委托—代理型酒店职业经理人激励机制探究

1、委托一代理型酒店职业经理人激励机制探摘要：随着酒店业市场的不断成熟，引进并使用懂管理、善经营、具备一定管理经验和良好职业道德的酒店职业经理 人进行管理是建立符合现代经济发展的酒店管理模式的需 要。职业经理人在酒店业的进一步发展壮大中扮演着极其重 要的角色，如何激励职业经理人为企业创造更高的价值，最 大化地发挥其管理经营能力自然成为酒店业关注的问题。本 文在分析酒店业主与职业经理人的委托一代理关系基础上, 探讨了当前酒店业职业经理人激励中存在的问题，进而对委 托一代理型酒店职业经理人的激励机制构建提出了设想。关键词：激励机制；委托一代理型酒店；职业经理人随着酒店业市场的不断成熟，酒店企业规模的日

2、益扩大 和股权的高度分散，酒店店规范化和专业化管理需求日益凸 现出来，越来越多的酒店企业已经意识到专业化管理的紧迫 性，业主不得不雇佣经理代为经营管理企业，二者因此构成 了委托一代理关系。学者詹森(jensen)和默克林(meckling)把这种委托代理关系定义为一种契约。在这种契约中，所有者聘用经 理代表他们经营管理企业，包括把若干决策权托付给经理人 员。然而，契约理论认为，这种委托一代理契约是一种不完 备的契约。由于人的自利性、有限理性和风险回避性，以及 委托双方的条件各异、需要有别、利益目标不尽相同，如果 双方当事人均为效用最大化者，就有充分理由相信，代理人 不会总以委托人的最大利益而行

3、动。因此，设计一个激励机 制，吸引、使用、激励职业经理人为企业创造更高的价值， 最大化地发挥其管理经营能力自然成为委托一代理关系中 酒店业主所关注的重要问题。一.现代酒店业中的职业经理人(一)酒店职业经理人内涵界定及基本特点2004年8月1日正式实施的饭店业职业经理人执业资 格标准(gb/t 19481-2004)把酒店职业经理人界定为：运 用系统的现代饭店经营管理知识和管理经验，对所有权和经 营权相分离的饭店企业进行经营和管理，是以经营管理饭店 为职业的职业化经营者。根据这个概念，“酒店职业经理人”不仅要具备“职业 经理人”的一般特征，也要具备从事酒店行业所必要的专业 素养、行业背景，必须：

4、熟悉酒店行业特点，熟练掌握酒店 业服务技能和业务知识，具备先进的管理理念，拥有较强的 经营管理技能，并以酒店经营管理为职业。他们既要掌握现 代企业管理的先进知识与理念，并能从事企业的经营管理工 作，也要懂得从酒店行业自身的特殊性出发去运营发展，实 现酒店企业的经济效益与社会效益的最大化。从以上对酒店职业经理人的概念的分析，我们不难总结出“酒店职业经理人”的四个基本特点：(1)职业定位上, 具备以酒店行业为职业生活和手段的基本理念；(2)职业素 养上，具备从事酒店行业工作的素养以及经营管理的素质和 技能；(3)职业道德上，兼备酒店职业道德和职业经理人操 守；(4)职业环境上，具备相应的职业化程度

5、，行业内可相 对自由的流动和竞争。(二)酒店职业经理人的角色定位随着酒店业竞争的国际化，当今的酒店业同it业一起成为全球最快的经济增长点。全球810%的劳动力在直接或 间接地为旅游工作。众多的新变化对酒店职业经理人的职业素质提出了新要求，这就是：从单一的“看管者”转变为有 远见的经理人；从运作型转变为战略型的经理人；从解决问题转变为发现问题的经营人；从单一的热情接待型转变为商 业型经理人；从经验型转变为知识型经理人；从单一的经营 者转变为辅导者。酒店职业经理人必须清楚自己的地位和所 处的环境、自己扮演的是什么角色即角色认知，然后确定相 应的角色定位，以及扮演这种角色的要求和特点，才能正确 地去

6、扮演角色。二.委托一代理型酒店职业经理人的激励偏差(一)酒店业主与酒店职业经理人的委托一代理关系分酒店业主与酒店职业经理人之间的关系是一种典型的委托一代理的关系，这种委托一代理关系造就了酒店业主与酒店职业经理人关于企业的“管理契约”。酒店业主考虑到 酒店的发展问题委托聘用职业经理人代理他们经营管理自 己的酒店，将酒店的经营管理权甚至某些发展决策权授予酒 店职业经理人。在这种条件下，酒店业主就是委托一代理关 系中的委托人，而酒店职业经理人自然成为代理人。此外， 从经济学中的委托一代理关系看，酒店业主与酒店职业经理 人的"交易”存在着信息不对称，直接管理企业的酒店职业 经理人掌握企业大量

7、的资源信息，是“知情人”；酒店业主 不直接参与酒店管理后对企业的各种信息并不掌握，是“不 知情人"。两者之间普遍的信息不对称使得理性的追求效用最大 化的酒店职业经理人在实际的酒店管理中并不总会以委托 人的最大利益为行动方向。因为，当酒店职业经理人从委托 人的利益最大化角度出发，付出全部努力经营管理企业获得 的往往仅是企业很小的一部分利润；而其做出违背委托人意 愿但可求得自身利益最大化时往往取得极大的收益，酒店为 此形成的损失则基本由酒店业主承担。面对信息不对称带来 的困境，酒店业主对酒店职业经理人的监督势必耗费大量的 成本，对酒店职业经理人的惩罚也与酒店的损失存在较大差 距。因此，酒

8、店业主必须设置合理的酒店职业经理人激励约 束机制，以减少职业经理人的决策与酒店业主的福利最大化 的决策之间的偏差。（二）酒店职业经理人激励机制存在的问题1.我国酒店现行的绩效考核体系不完善根据世界经理人网站（www. cec globalsources. com） 的网上调查表明，80%多的经理人认为企业薪酬管理的关键 在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以 及按绩效付酬的原则在企业中的重要性。如通用电气公司奖 励的是“完成高难度工作指标的人”，而波特曼丽嘉酒店则 奖励“顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工”。我国酒店业主对于职业经理人的管理往往建立在绩效 考核体系上，绩效评价

9、在酒店经营管理中是源头和核心，是 一种有效的管理行为，它贯穿于管理工作的全过程。目前国 内酒店大多采用关键业绩指标（key performance indicators, kpi）考核，而建立在kpi基础上的绩效评价 是以目标为导向的，酒店所有者与酒店经理在确定目标和任 务要求以及努力方向而达成共识的基础上，形成利益共同 体，共同推动并促成组织与个人努力创造更好业绩，成功地 实现目标的一种程序和方法。酒店的kpi体系主要从日常报 表制度、总经理巡视制度、季度述职报告制度三个方面着手。 将此作为对酒店职业经理人业绩的考核往往有以下缺点：（1）绩效考核功能目标不明确。主要表现在考评缺乏明确的目的，

10、仅仅是为了考评而进行考评，这样做的结果通常是 流于形式，考评结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗 费了大量的时间和人力物力，结果不了 了之。(2)对酒店经 理的考核指标体系设计不合理。很多酒店经理的考评体系 中，过多的偏重于财务指标，面对其他的指标，不够重视， 很难考核有创意的价值。另外，由于委托一代理关系的存在,酒店所有者和酒店经理之间信息不对称，酒店所有者无法准 确观测酒店经理的努力程度，因此只有科学的设置绩效考核 指标体系，才能帮助酒店所有者对酒店经理的经营行为进行 监督，而目前我国酒店经理绩效考核指标体系设计普遍做得 不够好。(3)酒店经理绩效考核与薪酬之间没有必然联系。很多酒店经理

11、的绩效考核和经理的薪酬发放没有联系或者 联系不紧密，这样就使绩效考核流于形式，起不到应有的作 用。2 酒店职业经理人薪酬决定机制不合理 西安交通大学企业家成长机制研究课题组进行的“经营者薪酬调查”结果表明，目前与职业经理人收入相关的因 素，按重要程度依次为：利润增长率、销售收入增长率、员 工收入水平、行业和净资产增值率。而职业经理人青睐的与 薪酬水平相关的因素却是利润增长率、销售收入增长率、净 资产增值率、经营风险和企业规模。同样，作为酒店职业经理人而言，不大希望将酒店普通 员工收入水平作为其自身薪酬水平的依据，而是希望通过业 绩和经营难度来确定其薪酬水平。与酒店普通员工的收入水 平挂钩，可能

12、会使酒店职业经理人为提高自己的工资而变相 提高员工工资，以此来增加自身收入，从而导致人工成本上 涨过快，削弱酒店竞争力与发展的后劲。在激烈的市场竞争 的环境下，酒店职业经理人薪酬决定的因素主要应该有：酒 店职业经理人劳动创造的价值、酒店职业经理人人力资本价 值以及酒店职业经理人市场的供需状况。显然，决定酒店职 业经理人薪酬的首要因素应该是他们对企业的贡献。而酒店 职业经理人的薪酬决定机制恰是在这方面存在着较为严重 的缺陷。3.酒店职业经理人的激励方式非市场化目前，在我国很多酒店企业中，业绩优秀的职业经理人 不一定获得高收入，而另一方面，业绩较差企业的职业经理 人却有不少获得极不相称的高收入。薪

13、酬管理与酒店企业的 总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，酒店经理 薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩、也不能体现经理的努力 程度，酒店经理基本上感受不到竞争的压力。激励方式非市场化，酒店经理没有真正参与酒店的剩余 分配，年薪制和股票期权没有真正实行起来。普遍存在酒店 经理薪酬与绩效考核结果相关性不高甚至无关的现象。酒店 经理薪酬的结构不合理，基薪和风险收入比例失调，风险收 入所占比例偏低，导致长期激励效果不明显，不能促进酒店 经理自觉增加生产性努力。酒店经理薪酬的发放缺乏科学依 据。由于普遍存在酒店绩效考核机制不健全，考核结果不科 学，导致薪酬发放缺乏科学依据。此外，薪酬变动与成长不 科学

14、，很多酒店经理的薪酬发放都是基于行政胜规定，直接 导致薪酬管理的价值导向偏离，不能很好地体现激励作用。4.酒店职业经理人的激励机制中普遍缺乏中长期的激 励内容日本商界有句格言：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作 业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你不能贿赂你的员 工为公司工作。”要使酒店职业经理人为公司一心一意地工 作，仅有高薪是不够的。根据世界经理人网站 ()的网上调查，71%以上的经 理人希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机 会。还有其他人选择了良好的工作氛围和成就感等3。如今的酒店激励机制已变得富有战略性，薪酬战略是不 完整的，一项有竞争力的综合福利组合应包括医疗保险、人 寿保险

15、、假期和休假制度，公司某种形式的退休制度和救助 计划。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一 个项目的贡献，或展示对公司价值和文化的强烈承诺。各种 奖励通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅 助教育。三委托一代理型酒店激励机制的构建处于快速发展的成长阶段的委托一代理型酒店，酒店职 业经理人是酒店长期有效发展的最重要的人力资本。在激励 机制构建过程中，必须遵循以酒店发展战略目标为核心，以 提升酒店效益为根本目标的原则，使个体的目标始终与酒店 的战略目标保持一致，帮助酒店获得能在市场竞争中永远立 于不败之地的强大合力。（一）设置科学合理的绩效管理体系科学合理的绩效考核体系是企业战

16、略执行工具、是薪酬 管理的基础、是目标管理的一个方法。绩效管理体系的内容 主要包括绩效目标、考评指标、指标参数、考评模式、申诉 流程、结果确认以及考评结果的应用等，这些都是新的绩效 管理体系设计的关键内容。在制定绩效目标时，首先需要界 定酒店的远景和长期发展战略目标，然后据此确定酒店的短 期经营目标、部门目标和个人目标，并通过频繁的反馈确保 个人、部门目标与酒店战略目标之间的一致性，以此引导人 们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。而酒店绩效考评结果的应用主要体现在薪酬管理、职员培 训、岗位异动、职员的职业生涯规划等四个方面。在实际操 作中，可以将考评结果运用于管理人员的年薪确认

17、、利润分 享计划、表彰、培训、晋升、岗位轮换甚至退出淘汰等方面。但在应用过程中最重要的是运用考评结果时应当公正。（二）建立具有竞争力的薪酬体系一个完善合理的薪资体系应同时能起到吸引、保留和激 励作用，要具有吸引功能，薪资水平必须具有一定的市场比 照性；要具有保留作用，薪资体系要能满足酒店职业经理人 的基本需求；而起到激励作用的薪资体系必须建立在内部公 平的基础上，体现贡献与利益的对等，还应通过薪资的浮动 性来使职业经理人承担一定的经营风险。构建科学、合理的 薪酬体系应遵循以下儿点原则：（1）业绩为导向的激励原则在设计薪酬体系时，酒店业主应充分考虑酒店职业经理 工作努力程度的边际回报率、职业经理

18、人行为对激励薪酬因 素反应的敏感程度和职业经理人对风险的态度这四个变量。 工作努力程度的边际回报率提高，酒店职业经理人增加每单 位努力就可以得到更多的薪酬；酒店职业经理人行为绩效考 核的准确程度越高，薪酬就能更准确地“补偿”职业经理人 为企业绩效改进所进行的“付出”；职业经理人行为对激励 薪酬因素的反应敏感程度高，激励性薪酬因素影响职业经理 人行为的效果就会增强；而职业经理人对风险的态度影响的 是激励性薪酬的作用效果，要增强激励强度就要使方案能够减少职业经理人的风险厌恶程度。（2）酒店职业经理人人力资本参与酒店企业剩余权益分配的原则职业经理人人力资本是与企业一般员工不同的人力资 本，在对酒店进

19、行经营管理时，职业经理人体现了其人力资 本特有的价值，为酒店的运营发展做出了特有的贡献，创造 了更多的“企业剩余”。为了更好的激发酒店职业经理人为 酒店发展贡献才智的积极性、主动性和创造性，必须将酒店 职业经理人人力资本作为酒店企业剩余权益分配的依据之(3)酒店职业经理人薪酬激励收入与酒店企业绩效挂 钩的原则构建酒店职业经理人激励机制必须与酒店企业绩效挂 钩，兼顾酒店业主与酒店职业经理人二者的利益。酒店企业 是物质资本与人力资本结合起来共同作用才产生效益的，酒 店企业绩效反映了职业经理人人力资本发挥作用的结果。科 学合理的酒店职业经理人激励机制必须把职业经理人的薪 酬与其业绩和企业绩效关联起来

20、，这是构建职业经理人薪酬 激励机制需注意的一个重要方面。这样做的结果导致酒店职 业经理人薪酬收入的高低随酒店企业经营成果的好坏上下 浮动，可以鼓励酒店职业经理人为酒店业主创造更多的剩余 价值。(三) 构建高效合理的非物质激励系统酒店业主有者要越来越重视对职业经理人进行目标、情感、荣誉等精神激励，给予他们更多的发展空间和施展自身 才华的机会以帮助职业经理人不断提高自己的人力资本价值，达成其自我实现的需求。不考虑福利、津贴、非现金奖 励和内在回报，激励系统是不完整的。非物质激励应包括医 疗保险、人寿保险、假期和休假制度，酒店企业某种形式的 退休制度和救助计划等，另外，通常还包括特别餐会、活动 门票

21、、旅游、额外休假和辅助教育等等。津贴和非现金奖励 可用来辩明重要的个人或团队对酒店的贡献，或展示对酒店 企业公司价值和文化的强烈承诺。在这方面，上海波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者，他们为酒店每位经理人都制定了度身定做的个人职业规划。由 于激励措施得当，上海波特曼丽嘉酒店不仅是最佳雇主，在 业绩方面也堪称最佳企业。在2001年，该酒店被亚洲金 融杂志评为“全球最受欢迎的酒店”，还荣获其他媒体的 众多褒扬，如“亚洲领先的公司之一” “亚洲最佳商务酒 店”等。该酒店平均每间客房收入比北美同行高25%以上， 年增长率高于20%4 o（四）坚持长期激励和短期激励相结合、长期激励为主的激励方式酒店职业经理

22、人激励机制中必须体现对其长期激励和短期激励的结合，并以长期激励为主。酒店职业经理人获取企业回报依据的是其对酒店企业绩效的贡献，然而职业经理人做出的经营管理决策和m店企业绩效的完全体现又都是一个长期的过程。在竞争日益激烈的市场经济中，酒店企业成功的关键在于酒店职业经理人是否能以长远的眼光去审 视千变万化的经营环境，能否做出符合酒店企业长期发展战 略的决策，能否为酒店企业赢得核心竞争力。为了鼓励酒店 职业经理人做出有利于酒店企业长期生存发展的决策并付 之努力，需要对酒店职业经理人进行短期激励，更需要对职 业经理人进行长期激励。(五) 建立适度的激励约束机制奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，因此有效的激励 机制，激励措施是必需的，约束机制也是必不可少的。使管 理者在各种有效约束中既不能无所作为、又不能谋取私利， 将中高层管理人员个人的利益和酒店的利益统一起来，实现 酒店的持续发展。(1) 建立风险金制度为了对经营管理者的经营行为有所约