建材行业供应链库存管理策略探讨

1、继续教育学院毕业论文（设计）海南函授站2012届管理学题 目：影响中小企业信息化发展的关键因素研究班 号：学 生：廖中德指导老师：评阅教师：2012年11月15日建材行业供应链库存管理策略探讨廖中徳摘 要：本文通过对冃前供应链管理环境下的库存管理现状和问题分析，与传统库存管理相对比，说明了新型、现代化的库存管理的特点，列举了基于vmi基础上包括vmi在内的三种先进的供应链环境 下的库存管理策略（vmi、jmi、cpfr）,并从其基本思想、各口特点、 主要策略、步骤、适用范围和要求等方面进行了综合阐述关键词：建材供应链库存.摘要1%1. 引言3%1. 建材行业供应链现状分析51. 我国建材供应链

2、概述52. 建材供应链管理中存在的问题6%1. 建材行业供应链库存管理策略探讨91供应链库存管理相关理论92建材供应链库存管理策略探讨10%1. 企业实例分析111上海光大建筑材料经营部面临的库存管理问题122. abc分类法在经营部库存管理中的应用143. 联合库存管理下的优势15六总结与展望161总结172展望18七谢辞19八参考文献20一引言随着经济的发本文通过对耳前供应链管理环境下的库存管理现 状和问题分析，与传统库存管理相对比，说明了新型、现代化的库存 管理的特点，列举了基于vmi基础上包括vmi在内的三种先进的供应 链环境下的库存管理策略（vmi、jmi、cpfr）,并从其基本思想

3、、各 自特点、主耍策略、步骤、适用范围和要求等方面进行了综合阐述展 和人民物质生活水平的提高，城乡建筑迅速增加，人们对建筑材料的 需求不断扩大，对建筑材料供应链的要求也随之增加。供应链作为一 种集成化的管理思想和方法，是围绕核心企业，通过物流、资金流、 信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所 组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国零售业在整个供 应链的数据传递和分析上还没有发挥信息化的真正作用，而这正是零 售业链条上企业提高效率、节约成本的重要方面。因此只有通过对供 应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹 配，才能使我国建材供应链产生质的飞跃

4、。（-）选题背景及意义建材业是一个具有悠久历史的传统产业，随着建材行业不断的 发展，目前，“建材下乡''强音不断，其中节能环保建材产品走下乡 之路的呼声较高。随着中央“一号文件"的提出，“建材下乡'之路逐渐 明朗，让各家居建材企业看到了未来的营销方向，也为其带来了无限 的市场商机，行业专家指出“建材下乡"将成为2010年建材业营销的 重点方向。此呼声虽然响应了“低碳”口号的生活方式，节能环保产品 肯定能立足于农村市场。近年来，中国经济一直保持着高速发展的 态势。在内需并不是特别旺盛的情况下，扩大内需是当务之急，然而, 城乡居民的消费水平也已经提高，人

5、们不止满足于吃喝玩乐，对环境 的装饰要求也大大提升，这就要求建材业的不断发展。当前制约建材 业发展的因素主耍就是供应链的不完善，主耍存在以下不足：1 反应迟钝目前我国建材业供应链体系自上而下呈树型结构。消费者先向零 售商下订单，零售商再把订单发到经销商，经销商再把消费者需求的 订单发给供应商进行生产，然后供应商再将建材一步步送达消费者。 从供应商到消费者，从生产到投入使用，需要很长一段时间，浪费了 许多的时间。2 效率低下高速发展的建材需求使得建材保障的环节越来越多，而传统的建 材保障模式缺乏高效的运行机制和管理手段，所以在建材的筹措、运 输、储存、配送等环节上效率低下，难以适应高速发展的建材

6、需求， 从而影响建材保障能力的发挥。3 费用昂贵我国的建材保障缺乏先进、科学地理论指导，体现不出建材保障 的经济特性，大量的无用建材积压和部分急需建材短缺成了建材供应 过程中的主耍矛盾。建材库存积压，占用了大量的流动资金，影响了 资金的有效使用;部分急需建材短缺，降低了建材保障率。4 风险性高一般的建材囤积在仓库，时间长了，都会发生多多少少的变化。 如装饰材料颜色会变得暗淡无光，一旦没有美学效果，装饰材料就等 同于垃圾。还有些木材不能进水，暴风雨仓库进水都会使得商家损失 惨重。供应链是一种网络结构组织，存在供应、生产与销售等多个环节。 供应链管理产生于20世纪90年代的欧美国家，它是物流管理逐

7、步发 展的产物，但与物流管理有很大的不同。一个供应链的特点是由材料 和流量形成内部和企业之间的实体，包括供应商，制造商和客户。物 流概念的起源于1912年美国学者肖(shaw)的市场流通中的若干问 题一书，肖将物质资料从供给者到需求者之间的物理性运动界定为 物流。二战期间，军队后勤管理的兴起对物流管理的发展起到了非常 重耍的推动作用，战后逐步形成了区别于军队后勤管理学的商业物流 理论，苴意侧重指合理有效地组织商品的供应、保管、运输、配送。 20世纪80年代中期以后，伴随经济全球化和信息技术的发展，物流 管理开始关注顾客需求，从单纯管理货物物理空间的转移发展到注重 环节间信息共享和规划。进入90

8、年代后，各种新技术在物流实践中 应用，刺激了物流管理理论的研究向更高层次升华。学术界开始认识 到，为了充分满足顾客的需求，不仅对物流还应对资金流、信息流、 工作流进行协调，并且这种协调仅在企业内部是不够的，必须在供应 商、生产企业、批发商、零售商和最终用户形成的供应链上密切合作, 通过所有市场参与者的共同努力达到生产流通全过程效率的提高。 1998年美国物流管理协会开始将物流定义为供应链活动的一部分， 成为物流管理向供应链管理发展的开端。2001年美国物流管理协会 进一步修订物流的定义，明确将物流管理纳入到供应链管理的范畴。 随着对现代物流管理和供应链管理的认识不断深化，美国物流管理协 会于2

9、005年初将协会的名称改为美国供应链管理协会，并颁布了最 新的供应链管理的定义，即供应链管理是指对涉及采购、外包、转化 等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。这一举动说明供 应链管理这种全新的概念已完全取代并吸收了传统的物流管理概念。 并且供应链管理已成为企业一种重耍的战略竞争资源。与世界经济一 体化的发展同步，中国现代供应链管理作为社会生产专业分工和高效 运作的服务方式，能够为企业(包括各行业产品中涉及到的制造商、 仓储运输商，原材料供应商及分销商等)优化资源配置，降低产品成 本，增加企业的竞争力。供应链管理已经成为全球、尤其是中国的商 业领域中最为核心的问题。近年来，随着供应链管理

10、这一从地方企业 中发展和成熟起来的新的管理理念与模式的提出，在国内外逐渐受到 了企业和学者们的重视。供应链作为一种新的一体化物流运作模式， 它能够提高物流运营效率，是降低成本的有效途径。正如英国著名供 应链专家马丁克里斯多夫所说的，“市场上只有供应链而没有企业， 21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之 间的竞争在给地方企业带来口大经济效益的同时，也给我国建材 保障模式的发展突破提供了新的契机。为客户提供高水平服务，提升 客户满意度，已经成为供应链管理的主耍目标之一。现在许多零售企业都没有运用管理来有效的利用有限的资源，使 得效益没有达到最大化。无用建材囤积和急需建材的短缺

11、止是当前零 售企业急待解决的问题。本文通过对建材行业零售企业的库存研究，制定出最佳的库存方案， 提高企业的竞争力。二.国内外研究现状供应链的概念最早出现在20世纪80年代左右，但到目前为止没 有形成统一的定义。国内外学者的观点不尽相同。1 国外学者lin f.r.等认为供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及 物流、资金流、信息流的企业网络系统5。stevens认为，供应链是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应 商的供应商到用户的整个过程，它始于供应的源点，终于消费的终点。christopher认为，供应链是一个组织网络，所涉及的组织从上游到 下游,在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产

12、品或服务产生价 值增值。sgscf(stanford global supply china forum)将供应链管理定义 为“从供应商、制造商、分销商到客户的物流和信息流的协调和集成覽willianc.copacino对供应链管理的定义是“管理从物料供应者一 直到产品消费者之间的物料和产品流动的技术"9。lee等在2000年研究了由一个供应商和一个零售商组成的两级 供应链中，信息不共享和信息共享对供应商平均库存和期望费用以及 订单决策的影响。研究表明当需求为一阶自回归过程ar(1)时，共 享需求信息能改善供应商的目标库存量,从而降低供应商和平均库存 和期望费用。2 国内学者陈国权认

13、为,企业从原料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这 就是供应链。供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、 控制和优化的各种活动和过程,其目标是耍将顾客所需的正确的产品 (right product)能够在正确的时间(right time)按照正确的数量(right quantity)正确的质量(right quality)和正确的状态(right status)送到 正确的地点(right place)即“6r二并使总成本最小。蓝伯雄认为，供应链是原材料供应商、零部件供应商、生产商、 分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价

14、值增值链。马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金 流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后市销 售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、 直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。供应链管理就是使供应 链运作达到最优化，以最少的成本,使供应链从采购开始，到满足最终 顾客的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率 地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。二建材行业供应链现状分析(%1) 我国建材供应链概述1 发展特点(1) /'快我国建筑装饰装修材料是一个年轻的产业，但因得益于国民经济 的快速增长

15、，建筑业迅速发展，城镇化进程加快，人民生活显著改善, 因此，其发展很快，特别是进入21世纪发展速度更快。市于我国是 一个发展中国家，发展任务很重，潜力很大，所以在今后相当长一段 时间里，我国建筑装饰装修材料业必将继续保持较高的速度发展。(2) 产品结构不断优化随着我国建筑装饰装修材料工业的迅速发展，产品结构也不断优 化。虽然我国建筑装饰装修材料发展相对发达国家晚，但是部分产品 发展起点高，许多产品生产引进了国外先进技术，中高档产品直接投 入市场。部分传统装饰材料，如陶瓷、石材等，基于自主开发和引进 技术，提高快，苴产品达到或接近国外先进水平。改革开放后，一些 国外知名大公司进入我国，独资或合资

16、建起了一批建筑装饰装修材料 企业，带动了我国建筑装饰装修材料业的发展.在满足国内市场对不 同档次产品需求中起了积极作用。到目前为止，国外有的产品品种我 国都有生产并基本具备对各种不同水平装饰工程的配套供应能力。现 在，在我国装饰装修材料产品结构正在优化，中高档产品的比例正在 逐步提高，功能性产品逐年增多。随着我国经济水平和消费水平的提 高和激烈的市场竞争，落后生产能力及产品必将逐步退出市场，中高 档产品继续发展，产品结构将进一步优化。（3）产业集中度显著提高鉴于装饰装修材料生产技术的不断进步，单线生产规模越来越 大，我国大型装饰装修材料生产企业实力不断增强，加上国外企业的 进入，生产规模迅速扩

17、大并形成一批企业集团。这批企业集团生产能 力扩长很快，促进了产业集中度的提高。（4）绿色、多功能材料成为发展的新热点可持续发展事业的推进，人们越来越重视节约能源、资源、保护 环境。生态建筑理念的推出并付诸于实践对建筑材料的性能、功能提 出了更高的要求。装饰装修材料是建筑材料的重要组成部分，是与人 居环境关系最密切的材料，因而，绿色、多功能成为今后装饰装修材 料发展的主耍方向。（5）进入国际市场的步伐加快由于我国装饰装修材料生产技术、产品质量进步较快.产品出口 不断增长。建筑卫生陶瓷、石材等连续几年是我国建筑材料出口增长 最快的产品。其他装饰材料如塑料壁纸等也都有批量出口并有增加之 势。主耍出口

18、地区是港、澳、日本、韩国和东南亚地区以及俄罗斯等 国家，但部分产品已经大宗地向美国、欧洲国家出口。随着我国装饰 装修材料的发展.必将进一步扩大出口的数量和范围。2 我国主耍建筑装饰装修材料的发展趋势当前.健康、舒适、美观的生活和工作环境是人们共同的追求， 装饰装修材料的使用者都把口光转向安全健康消费。因此，利用天然 资源生产无公害、无污染、无放射性、有利于环境保护和人体健康的 环保型“绿色饰材''是我国装饰装修材料发展的总趋势。今后，建筑装 饰装修材料还将向多功能、系列化、配套化、多样化、优质化、高档 化、高附加值方向发展；向耐久、抗污染、防火、阻燃型材料方向发 展；向节能、节

19、水、代木、代钢型材料方向发展；向施工简便的方向 发展。（-）建材供应链管理中存在的问题建材物流在建材供应链管理和整合中起着非常重耍的作用，建材 物流主耍是将建筑材料由供应主体向需求主体转移，创造时间价值和 空间价值。目前，我国正处于产能过剩的大环境下，建材企业要考虑 削减生产过程中的物流成本，流通企业也要减少销售过程中的物流成 本，建材物流主要包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配 送以及有关的信息活动，其中我们最需耍关注的就是物流配送和库存 管理方面。物流配送省去了中间商直接从商家流通到买家，从而节省了大量 时间和金钱所以是现代生产企业、流通企业与物流服务商的最佳结合 流通方式。物流配

20、送的特点：一般储存物品的品种较多、存储周期短; 为使零售店或最终客户不设库或少设库以及不设车队，具有强大的多 客户、多品种、多频次少量的拣选和配送功能。现代建材物流并不只 是经济活动中的销售范畴，它包含了原材料的供应商和制成品的分销 商的整个生产过程和流通过程，这也就是供应链的形成。建筑材料品 类繁朵、形质各异，再加上建筑工程具有个异性和时间性以及一次性 的特点，因此建材物流有其自身特有的多样性和复朵性最后物流费用 在整个工程中占的比重较大，这就决定了建材物流必须耍优化资源配 置、降低建材商品成本。我国建材物流配送量十分大，尤其是南方的 建材物流量更大。许多生产商为了节省建材物流成本，发货都使

21、用自 几的货车进行运输建材给经销商，如果建材数量多，那是可行的，一 般情况下数量都不是那么大，其实这是影响整个建材供应链效率的。 现代物流配送讲究的是效率和节省资金，让生产经营企业可以更好地 集中精力做好主业，把原来属于自己的物流活动，以合同委托方式转 给物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达 到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理方式，这也就是要运 用第三方物流。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都 存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性, 如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供 应链的正常运行，必须保有

22、一定数量的库存。库存管理的口的在于： 使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的 需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。在供 应链的运作过程中，发现有些建材的顾客需求较稳定，变动不人，但 是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。一般情况卜'， 零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前 期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使 得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性耍大。批发商接到零售商 定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它 只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平

23、均订 货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显 大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫 持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动 幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、 批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库 存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供 应链管理降低库存的目标。三建材行业供应链库存管理策略探讨（-）供应链库存管理相关理论1 供应链中库存的基本概念供应链中的库存是指供应链中的所有节点的库存18即在供应链 环境下，库存不仅仅是单个节点的库存，更是整个供应链系统

24、的库存, 库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是节点之间或部门之间实 现无缝连接的结果。供应链中库存的作用：（1）供应链中存在库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的 缓冲作用是通过调节库存储备来实现的。（2）准时交货、提高交货可靠性，提高供应链敏捷性。（3）可以应付各种有规律或偶然性的变化，起应急、备用的缓冲作 用，库存水平在供应链的供应过程中制约着用户服务水平，是协调沟 通用户的纽带。2 供应链中库存的管理方法随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基 于供应链的库存管理，要求各节点从传统的只注重自身的库存管理转 向注重整个供应链的库存管理，尽量减少需求放大现象，建立供应

25、链 上各节点的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本 的降低，实现供应链上各节点的共赢，进而实现供应链上各节点的响 应水平的提升。在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的 储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。其常用的 管理方法有供应商管理库存（1）供应商管理库存主要思想供应商管理库存（vendor managed inventory, vmd是指在供应链 管理环境下，供应链的供应商和其用户双方基于合作伙伴关系，采取 一个对双方来说成本最低化的方案，在一个事先达成共识的0标框架 协议内，以信息系统为支持手段，由供应商来管理用户库存，并且

26、经 常监督和修正目标协议，以便不断改进供应链的库存管理状况，使库 存控制得到持续改进的合作性策略19在今天比拼竟争力的国际战 场上,企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计420。这种 库存管理技术是一种创造“多赢''结果的库存管理模式，它具备为供应 链减负的独特功能，打破了传统的各自为政的库存管理模式，以系统 的、集成的管理思想进行库存管理，从而使供应链系统能够获得同步 的运作，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是 一种新的有代表性的库存管理方法。它把用户的库存决策权代理给供 应商，由供应商代理分销商行使库存决策的权力，确定库存水平和补 给策略，从而取得提

27、高顾客服务水平和缩短库存周转期，改善整个供 应链库存状况，降低系统库存总成本。通过上血的分析，可以知道vmi策略的基本思想主要体现在以 下原则中：合作精神（合作性原则）、使双方成本最小（互惠原则）、框架协议（目 标一致性原则）、连续改进原则。（2） vmi的优点和不足vmi作为一种供应链管理下的库存管理方法，具有使供应商和 销售商实现双赢的优点。vmi将给供应商带来的利益有:一方面，vmi 允许供应商获得下游企业的必耍经营数据，直接接触真正的需求信 息。这此信息将帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额 外成本。同时，企业对各个库存的需求也将大大降低。另一方面， vmi还可以大大缩短供需

28、双方的交易时间，使供应商更好地控制其 生产经营活动，提高整个供应链的柔性。vmi也将给销售商带来一 系列的好处。首先，vmi可以克服销售商自身技术和信息系统的局 限。随着供应链各环节的企业核心业务的发展，供应商对销售商的后 勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。实施vmi后，销售商可 以放手进行核心业务的开发。其次vmi还可以满足销售商降低成本 和提高服务质量的需要。与销售商自己管理库存相比，供应商在对自 己的产品管理方面更有经验，更专业化。同时，供应商可以提供包括 软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务。这样，供应链 中企业的服务水平会因vmi而提升，库存控制成本则会降低，下游

29、企业的存货资金占用也会人幅度减少。虽然vmi被证明是比较先进 的库存管理方法，能有效地降低供应链上总体库存水平，但也有一定 的局限性，如下述几方面：1、它适用两阶段供应链的库存控制，对于多层级的供应链整体 协作作用有限，因而对库存控制中的牛鞭效应的消除作用有限。2、vmi是单行的过程，框架协议虽然是双方协定，但供应商处 于主导地位决策过程中缺乏足够的协商，这就难免造成库存控制策略 上的失误。3、vmi在减少库存总费用和用户库存费用的同时，加大了供应 商物品控制的风险，这实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置" 后的一种库存管理方法。4、vmi的存货所有权问题。由于供应商管理责任增大

30、，成本增 加了，双方耍对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存 下降。（二）建材供应链库存管理策略探讨随着供应链管理实践的不断深入，使对供应链库存成本的研究变 得ftl简单到复朵，由分散化供应链到集成化供应链。供应链中的企业 越来越重视供应链中成员企业的协调合作。采用传统的库存管理方法 也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才 能解决。1实现信息共享由于库存问题主耍是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进 行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零 售商与其他供应链成员共享信息，就能使各成员对实际顾客要求的变 化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点

31、数据信息共享，使供 应链每个阶段都能按照顾客耍求进行更加准确的预测，从而减少需求 预测变动性。同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的 协调;从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零 售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存。2 改善操作作业改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存问题。通 过实行先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过 直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行 事先送货预告。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。3 稳定价格制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购 买行为以减少库存问题。

32、如把基于批量的折扣策略改为基于总量的折 扣策略，即在一特定时期内（如一年内），按总的采购量来制定折扣 政策，它可以使得每次的批量减少;实行天天平价政策和限制促销时 采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少供应链库 存问题。4 建立战略伙伴关系和信任通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应 链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如， 供应商如果信任零售商的定单和预测信息，他就可以省去预测环节， 类似地，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物 时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系 可以减少重复努力，降低交易成本。第

33、四章企业实例分析（一）上海光人建筑材料经营部面临的库存管理问题上海光人建筑材料经营部位于上海市闵行区九星建材市场，主营 防火板、铝塑板、耐力板、阳光板、有机片类加工用万能胶水等。公 司秉承“顾客至上，锐意进取"的经营理念，坚持“客户第一''的原则为 广大客户提供优质的服务。公司良好的形象以及周到的服务赢得了广大顾客的一致好评，公 司在不断发展的同时，却忽略了一个相当大的库存问题。光大在库存 管理方面没有重视，正是制约公司快速发展的因素之一。光大在不断 壮大的同时，把投资资金也转向了库存。为了满足顾客的不时之需， 避免因产品缺货而失去顾客的事情发生，公司不惜增加库存成本

34、囤 货。而且还花费大量资金租赁仓库，使得公司的库存成本明显上升， 占了主耍部分的流动资金。因此，公司资金运作有时候难免会有些困 难，不得已又得向银行申请贷款，这样一来，有多了一笔债款贷 款利息、。会司很注重库存量，但是却忽略了库存效益。基本上光大的库存 资金都达到100多万，库存状况如下表所示： 表4j光大公司库存状况 产品名库存量价格库存资金 防火板（灰）2000 26 52000 防火板（白）2000 25 50000 防火板（红）1000 30 30000 防火板（黑）1000 25 25000 防火板（其他）2000 30 60000 铝塑板（白）1000 80 80000 铝塑板（灰

35、）1000 100 100000 铝塑板（黑）1000 100 100000 有机片（乳白）500 120 60000 有机片（透明）500 100 50000 铝塑板（其他）2000 100 200000 铝塑板（红）1000 100 100000 万能胶 1000 150 150000 合计 1057000在同行业的零售商当中，光大的库存算得上是非常充足，这也正 是光大能够揽住老顾客的原因，但是能不能通过库存管理，来降低库 存资金，但又不影响光大正常的业务往来呢？答案应该是肯定的。因 而用科学的方法管理这些库存，寻求库存的最佳持有水平就显得尤为 重耍，库存协调被认为是影响供应链运作效率的关

36、键因素之一21。（二）abc分类法在经营部库存管理中的应用有人认为库存管理是零售企业的三大核心能力之一，把库存管理 好了，利润自然也会增加，企业竞争力也在无形之中得到增强。原因 也很简单：甲乙两家企业同样做到了 1000万元的销售额，但甲企业是用了 500万元的库存做到的，而乙企业是用了 1000万元的库存做 到的显然，甲的资金利用率是乙资金利用率的两倍。让我们看看上海光大建筑材料经营部是如何运用abc管理法解 决这个库存问题的。由于各种产品每个月的销售额都不稳定，对各种建材几个月的销 售额做了统计，得出产品平均月销售额：如下表所示。表4-2产品及其年销售量情况表（一）产品名称月销售量单价（元

37、）月销售额（元）防火板 防火板 防火板 防火板 防火板 铝塑板 铝塑板 铝塑板 有机片 有机片 铝塑板 铝塑板 万能胶（灰）1000 26 26000（白）1000 25 25000（红）100 30 3000（黑）100 25 2500（其他）40 30 1200（白）20 80 1600（灰）20 100 2000（黑）10 100 1000（乳白）7 120 840（透明）9 100 900（其他）5 100 500（红）8 100 80010 150 1500表43产品及其年销售量情况表（二） 产品名称月销售额（元）累计百分比分类 防火板（灰）26000 38.89886296 a 防

38、火板（白）25000 76.3016158 a防火板（红） 防火板（黑） 铝塑板（灰） 铝塑板（白）3000 80.78994614 b2500 84.53022142 b2000 87.52244165 b1600 89.91621783 b万能胶 1500 92.160383 c防火板（其他）1200 93.95571514 c铝塑板（黑）1000 95.45182525 c有机片（透明）900 96.79832436 c有机片（乳白）840 98.05505685 c铝塑板（红）800 99.25194494 c铝塑板（其他）500 100 c市以上销售数据可见，灰色和白色的两种防火板就

39、占了光大将近80%的总销售额，因此将此两种产品分为a类产品；将红色和黑色的防火板、灰色和白色的铝塑板归为b类；其余7种产品分为c类a类产品：严密控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优 先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧 密的跟踪措施，使库存时间最短。b类产品：正常控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在 紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。c类产品：简单控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过 半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序 等。对于a类的2种产品，经营部采用连续性检查策略，即每天检 查库存情况，随时掌握准确的库存信息

40、，并对其进行严格的控制，在 满足客户需耍的前提下维持尽可能低的安全库存量。由于各产品每个 月的销售量有所变动，因此，每次订货的数量都不同，耍按照实际的 预测数量进行订货。为了预防预测的不准确及工厂交货时间的不准 确，还要保持一定的安全库存。这样进行管理后，这3种a类产品 库存的状况基本达到了预期的效果。由此可见，对于货值高的a类 产品应采用连续检查的库存管理方法。对于b类产品的库存管理，经营部采用周期性检查策略。每个月 检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量 在库里（其中一个月的用量视为安全库存），另外在途还有一个月的预 测量。每月订货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决

41、定需订货的 数量，这样就会使b类产品的库存周转率低于a类。对于c类产品，经营部则采用了定量订货的方法。根据历史销售 数据，得到产品的半年销售量，为该种产品的最高库存量，并将其两 个月的销售量作为最低库存。一旦库存达到最低库存时，就订货，将 其补充到最低库存量。这种方法比前两种更省时间，但是库存周转率 更低。经营部实行了产品库存的abc管理以后，虽然a类产品占用了 最多的时间和精力进行管理，但得到满意的库存周转率。而b类和c 类产品，虽然库存的周转率较低，但相对于其很低的资金占用和很少 的人力支出来说，这种管理也是个好方法。（三）联合库存管理下的优势jmi是一种风险分担的库存管理模式，它强调供应

42、链节点企业的 共同参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者（供应 商、制造商和分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻 的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需 求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结 果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。图4联合库存管理的供应链系统模型图4是基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型。供应商和制 造商共同设置原材料联合库存协调中心,管理原材料联合库存；分销 商和制造商共同设置产销联合库存协调中心，管理产销联合库存。jmi可以看作是vmi的进一步发展与深化，通过共享库存信

43、息 联合制定统一的计划，加强相互间的信息交换与协调，有利于改善供 应链的运作效率，增强企业间的合作关系。jmi在每个企业内增加了 计划执行的集成，并可以在消费者服务水平、库存风险和成本管理方 面取得显著的效果。jmi能够给企业库存管理所带来的优势如下所 述。1 信息优势。信息是企业的一项重耍资源，而缺乏信息沟通也是其他 库存管理中出现问题的主要原因。jmi通过在上下游企业之间建立起 一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。 这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场 需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而 开展。2成本优势。jmi实现了

44、从分销商到制造商到供应商之间在库存管理 方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即在恰当的时间、 恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅 可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而 降低企业的采购成本。3物流优势。jmi打破了传统的各自为政的库存管理局面，休现了供 应链的一休化管理思想。jmi强调各方的同时参与，共同制定库存计 划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应雹4战略联盟优势。jmi的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开 的，jmi要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一 不可，大家都是站在同一条船上。因此，jmi

45、的有效实施既加强了企 业间的联系与合作，又保证了这种独特的市库存管理而带来的企业间 的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。 第四节 零售商合作库存优化公司库存同种产品某一时间段里在同一地区的需求量是稳定的，经营部就 利用了这一经济现象，成功的与竞争对手合作，有效的降低了库存的 成本，还避免了不必耍的损坏成本。因为防火板等一些产品是易碎物 品，在仓库营运过程中发生的产品损毁而丧失使用价值。零售商之间根本的利益是一致的，因为血对的共同客户是消费者，所 以我们希望双方起密切沟通的双赢关系。俗话说“天时不如地利，地利不如人和"。首先耍和谐相处，其次耍友好合作。双方如何合作，

46、创造共赢价值链就会体现在利益上；另一个是“合作二和谐也好、沟 通也好，都和合作分不开。由此光大找到了另一家兄弟公司上海沪芝材料有限公司。沪 芝同样存在和光大一样的库存问题，在签订合作条约之后，两家的库 存量形成了鲜明的对比。两家的库存状况如下表所示：表4-4合作前光大库存产品名库存量价格（元）库存资金（元）防火板（灰）2000 26 52000防火板（白）2000 25 50000防火板（红）1000 30 30000防火板（黑）1000 25 25000防火板（其他）2000 30 60000铝塑板（白）1000 80 80000铝塑板（灰）1000 100 100000铝塑板（黑）1000

47、 100 100000有机片（乳白）500 120 60000有机片（透明）500 100 50000铝塑板（其他）2000 100 200000铝塑板（红）1000 100 100000万能胶 1000 150 150000合计 1057000表4-5合作前沪芝库存产品名 库存量 价格（元）库存资金（元）防火板（灰） 防火板（白） 防火板（红） 防火板（黑）1500 26 390001500 25 37500800 30 240001000 25 25000防火板（其他）3000 30 90000 铝塑板（白）1000 80 80000 铝塑板（灰）1000 100 100000 铝塑板（黑

48、）700 100 70000有机片（乳白）800 120 96000有机片（透明）500 100 50000 铝塑板（其他）1000 100 100000铝塑板（红）1000 100 100000万能胶 2000 150 300000合计 1111500表4-6合作后两家总库存产品名 库存量 价格（元）库存资金（元）防火板（灰）3000 26 78000防火板（白）3000 25 75000 防火板（红）1200 30 36000 防火板（黑）1500 25 37500 防火板（其他）3500 30 105000 铝塑板（白）1000 80 80000 铝塑板（灰）1200 100 12000

49、0 铝塑板（黑）1200 100 120000 有机片（乳白）1000 120 120000 有机片（透明）1000 100 100000 铝塑板（其他）2500 100 250000 铝塑板（红）1500 100 150000 万能胶 2500 150 375000 合计 1646500合作之前两家库存资金总量1057000+1111500=2168500,而合作 之后两家库存总资金可以减少至1646500,减少了 50多万的库存， 资金利用率提高了近25%o从这个案例中可以发现，竞争固然是激烈 的，但是合作的力量确实强大的。企业耍发展，必须得开源节流。对 于一个零售企业来说，开源就是去发现

50、顾客，寻找客户。但是一个市 场需求是稳定的，顾客不会因为零售商的增加而增加。所以在开源的 路上，必须要节流，就是要尽可能的降低成本。显而易见，建材零售 企业的高额库存成本使得运输成本轻如鸿毛。平等互利合作并不等于不讲原则，双方要在相互理解的基础上友 好合作。因为每个公司都有自己固定的客户，自己的业务，不能抢别 人的订单。同时，零售商之间的关系耍和谐，不能只图己利现而忽视 了他人的感受，双方都耍建立在平等、互利、自愿的基础上，要做到 没有谁强加于谁的感觉，只有这样，才能达到合作愉快，合作持久的 目的。五总结与展望（一）总结众所周知,库存管理在企业经营管理中处于重要地位，供应链作为 一种“扩展型&

51、quot;企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影 响着某一节点企业的成本,而且也制约着供应链的综合成本、整体性 能和竞争优势。因此,这种演变使得企业不能各自为政、用局部最优 的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链上企业间合作关系的 角度考虑其库存管理战略,从而推动供应链库存管理思想和方法的进 化，最终提高整个供应链库存管理的效益。随着市场竞争的加剧，供应链管理的效能变得更加突出”耍把竞 争优势带给处在不断变化环境中的建筑企业，就必须把建筑材料的供 应链管理和库存管理方法从单纯的操作型转变为战略功能型”这涉及 许多工作，在供应链管理中，供应链库存改善是一个持续不断的需求。 其中包括经常性的计划信息交换和对性能检测指标的适应性调整。如 果对库存成本不当