2019年XX地产公司工程管理中心工作指引汇编

1、XX 房地产开发有限公司工程管理中心指引汇编目录第一章施工前期准备第一节施工准备管理办法第二节施工图交底管理办法第三节施工组织设计审查管理办法第四节项目工程管理策划管理办法第二章施工过程管理第一节工程会议管理办法第二节工作笔记管理办法第三节施工进度计划管理办法第四节安全文明管理办法第五节项目会验、巡查管理办法第六节施工样板管理办法第七节材料设备验收管理办法第八节隐蔽工程验收管理办法第九节现场签证管理办法第十节工程款支付管理办法第十一节工程图纸管理办法第十二节防水、防渗、防漏质量通病防治办法第十三节成品保护管理办法第三章竣工验收与项目工程后评估第一节工程竣工验收管理办法第二节物业移交验收管理办法

2、第三节项目工程后评估管理办法第四章相关记录及模板第一章 施工前期准备第一节施工准备管理办法1. 流程概况流程目的适用范围定义流程主导及参与部门部门工程管理中心成本控制中心规范项目开工前准备工作管理，保证项目如期顺利开工。适用于公司开发项目从工程管理中心建立到项目开工前的管理。无工程管理中心、成本控制中心流程中承担职责1. 参加初步设计与施工图设计的任务书及设计成果评审；2. 组织编制工程进度计划 ；3. 组织工程策划会，编制工程管理策划书；4. 项目前期场地准备；5. 项目前期资料准备；6. 组织施工组织设计审查；7. 审查监理规划和监理细则；8. 组织前期工程，组织施工单位、监理单位进场；9

3、. 审核总包单位提交的工程开工复工报审表；10. 主持召开工地第一次会议。1. 组织施工合同交底工作；2. 负责工程类承包商的采购；3. 参加工地第一次会议。2. 工作程序2.1.工程管理中心开发前期参与2.1.1.参加设计评审：工程管理中心参加初步设计与施工图设计的任务书及设计成果评审。总工室负责将评审时间和地点通知工程管理中心，工程管理中心未参加设计任务书及设计成果评审，扣罚工程管理中心总监200 元 / 次。若总工室未及时通知工程管理中心参与评审会，造成其缺席的，扣罚总工室主任及相关责任人100 元。计划管理中心考核。2.1.2.参加招标：工程管理中心按照工程进度计划编制工程承包商进场计

4、划、材料设备进场计划。工程管理中心按招标管理流程规定参加工程类承包商的考察与招标工作，并参加成本控制中心组织的合同交底工作。工程承包商进场计划 、材料设备进场计划编制及时性由计划管理中心按照项目开发计划进行考核；成本控制中心未在合同具体实施前组织合同交底，扣罚成本控制中心总监200 元。计划管理中心考核。2.2.项目取得开发权后，工程管理中心提出项目现场人员编制及进场计划，行政管理中心人力资源部负责组织招聘。2.3.项目施工进度计划和工程策划2.3.1.项目里程碑计划审批通过后，工程管理中心根据公司批准下达的项目里程碑计划，在 1月内编制工程进度计划 ，提交工程管理中心总监审核，工程副总审核；

5、计划管理中心需汇总各部门针对项目的专项计划（各专项计划需经各部门分管领导审核），组织编制项目总体开发计划 。项目总体开发计划经工程副总审核、计划管理中心总监审核、总经理审批后下达执行。工程管理中心未在规定时间内完成工程进度计划影响到项目总体开发计划编制，则扣罚工程管理中心总监 500 元。计划管理中心考核。2.3.2.工程策划： 当项目总体开发计划 经过领导审批后， 工程管理中心组织编制 工程管理策划书 ，并进行评审，经工程管理中心分管副总审核、总经理审批后作为项目工程的指导文件，并在工程供方进场后向工程供方和相关部门交底。工程管理策划书编制详见项目工程管理策划管理办法。2.4.前期工程工程管

6、理中心负责复核园地界址、现场临建，对现场地形标高进行测量，对用地内的地上、地下物进行利用分析，对用地用电的配套、配建社会单位构成进行分析，组织进行场地勘察。成本控制中心要按照项目总体开发计划确定七通一平施工单位，工程管理中心组织施工单位进场进行七通一平施工。项目开发中心配合办理七通一平相关手续。2.5.审查监理规划和监理细则工程管理中心组织监理单位进场。监理单位提交监理规划和监理实施细则。工程管理中心审查监理规划中的以下内容是否满足工程监理的要求：1) 工程概况；2) 监理工作范围和实现的目标以及保证措施；3) 拟订项目的总监理工程师和项目监理组织机构；4) 按监理合同 “三控三管一协调”的措

7、施及内容要求；5) 提供与本工程项目有关的其它服务的承诺；6) 监理单位关于实施监理的管理规章制度。工程管理中心审查监理实施细则中的以下内容是否满足工程监理的要求：1) 工程概况中的工程名称、建设地点、建设规模等；2) 投资总额和计划工期、质量等级、设计单位、承包单位、工程结构、装饰、功能等方面特点的简述（按监理合同要求） ；3) 监理工作范围和目标；4) 项目监理组织形式；5) 项目监理组织机构及职责范围，主要包括：监理机构的组织和人员构成、总监理师的职权范围、监理员的职责范围；6) 监理措施；7) 在合同管理、信息管理方面的措施和对工程各有关方进行协调的方法；8) 项目监理工作制度。2.6

8、.施工组织设计的编制与审核详见施工组织设计审查管理办法。2.7.项目开工准备2.7.1.项目开工现场准备1) 工程管理中心负责组织总包单位进场，并按照现场施工管理的规定，组织总包单位参加施工图交底，施工图交底详见施工图纸交底管理办法；2) 工程管理中心负责审核总包单位提交的现场临建布置方案，对其施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查；3)工程管理中心负责检查总包单位现场准备情况，保证其满足本公司现场CI 形象要求及施工合同相关条款要求。2.7.2.项目开工技术准备1) 成本控制中心负责确定施工总包单位和监理单位；2) 工程管理中心组织首次工地会议，并办理场地

9、移交手续；3) 工程管理中心、监理单位审查总包单位提交的测量放线控制成果和保护措施；4) 工程管理中心、监理单位审查总包单位的质量管理体系、技术管理体系；5) 工程管理中心、监理单位审查总包单位提供的专业分包商的资格。2.8.项目开工工程管理中心配合项目开发中心办理施工报建手续，以获得施工许可证。开工前项目开发中心负责组织完成规划放线、定位交点工作。总包单位提交工程开工复工报审表 。监理单位应审查总包单位报送的工程开工报审表及相关资料，具备以下开工条件时，由监理单位和工程管理中心签发：1) 施工许可证已获政府主管部门批准；2) 征地拆迁工作能满足工程进度的需要；3) 施工组织设计已审核完毕；4

10、) 承包单位现场管理人员已到位，机具、施工人员已进场，主要工程材料已落实；5) 进场道路及水、电、通讯等已满足开工要求。2.8.4.工程管理中心、工程分管副总审核，总经理审批工程开工复工报审表。2.8.5.工程项目开工前， 工程管理中心总监代表XX房地产开发有限公司主持召开的第一次工地会议。工程分管副总、成本控制中心参加。会议应包括以下主要内容：1) 工程管理中心、承包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；2) 工程管理中心总监根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；3) 工程管理中心介绍工程开工准备情况；4) 工程管理中心介绍施工准备情况；5) 工程管理中心和总监理工程

11、师对施工准备情况提出意见和要求；6) 总监理工程师介绍监理规划的主要内容；7) 研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会周期、地点及主要议题；8) 第一次工地会议纪要由工程管理中心负责起草，并经与会各方代表会签。3. 支持性文件3.1.施工图纸交底管理办法3.2.施工组织设计审查管理办法3.3.项目工程管理策划管理办法4. 相关记录4.1.工程开工复工报审表第二节施工图交底管理办法1. 流程概况流程目的适用范围定义流程主导及参与部门部门工程管理中心总工室成本控制中心2. 工作程序2.1.图纸审阅及优化预防施工图错漏给施工造成的困难或导致不必要的产品缺陷，避免施工图设计与现有

12、施工技术水平不匹配而使设计意图无法实现；使施工人员及相关人员了解设计意图、结构体系、设备系统、技术重点、采用新材料、新技术的要求等，以便采取恰当的措施，做好相应准备工作。1. 适用于工程主体施工图的交底会审工作；2. 分部分项工程，土建、安装、室内装修、景观、市政等专业分别进行施工图交底会审；3. 相关技术交底同样适用。施工组织设计是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间，确保按合同要求完成。总工室、工程管理中心、成本控制中心流程中承担职责1. 负责移交施工图纸给监理单位和施工单位，并监督其审图工作；2. 汇总监理单位和施工单位书面审图意见；3. 参与施工

13、图交底。1. 负责组织施工图交底工作；2. 负责发放施工图纸给工程管理中心；3. 负责与施工图设计单位的沟通、协调；4. 负责整理施工图交底记录及正式版施工图的存档、发放。1. 参与施工图交底会审。2.1.1.工程管理中心在收到总工室提供的施工图后，应立即组织进行工程管理中心的图纸审查，对图纸进行分专业的仔细审阅，并汇总。2.2.图纸会审2.2.1.总工室收到设计单位图纸并经内审及审图机构审图合格后，在移交单上签署审阅意见移交工程管理中心（包括图纸清单） 。2.2.2.工程管理中心将图纸及相关工程标准（包括：细部质量检查标准 、工程质量监督检查要点、合作方管理指引 、施工技术操作细则以及各项相

14、关制度、记录表单等）分发给施工、监理单位有关专业工程师，规定合理的审阅时间，并监督其审阅工作。监理、施工单位在工程管理中心规定时限内书面反馈审图意见。2.2.3.工程管理中心专业工程师也需仔细审阅图纸，把各工种图纸中的相互配合差错及不合理，不明确，不经济或与原审定的扩初设计有异的地方详尽摘录汇总，对设计图纸进行优化，并记录在工作笔记和审图要点表中。将监理单位、施工单位、工程管理中心内部各专业工程师反馈的问题进行汇总，与总工室各专业设计师做好沟通与交流。总工室负责将各方书面审图意见移交设计院各专业工程师，总工室各专业设计师负责督促设计院各专业工程师在图纸会审前，做好功课，在图纸会审时能直接给出回

15、复意见。在工程管理中心、施工、监理等单位均对图纸熟悉之后，工程管理中心参与总工室组织的施工图交底会。总工室负责图纸会审的组织工作，在图纸会审完成一周内，总工室负责将各方签字确认的正式图纸会审记录下发给工程管理中心，由工程管理中心下发给监理单位和施工单位。最终图纸会审结果下发后，由于工程管理中心组织各专业工程师进行二次会审， 如继续发现图纸 10 处以上的问题，扣罚总工室主任 10 元/ 处，责任人 20 元 /处。工程管理中心考核。2.3.图纸会审关键问题，详见以下各专业审图要点：土建部分：1) 基坑开挖及基坑围护。2) 基础形式的选择。3) 主体结构中的结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题

16、。4) 四大渗漏：屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水。5) 内墙粉刷。6) 楼地面做法。7) 土建与各专业的矛盾问题。8) 工程施工中的可行性问题。配套部分：1) 给水管供水量及管道走向、管径要满足最不利点供水压力需要，且满足美观需要。2) 排水管的走向及布置是否合理。3) 管材及器具选择是否符合规范及甲方要求。4) 管材及器具选择是否符合规范及甲方要求。5) 消防工程设计满足美观及消防局要求。6) 水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观且与土建图纸不相矛盾。7) 煤气工程满足煤气公司的审图要求。8) 总体图纸布局、管位布置合理，管材选用合理。9) 用电设计容量和供电方式符

17、合供电局规定要求。10) 强、弱电室内外接口满足电话局、供电局及设计要求。11) 室内电器布置合理、规范。图纸审图要点中列明的各点，审图责任工程师应一一对照，若在施工过程中仍有相关图纸错误，对相关责任工程师进行问责处理，扣罚责任人50 元处，计划管理中心考核。2.4.交底会的议程交底会议分主体施工图交底和每一分部工程及专项施工技术交底三类。主体施工图交底必须在主体工程开工前10 天完成；分部分项施工图交底必须在动工前5 天完成。出席对象1)甲方：a） 总工室：总工室主任、各专业工程师（根据需要参加）；b） 工程管理中心：中心总监、各专业工程师（根据需要参加）；c） 成本控制中心：项目预算员、采

18、购工程师。2) 设计单位：设计总负责人、各专业设计负责人、设计师；3) 施工方：总包单位的技术主管部门负责人、现场施工队技术负责人、各工种施工员、内业；4) 监理方：总监、现场各工种的监理师（监理员）。会议内容1) 总工室主任主持会议，针对会议中出现的问题指定设计单位设计师及总工室专业工程师解答。2) 由设计总负责人就图纸的设计意图、工程技术与质量要求等作出明确的说明，由各专业设计负责人介绍本专业的主要设计特点。3) 分工种召开工种会审会议，甲方人员按事先分工安排，出席各工种会审会议，确定记录人员，按标准格式作好记录，代表甲方发表会审意见。设计单位解答提问，当场不能答复的或需要另行出图的应签认

19、解决期限。4) 监理单位应站在甲方的立场上，对照施工图与已审核过的扩初图纸是否有矛盾，是否全面反映了业主的功能要求和建筑标准，政府各专业建筑管理部门对扩初的审查修改意见是否都在施工图中得到落实。5) 施工单位从施工实施角度出发，校核各工种图纸本身之间，相互之间是否存在矛盾和表达不清、容易产生歧义的情况，局部构造是否缺图，工艺和用料等是否缺少施工说明，尺寸是否有差错，预留洞孔是否遗漏，管道密集和交叉的部位是否有标高重叠等等，并对照自身的技术、设施条件是否有无法施工的情况。6) 对于施工单位提出的设计不合理的地方，甲方和监理单位应作客观分析。施工单位出于自身利益的考虑，提出种种理由要求变更时（例如

20、有些分项工程施工难度大，利润薄），甲方和监理单位应该在保证建筑和施工安全， 确保使用功能不降低， 造价不增加的前提下，考虑施工单位的建议，明确发表同意、不同意或约期答复的意见。2.4.4.总包单位各专业工程师负责各工种会审记录的整理、汇总形成施工图交底记录，经工程管理中心专业工程师、部门总监审核，总工室确认后交给设计单位给予答复。2.4.5.施工图交底记录必须按施工图分发份数复制，由各参会单位加盖公章后进行发放并存档。2.4.6.施工图交底引起的设计变更，按照总工室设计变更管理流程执行。2.4.7.工程管理中心获得并保存正式版施工图，包括终版施工图、施工图交底记录及相关变更。3. 支持性文件3

21、.1.施工图设计管理流程3.2.设计变更管理流程4. 相关记录4.1.电气专业图纸审图要点4.2.给排水专业图纸审图要点4.3.土建专业图纸审图要点4.4.施工图交底纪录4.5.模板 -细部质量检查标准4.6.模板 -工程质量监督检查要点4.7.模板 -合作方管理指引4.8.模板 -施工技术操作细则第三节施工组织设计审查管理办法1. 流程概况流程目的确保项目的工程总体进度、关键节点、技术标准、现场安全文明在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求。适用范围适用于开发项目工程施工前的施工组织设计的编制与审核。定义施工组织设计是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，以达到优化各种工序所需的人力

22、、物力、时间，确保按合同要求完成。流程主导及工程管理中心、总工室、成本控制中心、营销策划中心参与部门部门流程中承担职责1.组织施工组织设计审查并进行跟踪检查。工程管理中心2.组织重大专项施工方案评审。3.当现场实际情况与施工组织设计不同时采取有效措施。4.审核施工组织设计调整方案。总工室、成本控制中1.参与施工组织设计方案审查。心、营销策划中心2. 工作程序2.1.施工组织设计的编制工程管理中心要求施工单位在进场前编制施工组织设计。施工单位编制施工组织设计（含施工方案）报监理单位、工程管理中心审核。施工组织设计应包括以下内容：1) 施工单位组织架构；2) 施工顺序及施工方法；3) 施工机具配置

23、及其布置；4) 安全施工措施和安全预案、文明施工管理要求；5) 施工进度计划及保证措施；6) 施工质量计划及保证措施；7) 施工资源计划（含资金计划） ；8) 施工现场平面布置（含配合销售对现场的布置要求）；9) 施工临时用水用电措施等。2.2.施工组织设计的审核2.2.1.总包单位提交施工组织设计给监理单位，监理单位应在3 日内审核施工组织设计 ，符合要求后交工程管理中心，不符合要求应退回施工单位修改完善。2.2.2.项目主体施工前，工程管理中心负责组织总工室、营销策划中心、成本控制中心、主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。对施工组织设计的施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机器

24、设备配置的合理性和经济性进行审查，并考虑平面布置是否符合销售配合的要求。审查结果记入施工组织设计审查表。施工组织设计审查应在施工前10 天完成， 否则扣罚工程管理中心总监200 元，责任人500 元。计划管理中心考核。2.2.3.专项方案（基坑支护、高支模、玻璃幕墙、钢结构等）中涉及“四新”技术及重大技术专项方案需要报工程管理中心组织成本控制中心、总工室和外部有关专家等进行评审，工程分管领导审批。2.2.4.施工单位对审查问题进行汇总并修改。2.3.施工阶段调整2.3.1.施工单位按照批准的施工组织设计组织施工，监理单位和工程管理中心对其实施有效监控，若发现有违施工组织设计的操作，责令施工单位

25、整改。2.3.2.如有需改变施工组织设计内容，需报监理单位、工程管理中心，经工程管理中心总监同意后方可实施。3. 支持性文件无4. 相关记录4.1.施工组织设计审查表第四节项目工程管理策划管理办法1. 流程概况流程目的预先对项目工程管理各环节进行评估，提出相应管理措施，以期提高工程管理水平。适用范围项目施工准备阶段的工程策划工作。定义无流程主导及工程管理中心、总工室、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、参与部门行政管理中心、营销策划中心部门流程中承担职责1.组织编写项目工程管理策划书 ，并负责责任部分的编写；工程管理中心2.组织策划书评审；3.负责向工程供方和相关部门进行交底。1. 负责

26、项目工程管理策划书责任部分的编写，并根据评审结果进行修改；相关职能部门2. 参与策划书评审。2. 工作程序2.1.新开发项目在项目扩初设计单位案通过评审后10 日内，由工程管理中心组织编制项目工程管理策划书，列明各责任部门相关编制要求及编制时间要求，并明确工程管理策划会召开时间。各责任部门未在规定时间内编制完成，影响到工程管理策划会召开，则扣罚各责任部门负责人200元。工程管理中心考核。2.2.项目工程管理策划书内容：2.2.1.项目概况2.2.2.管理架构1) 确定工程管理中心编制及工程师进场时间，由行政管理中心人力组织招聘工作。2) 部门职责、主要岗位的描述、职责。3) 编制办公设备计划。

27、项目营销主要节点进度计划。（营销策划中心）设计管理：（总工室）1) 编制建筑、结构、水电、景观等专业设计管理方案。2) 制订设计出图计划；未确定设计单位的，应对设计单位的选定做出计划安排。编制施工阶段设计配合的重点措施，由总工室负责。施工单位、监理单位组织方案1) 根据当地政府规定，结合工程项目的规模，对工程项目招标工作进行策划。宜参照标段规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为 3 万 m2 左右；专业工种可以按土建、安装工程划分。2) 在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特别是指定专业分包。3)编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图

28、上标注的总承包标段划分图。（工程管理中心、成本控制中心）4)编制招标中的成本控制措施。 （成本控制中心）5)编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。6)编制招标的进度控制措施，包括如何缩短招标时间。（成本控制中心）2.2.7.材料设备供应方案1)编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（总工室）2) 编制材料设备选型定板清单 。（总工室）3) 编制材料设备进场计划 。（工程管理中心）4) 编制材料设备采购招标中的成本控制措施。（成本控制中心）5) 编制材料设备供应商选择方式及计划 、资格预审措施，材料设备样板的准备方案。（成本控制中心）计划管理措施1)编制

29、工程总控制节点（里程碑）计划，采用项目节点计划表。（计划管理中心）2) 编制项目总控制计划 （计划管理中心） 。包括出图计划 （总工室），总承包、 主要分包招标计划 （成本控制中心）。编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程管理中心）项目质量保证措施（工程管理中心）1) 列出工程难点重点、质量通病及对策。2) 重点描述质量管理保证措施。重点工程规划（工程管理中心）1) 施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2) 施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3) 施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4) 施工道路系统

30、：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5) 施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6) 施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。项目成本控制措施（成本控制中心）1)建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。现场安全文明管理（工程管理中心）1) 配合销售、现场 CI 策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。2.2.14.成品保护措施（工程管理中心）2.2.15.档案管理，档案资料管理措施。（行政管理中心、工程管理中心）2.2.16.各相关责任部门项目工程管理策划书编制出现漏编、错编

31、的，每项扣罚责任部门负责人100 元。计划管理中心考核。2.3.工程管理策划书评审会2.3.1.工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目工程管理策划书评审会，参加人员为各责任部门（总工室、项目外委设计单位、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心） 、物业公司等部门（单位）负责人和专业人员。相关部门负责人无特殊原因无法出席，应派代表出席。若一部门人员缺席，则扣罚此部门负责人200 元。工程管理中心考核。工程管理中心无特殊影响因素，不按照计划，推迟召开工程管理策划会，则扣罚工程管理中心总监 200 元。计划管理中心考核。2.3.2.各责任部门根据评审会意见对工程管理

32、策划书进行修改。2.3.3.经工程管理中心分管副总审核、总经理审批后作为项目工程的指导文件，并在工程供方进场后向工程供方和相关部门交底。 工程管理策划书未经审定即开工，扣罚工程管理中心总监500 元。计划管理中心考核。3. 支持性文件无4. 相关记录无第二章 施工过程管理第一节工程会议管理办法1.2.概况目的为了加强工程质量、进度、成本、安全生产文明施工管理，召开各项会议，规范工程管理中心各类会议的组织、协调，提高会议质量。适用范围项目工程管理全过程的各项会议管理工作。定义无主导及工程管理中心、及其他相关职能部门参与部门部门流程中承担职责1.组织工程建设交流会、 月度例会、 部门例会、 施工单

33、位履约评价会及专题会议；工程管理中心2.负责相关会议的会务工作及会议纪要的编制和下发；3.负责会前资料准备；4.负责相关会议会后决议执行跟踪。相关职能部门1、根据工程管理中心通知参加相关会议，并负责会议资料的准备。工作程序2.1.各项会议准备2.1.1.工程管理中心作为会议组织部门应按照预先确定的会议计划，及时用发放会议通知、 工作联系函、电话、传真等形式，告知需要参加会议的人员：会议时间、地点、主题、参会人员、需要参加人准备的事项等。对于月度 / 周度例会，在第一次会议时确定以上相关内容，可不需每次通知。事项会务组织部门会议通知的会议通知方式会议形式时间要求工程建设交流会工程管理中心提前一周

34、通过工作联系函、传真发出通知，再打电话和与会人员确认项目月度进度、 质工程管理中心定期召开 / 提前 3通过工作联系函、传真发出通知，再打电量、安全评估会天以上话和与会人员确认部门周例会工程管理中心每周六下午时间、地点更改可提前通过内部网络、电话发出通知先通过工作联系函、传真发出通知，再打监理例会监理单位定期召开电话确认， 部门负责人负责通知本部门的其他员工施工单位履约评工程管理中心竣工验收通过后通过工作联系函、传真发出通知，再打电价会第一天话和与会人员确认专题会议工程管理中心提前 3 天以上通过内部网、电话发出通知，再打电话和与会人员确认会务组织部门未及时向相关参与人员发出会议通知的，遗漏一

35、部门人员扣罚会务组织部门负责人100 元，责任人200 元；通知不及时导致参与人员不能参会的，扣罚会务组织部门负责人50 元，责任通知人员100 元。会议的其它准备工作：1) 工程相关会议，工程管理中心资料员负责安排会议室，并应提前通知与会人员，有特殊要求的会议应提供投影、麦克风、白板等。2) 开会前，工程管理中心资料员、现场工程师应准备好会议周期内对质量、安全、进度相关检查记录、工作记录， 包括对施工单位工作质量检查评价表 、对监理单位工作质量检查评价表 、关键工序重点检查一览表 、月度工程安全文明施工检查评分表 、周度 / 月度工作计划 、项目巡查相关记录等；具体准备资料可根据会议性质列明

36、。监理单位也应准备相应检查记录。节庆活动等需要统一策划的大型会议，按照活动策划安排进行。2.2.工程建设交流会时间：在工程开工前及开工后，每月召开至少一次工程建设交流会。参加人员：工程管理中心组织，工程管理中心总监、全体监理工程师、施工单位管理人员以上。工程建设交流会内容：1) 工程管理中心和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；2) 工程管理中心介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等；3) 施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；4) 监理单位介绍工程进度、质量、安全文明施工等执行情况；5) 工程管理中心针对质量控制措施进行技

37、术交底，并提出意见和要求；6) 施工单位就技术交底和工程管理中心要求提出意见，表明态度；7) 施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；8) 工程管理中心就施工单位的问题进行解答。会议纪要应由工程管理中心在当天负责起草，并经与会各方代表会签，并在次日形成正式会议纪要，下发施工、监理单位，报公司及其他相关部门备案存档。工程管理中心每月未能召开工程建设交流会，每次扣罚工程管理中心总监500 元。计划管理中心考核。2.3.项目月度进度、质量、安全评估会时间：工程开工以后每月例会，一般定为月度中旬，具体时间以通知为准。参加人员：工程管理中心组织，监理单位、施工单位参与。会议内容：1) 监理单位介绍工程

38、本月进度、质量、安全文明施工等执行情况；2) 工程管理中心通报本月抽查的质量、进度、安全情况及相关奖罚决定；3) 工程管理中心依据公司开发进度安排，下发本月工程进度计划。依据上月的工程进度计划按计划内容的权重，完成情况确定本月工程进度款拨付额度及处罚措施；4) 工程管理中心针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求；5) 施工单位就施工中需协调的问题提出意见（如对施工图纸进度要求、甲供材料到场计划等），工程管理中心依据施工单位提出的需协调事物制定本月需协调事物表，由工程管理中心上报计划管理中心，计划管理中心确定具体责任部门和处理的起止时间。相关责任部门未能在规定时间处理完成施工单位需协调事

39、项，扣罚相关责任部门总监 100 元。计划管理中心考核。2.3.4.工程管理中心每月未能召开工项目月度进度、质量、安全评估会， 每次扣罚工程管理中心总监200元。计划管理中心考核。2.4.部门周例会2.4.1.部门周例会时间确定为每周六上午。因特殊情况不能按时召开例会，由工程管理中心总监临时确定，通知所有参会人员，如不通知则按既定的时间和地点召开。无特殊原因，工程管理中心未召开工程管理中心门周例会，每次扣罚总监100 元，各专业组长50元。计划管理中心考核。2.4.2.会议参加人员：工程管理中心总监和工程管理中心全体人员。2.4.3.会议主持：工程管理中心总监（各专业组主管人员）。2.4.4.

40、会议前的材料准备：要求每位员工于会议开始前编制各自的上周计划完成情况及本周工作计划，提前半天上交部门领导批阅。具体表格见月度/ 周度计划及计划执行情况表 。2.4.5.会议内容1) 计划督办人员对上周工作完成情况进行总结，相关主管人员及部门总监进行点评。2) 个人汇报本周重点工作计划及需部门其它同事协调之事，相关主管人员进行点评，补充需注意事项，会议各项计划安排均要求有时限与责任人。3) 部门总监传达公司有关指示，员工内部业务及思想交流、探讨。4) 制定下周工作计划。例会纪要拟写：会议纪要由工程管理中心资料员进行归纳整理，并于1 个工作日内完成初稿交工程管理中心总监进行审核，经修改审核后形成正

41、式会议纪要抄送计划管理中心备案并传阅至每位参会人员、项目公司领导。会议执行情况督办1)要求工程管理中心设立一名计划督办人员（可以由工程管理中心经理 / 主管或资料员兼任） ，对照每周周例会所部署的各项工作，有针对性地监督各分管人员及时完成，并在每次例会开始前完成上周工作执行情况的统计，情况统计需具体到完成时间节点，完成程度，未完成原因分析，于每次例会前进行通报。2.5.监理例会目的：监理例会是工程管理中心与监理单位、 施工单位沟通交流的重要平台，是加强对监理单位、施工单位管理的重要手段，也是协调处理工程营造过程中存在的各种问题与矛盾的重要途径。使监理例会起到解决问题、化解矛盾、贯彻落实各项指令

42、的作用。强化监理的管理职责。会议时间：监理例会定期召开，一般以组团为基本单元，分别组织各参建单位召开监理例会，每周一次，每月不得少于四次。会议参加人员：1) 监理例会应由监理单位总监或总监代表主持；2) 各参加单位人员如下：a） 建设单位：工程分管领导、工程管理中心总监、工程管理人员；b） 监理单位：总监或总监代表、各专业监理工程师；c） 总包单位：项目经理、施工总负责、技术总负责、质量员、安全员；d） 各参建单位：现场负责人及技术负责人。需参与人员每无故缺席一次，扣罚工程管理中心总监50 元，责任人100 元。2.5.4.会议材料准备：监理单位应督促各施工单位在监理例会召开的前一天将汇报材料

43、上交给工程管理中心及监理单位。工程管理中心现场工程师应仔细查阅工作笔记，将上周工程质量、进度、安全文明、各方配合情况及其他内容进行整理归纳，结合施工单位的汇报材料，拟好书面发言稿。监理单位应将上周的监理日记进行详细整理归纳，将上周存在的主要问题书面汇报给工程管理中心。主要材料有：施工单位周例会汇报材料、监理单位周总结、上周监理例会纪要、人员签到表。2.5.5.会前准备工作： 工程管理中心应组织监理单位参加会议人员预先碰头（时间控制在 10 15 分钟），将上周主要工作完成情况进行对比分析，并根据工程实际情况明确下周主要工作安排。2.5.6.会议议程：首先应由施工单位汇报上周施工情况及本周工作安

44、排，内容必须包括：上周质量、进度、安全文明施工、一周重大事件、下周工作安排、需甲方协调事宜、其他事项等。然后由监理单位对上周施工情况进行分析，对存在的问题提出处理意见， 并对本周施工安排提出意见与建议；最后由工程管理中心进行总结，并解答或协调施工单位提出的需甲方协调的事项。统一各方意见后形成会议纪要。会议纪要格式详见附表。2.5.7.会议纪要的整理分发：会议结束后，监理单位应于24 小时内形成会议纪要， 经各方签字盖章后分发至各相关单位。2.5.8.工程管理中心总监每周参加监理例会次数不得少于1 次，各小组负责人参加监理例会每周不得少于 2 次，标段负责人每周必须组织召开监理例会一次。2.6.

45、工程供方履约评价会2.6.1.时间：每项工程竣工验收通过10 天内，工程管理中心安排召开工程供方履约评价会。2.6.2.参加人员：工程管理中心组织，总工室、成本控制中心、行政管理中心参与，相关分管领导参与。第一条 与会各相关部门按工程承包商履约情况评价表、材料设备供应商履约情况评价表格式进行一次综合评估，评出优秀、良好、合格、不合格四个等级，并将对参建施工单位评价意见报送成本控制中心及集团行政管理中心，且将评定为不合格的参建单位报行政管理中心、集团监察管理中心备案，否则，扣罚工程管理中心总监500 元。成本控制中心考核。上述不合格参建施工单位经集团监察管理中心审核后，确认属实的，监察管理中心对

46、相关责任人进行问责处理。如集团监察管理中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予行政管理中心总监降两级工资的扣罚。成本控制中心考核。不合格的单位主要表现为：队伍的资金实力、工程进度质量、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。不合格的单位主要表现为：队伍的资金实力、工程进度质量、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。2.7.专题会议目的：对于工程营造过程中重大或复杂的问题，在工程管理中心职权范围内不能决定的，需召开专题会议研究，分析、解决问题。工程管理中心应适时组织专题会议（保证必要及其质量） ，否则处罚工程管理中心总监 200 元。计划管理中心考核。适用范围具体包括:1) 工程分管工作范围内需要统筹协调的某一事项；2) 属于既定工作部署、需要组织实施的某一事项；3) 某一重要活动的协调实施事项；4) 某一具体问题的协调实施事项；5) 某一突发事件的处理；6) 贯彻落实上级领导对某一涉及面较广的具体问题所作批示意见；7) 其他需要研究处理的重大业务事项。工程管理中心总监及具体人员提出会议申请，由总监组织。参加会议人员及要求：部门负