政治法律环境、科技环境、社会文化环境、自然资源环境和人口环境；）行业

26、概貌分析法：行业环境指企业的中观环境，也是企业所处的直接环境，行业环境分析第一要对客户现已进入的行业或预备进入的行业其寿命同期阶段进行曲分析，其次分析行业在社会经济中的位置和作用，再次分析行业的基本特性；二、企业内部条件分析法：内部条件指客户企业开展生产经营活动所依据的物质技术条件和经营治理才能，包括其所拥有的核心资源和核心才能的状况；主要有两种方法：企业资源和才能分析法（第一分析客户企业所确定的在将来肯定时期的战略及所需的资源与才能，其次搞清企业现有的资源与才能状况判定其与实现战略所需资源与才能之间的差距，再次分析企业实现战略及其目标，对核心资源和核心才能的把握，即是否已具有确保实现战略所需

27、的优势的核心资源和核心才能）；企业界战略分治理才能析法：（分析的内容有：企业领导班子确定企业使命和战略目标的才能分析；企业领导班子的整体素养和才能结构分析；战略治理者领导风格分析（关系导向的领导风格，任务导向的领导风格，全方位的领导风格，分工导向的领导风格）；三、企业总体经营战略询问综合分析法：主要介绍投资组合分析法、swyo分析法；投资组合分析法通过对企业的经营领域结构的调查依据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合，以限得更好的经济效益的一种分析法；主要是现行行业吸引力指标和竞争位置指标的分析；swto分析法通过对企业外部环境的机会和威逼、对

28、企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评判，为客户企业测定经营战略供应客观依据的一种方法；s 指企业内部的优势即strengths，w指企业的劣势即weaknesses，o指企业外部环 境供应的机会即opportunities，t 指企业面临外部环境的威逼threats ；用此分析法第一将客户企业与竞争对手进 行比较，找出客户企业客观存在的优势和劣势，其次通过对企业外部环境的分析，去发觉企业生存和进展的有利因素即机会，不利因素即威逼，第三将优势和劣势、机会与威逼的各项具体内容通过绘制十字图加以呈现，最终对优势和劣势、机会与威逼等四个因素时行综合分析，作出评判，提出企业扬长避短的改善战略方案的

29、建议；四、企业经营单位战略询问的方法：行业结构分析法是主要指：企业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者；行业内战略集团分析法（第一要摘清客户企业所处在的行业内存在哪些战略集团， 它们是什么缘由形成集团的，各集团在战略上存在哪些不同点，其次分析行业内各集团之间的竞争状况，再次分析战略集团内企业之间的竞争，最终分析客户企业挑选战略集团的情形）；行业寿命分析法；五、企业职能战略询问的方法：市场战略询问方法包括市场细分法、市场结构分析法；产品战略询问法包括产品寿命周期分析法、获力才能分析法六、企业战略方案设计和调整的方法：战略方案的设计指为实现企业使命战略目标解决重大问题所拟

30、定的多种可行性的战略，以供企业领导者挑选的方记案；首选要对企业使命战略目标设计多种可行方案供企业领导争论和挑选，其次要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案，再次询问组织对设计的多种可行的战略方案应进行论证和分析，概括每个方案的主要特点和不是，同时依据利多弊少的原就提出建议；战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全局调整的方法；七、企业战略规划的方不法：从空间体系上加以落实的方法、从时间体系上加以落实的方法、从规划重心上加以落实的方法；第四章企业治理组织询问第一节企业治理组织询问的特点各作用企业治理组织是指为实现企业目标，在全体职工中实行分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设

31、计，做出规定而形成的结构体系；一、企业治理组织的基本概念及其重要性：1、企业治理组织的特点因素：治理层次治理幅度；专业化程度；地 区分布；关键职能；集权程度；规范化（标准化）程度；制度化（正规化）程度；、职业化程度；人员数量及结构；分工形式； 2、企业治理组的权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素养、企业规模、企业生命周期所处的阶段二、企业治理询问组织的特点：总体上看是一项比较复杂的工作，同时具有全局性、系统性和策略性的特点；全局性指的是：企业治理组织询问解决的是带有全局性的问题，而不是诸如生产治理等么某一个环节的问题；系统性指的是企业治理组织询问分析问题和解决问题的方法具有系统性的特

32、点，包括分析组织问题进行组织设计，提出组织变革等实施是一个全过程；策略性指的是企业治理组织询问不仅要符合组织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性，仍要充分考虑到企业的现实条件，在实行必要的折中和过渡性的步骤，通过缩小变革阻力达到组织结构优化的目的；三、企业治理组织询问的作用：一是对贯彻实施企业战略的组织保证作用；由于战略的制定需要依靠于职能健全，工作高效的组织；二是对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率的完成大量日常业务活动具有组织保证作用；四、企业治理组织询问的内容：主要包括组织结构与组织运行的两个方面的询问，重点在于组织结构的询问；具体包括职能结构是完成企业目标所需要开展的各项业

33、务活动及其相互关系、层次结构是指各治理层次的设置及相互关系也就是纵向的组织结构、部门结构是指各个治理部门的设置及其相互关系又称组织的横向结构、职权结构是指各层次各部门职权配置及其相互关系；其次节企业治理组织询问的课题一般而言企业治理询问那组织的课题一般从一下五个方面入手：一、企业职能结构的询问：职能是对实现企业战略任务与目标必需开展的一系列业务活动的归纳概括；职能是引起机构设置的缘由，因此职能分析与设计是企业治理组织询问的第一步工作；这项主要内容是争论确定企业基本职能和关键职能；按职能的归属关系划分有基本职能和关派生职能的区分二、纵向组织结构的询问纵向组织结构是企业治理组织纵向分工的表现形式，

34、主要包括企业治理层次的设置以及企业高层同中下层之间的集权关系；以集权与分权为中心，全面规定企业纵向各层次的责权益关系，这就形成了企业内部治理体制，亦称组织体制；三、企业横向组织结构的询问：横向的组织结构是企业治理组织横向分工的表现形式，主要包括部门划分和职权配置等内容；四、企业治理规范的询问：企业治理规范是企业治理中各种条例、章程、标准、方法等规章的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的治理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行为准就；健全的企业治理规范包括：治理制度和治理标准；基本治理制度领导制度民主治理制度经济责任制度治理规范治理制度专业治理制度各项专业治理制度责任制度部门责任制度岗位

35、责任制度生产技术标准企业标准技术标准治理标准生产技术规范定额标准治理业务标准治理工作标准治理方法标准治理岗位定员标准治理业务流程标准：是对企业中重复显现的、常规性的治理业务，科学地规定其工作业务程序和工作方法，并制定为标准固定下来，作为开展各项治理业务活动地准就，简称治理业务标准；治理标准化：不仅对每一项工作程序和工作内容提出质量要求，使得各项治理业务进一步有所遵循和依据，将这些质量要求也制定为标准，称为治理业务的工作质量标准，简称治理工作标准；治理方法标准：在推行治理业务标准化的同时，挑选治理领域中常常使用、成效显著、具有普遍推广价值的一些治理方法，将他们制定为标准，在企业中全面推行，这就称

36、为治理方法标准；五、企业治理变革的询问一般来说引起企业治理变革的因素有：a 企业经营环境的转变（国民经济进展速的的变化、产业结构的调整、科技的快速进展、市场需求和竞争格局的变化）、b 企业本身成长的需要、c企业内部条件的变化第三节企业治理组织询问的方法一、企业治理询问的基本原就：1、任务目标原就2、精干高效原就3、分工协作原就4、指挥统一原就5、有效幅度原就6、责权益结合原就7、集分权原就8、稳固与适应结合原就9、执行与监督分设原就；二、职能分析的方法1、基本职能设计和调整的方法：a 按行业特点进行设计和调整（是否有必要增加新的基本职能、细化、简化和强化）b 按企业技术特点进行设计和调整（技术

37、水平的提高将引起基本职能的增加；技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求）c 按外部环境特点进行设计和调整d 按其他影响因素进行设计与调整2、关键职能设计和调整的方法a 以质量治理为关键职能的组织结构b 以技术开发治理为关键职能的组织结构 c 以市场营销为关键职能的组织结构d 以生产治理为关键职能的组织结构三、集权与分权设计的方法1、分析影响集权与分权程度的主要因素：a 产品结构及生产技术特点b 环境条件及经营战略c企业规模与组织形式d 企业治理水平和干部条件2、挑选适合企业具体条件的治理体制模式a 集权的职能结构u型结构（ unity form）亦称直线职能结构特点：企业的二级机构按不同

38、的职能实行专业分工；实行直线参谋制；企业治理权益高度集中；整个企业统负盈亏；适应企业：中小型的、产品品种单一、生产技术变化较慢、外部环境比较稳固的企业b 分权的事业部制结构简称m型结构（ multidivisional form）亦称联邦分权制特点：企业的二级机构布什按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品按地区按顾客等划分，成立特地的经营单位即事业部；实行分权化治理即统一政策，分散经营的原就；事业部是一个利润责任中心；适用企业：品种多样化、各有独立的市场、市场环境变换较大的企业；c 子公司制分权型简称h型的结构（ holding company form）是一种较事业部更为完全的分权结构 特

39、点：母公司与子公司布什行政尚的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人位置的独立企业四、部门化方式和业务活动组合分析的方法1、部门化方式的类型：按职能划分部门；按产品划分部门；按地区划分部门；按顾客划分部门；按销售渠道划分部门；按项目划分部门；按项目与按职能划分部门相结合2、业务活动组合分析的方法：a 奉献分析法：美德鲁克（供应成果的活动、支援性的活动、后勤服务活动、高层治理活动）b 关系分析法：把按技能和按关系紧密性的两种业务活动归类结合运用；基本原就：要使影响该项业务的关系的树木尽可能的削减；该项业务活动的每一项关系活动都能发挥积极作用；c 工作负荷分析法五、治

40、理业务流程设计和论述的方法1、绘制治理业务流程图的程序与方法a 挑选绘图对象b 调查明白，确定工作步骤c 加入信息资料的输入和输出d 明确负责的岗位或部门e 反复核实和修正草图f 附上有关的要求或说明，绘出正式的业务流程图2、流程改进的程序：a 找出所要改善的目标议题b 现状分析去定流程问题c设计改进方案，绘制改进的流程图d实施改进方案3、流程图改进的方法：流程图改进的对象确定后可以运用ecrsai原就，对流程图中的问题进行改进；1） 取消 eliminate即考虑所作的单项及各种活动要素有无取消的可能性2） 合并 combine 即把两个或两个以上的工作步骤或对象合并为一个3） 调序 rea

41、rrange 又称重组即通过转变工作程序使各项工作开展先后次序重新排列4） 简化 simplify对取消、合并和调序后的工作在进行深化的分析，使各项活动要素逐步省略缩短时间5） 自动化 automate 即用机器设备和装置系统来取代人的工作6） 一体化 integrate即对工作过程进行跨职能的再改造工程削减部门间的跨边界联系六、企业组织变革的诊断与变革的方式1、组织诊断2、组织变革的方式：改良式的变革、爆破式的变革、方案式的变革（专家诊断、全面规划、职工参与）第五章企业科技治理询问第一节企业科技治理询问的特点和作用一、企业科技治理的重要性及任务1、定义及重要性含义：企业科学技术治理简称科技治

42、理，它是企业对技术进步、产品开发、工程技术活动的组织和治理工作的总称；包括两个方面的内容一是指科学争论的治理，二是指技术开发和日常技术工作的治理；重要性： a 加强科学技术治理，是科学技术自身进展的客观要求；b 加强科学技术治理，是保证科学技术充分发挥作用的必定要求；c 加强科学技术治理，是保证企业正常秩序的必要条件；d 加强科学技术治理，是减轻与排除科技进展所带来的一些不良后果的重要手段；2、企业科技治理的任务a 通过科学技术的日常治理，保证生产的正常进行；b 推动科学争论与技术开发的顺当进行，促进企业技术进步；二、科技治理的特点a 较强的专业性b 科学的前瞻性三、科技治理询问的作用a 对企

43、业技术进步起推动作用b 对企业治理变革起推动作用c 对提高企业竞争力起强化作用四、科技治理询问的内容a 进展性创新性科技治理询问b 巩固型稳固性科技治理询问其次节企业科技治理询问的课题一、企业科技战略的询问1、含义：科技战略是指企业为实施总体经营战略，环绕企业进展目标，从科学技术角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所做的长远性的谋划与方略；这一战略具有超前性、创新性、风险性；2、可供企业挑选的科技战略方案1） 按企业的类型不同有六种战略方案2） 按企业技术进步目标不同有四种方案3） 按企业技术在竞争中所担负的角色不同有四种方案4） 按技术进步的方

44、式不同有三种方案二、企业科技开发治理询问1、企业科研治理询问a 课题的挑选是否恰当b 科研条件分析（队伍、经费、技术装备、场所、信息把握情形）c 对科研组织治理分析（组织形式、科研治理是否符合科研劳动的特点）d 对科研成果的治理分析（有关专家评判和鉴定、推广和应用）2、企业技术开发治理询问2.1 按技术开发的程度分：a 小革新、小创造；b 局部革新； c技术的创新与创造；d 技术改造2.2 技术开发治理主要抓的内容：a 对技术开发对象的挑选分析b 对技术开发途径分析c 对企业技术结构调整和优化分析（要素结构、层次结构、相关结构、序列结构）d 对企业寿命周期分析（技术寿命周期、技术革新周期、技术

45、的生命周期）三、产品开发治理询问1、整顿和改革老产品的分析a 整顿和改革老产品方针的分析b 对老产品改造措施分析c 对老产品改革的组织工组分析2、新产品开发治理询问a 新产品开发方向分析b 新产品开发方式分析c 新产品开发方案治理分析d 新产品开发过程治理分析（八个步骤）四、企业日常技术治理询问主要包括：环境治理、操作治理、标准化治理、技术档案治理、工艺治理、生产设备的常常性修理、产品质量的检测和掌握等；1、工艺治理分析a 是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查b 是否编制了工艺方案并进行经济评判c 工艺技术文件的编制分析d 工艺装备的设计分析e 日常工艺治理分析2、环境治理分析a 是否高度重

46、视环保工作b 是否建立了相对独立的机构了特地负责环保，并相应规定了其治理职能c 是否制定和切实实行了强有利的环境治理措施d 是否开展了环境监测工作e 是否建立了有关考核评判的指标体系；第三节企业科技治理询问的方法一、企业科技战略询问的方法1、科技进展趋势猜测法（因果性、相关性、连续性原理）2、因素分析法3、定量分析法二、企业技术开发治理询问的方法1、因素分析法2、技术结构分析法三、产品开发治理询问的方法1、产品寿命周期分析法寿命周期是指产品设想、设计、试制到投放市场，经受成长、成熟、到衰退，被另一种新产品剔除为止所经受 的时间；广义的寿命周期包括7 个阶段：设想期、设计期、产品试制期、产品投入

47、期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期；狭义的寿命周期包括产品投入期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期四个阶段，又称产品的市场 寿命；2、工艺方案评判法a 确定工艺成本b 结合产品的产量对不同的工艺方案评判s v×q f 其中 q为产量 f为工艺成本中的固定成本v为单位产品工艺成本的可变成本s为产品的年工艺成本； q0f 2 f1/v 1v2两种方案比较时候成本费用相等时产量的点的求法，然后在看v 的变化打算选取方案；四、日常技术治理询问的方法1、环境治理指标分析法：1）、经济指标分析法a 环保资金占企业产值的百分比治理污染的科研和环保工程的投资/ 企业产值× 100b

48、处理单位产品污染费用的净费用（处理某种产品污染费用污染物回收利用的价值）/ 某种产品的产量2）、资源利用指标：工业水循环指标、能源利用率指标、固体废物利用率、放散可散热气体利用率、可资利用的余热利用率等指标；3）、治理掌握指标a 数量掌握指标浓度指标、总量指标b 主要污染物排放的质量指标看排放合格率c 主要污染物处理率看企业对污染物处理的才能d 环保设施治理指标看环保设施的开工运转率、工艺操作指标平稳率 e 文民生产指标看厂容、厂貌泄漏率、绿化率等；2、对比分析法第六章企业生产治理询问第一节企业生产治理询问的特点和作用一、生产治理及其基本指导原就1、生产治理的含义及特点含义：工业企业的上产治理

49、是工业企业生产活动的决策、方案、组织和掌握的总称；生产治理分三个层次：上层、中层、基层；上层从事战略决策、中层从事日常生产活动的专业治理，基层从事企业的现场治理；特点： a 多品种小批量成为企业基本生产方式 b 电子运算机成为企业治理的基本手段c 生产治理与其他治理一体化 d 人处于中心位置作用： a 是企业战略实现的基本保证b 是企业竞争实力的重要方面（tqc、jit 、工人自主、柔性）c 是培育人的重要手段指导原就：a讲求经济效益b 坚持以销定产c 实行科学治理d 适应市场竞争（混流、成组、柔性制造）二、生产治理询问的特点和作用 1、询问的特点：a 现场询问为主b 生产治理询问具的具体性、

50、惊奇性；2、生产治理询问的作用： a 增强企业在生产治理领域的竞争实力 b 提高企业在生产治理领域的效益三、生产治理询问的内容：（一个结果两项条件）1、对一个结果的询问生产过程的最终成果产品进行分析，包括结构及成本分析、交货期、质量等；2、对两项条件的分析：a 对产品生产的组织条件的询问生产系统的建立、工厂布置，基本生产车间及设备布置等 b 生产系统运行中各项治理工作的询问；其次节企业生长治理询问的课题一、生产战略询问1、生产战略询问课题的确定：第一明白生长情形和生产结果，其次要争论分析客户企业产品的生产类型；2、可供挑选的生产战略方案：（生产战略具有保证性、协同性、基础性的特点） a 从 适

51、 应 竞 争 、 谋 求 竞 争 优 势 的 角 度 划 分 有 三 种 竞 争 战 略b 从 适 应 市 场 需 求 的 角 度 ， 按 生 产 类 型 分 有 三 种 方 案c 按 接 受 顾 客 购 货 的 生 产 方 式 不 同 分 有 两 种 方 案3、实施生产战略应考虑的因素： a 建立相应的生产系统（输入、转换过程、输入、反馈四个环节组成） b 生产才能与生产战略相适应二、生产过程组织的询问 1、生产过程构成及合理性的询问 a 生产过程的构成分析：生产过程是从预备生产该产品开头，直至把它生产出来的全过程，一般由生产技术准备过程、基本生产过程、帮助生产过程、生产服务过程； b 分析

52、生产过程组织是否符合合理的组织生产的要求：即连续性、平行性、单向性、比例性、适应性的要求； 2、生产单位的组织形式询问：即工艺专业化和对象专业化以及混合专业化；大批量生产挑选对象专业化，单件小批挑选工艺专业化，典型的成批生产即中批生产挑选混合专业化；3、工厂布置询问：3.1 显现以下情形，应把工厂布置列入询问课题： a 企业产品战略与生产战略发生重大的转变b 对厂房、设施、设备进行重大的技术改造c 处于城市，严峻污染环境必需搬出市区d 企业总体经营战略调整，实施多种经营战略3.2 工厂平面布置分析：指企业依据选定的厂址对组成工厂的基本生产车间、帮助生产车间、仓库、共用设施、服务部门、绿化设施等进行合理的布置，确定其平面位置；3.3 车间布置分析车间的如何布置分析关系到生产力的三个要素：劳动力、劳动资料、劳动对