天X公司绩效管理体系咨询

1、天 X 公 司 绩 效 管 理 体 系 咨 询背景陈述在所谓的老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的秘密宝藏，突 然有一天被商人发现了，转眼间就能变成一个“古香古色的商业故事。比 如某白酒企业红透了半个中国的那句广告词 ：“你能品味的历史 ，438 年。 仿佛我们喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下琼浆，是 438 年的历史。本文要细说的也是这样一个制酒企业。它的酒原料不采自千尺地下，而 是引自万丈高山，雪域高原下的一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今 生。我们干脆就叫它天脉公司吧。凭借着这个好“出身，加上一支优秀的 销售队伍，这只充满了异域风情的好酒在白酒市场上已牢牢占据一席之位。 不过，这

2、都是上个世纪的事了。近年来，由于天脉公司已进入稳步开展的成 熟期阶段，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写的厂训 “开拓、创新、进取当初之所以在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着 这六个字，多年来风吹雨打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。天脉公司对咨询的需求是很明确的：针对企业的绩效管理现状，制定出 天脉公司完整的绩效管理体系，并帮助他们实施。天脉公司方的代表是其人 力资源部经理，一位有着硕士学历的女职业经理人。正是出于她的专业性， 知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨询团队后 来的实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程咨询。所谓过程咨询，就是 在工程进行中，客户方

3、能够以第一速度采纳咨询小组的建议，并在参谋团队 的协助下，在企业内推行。这是管理咨询公司和客户都非常向往的境界。达 到这个高度的前提是：双方完全信任、顺利磨合。在工程诊断阶段，咨询小组认为，天脉公司的人力资源管理工作还处于 传统的“进、出、管、奖、罚人事管理阶段，相应的制度既不标准也不明 确。比方，天脉公司旗下共有六家分公司，负责不同区域市场的营销工作。 公司总部只负责任命这六家分公司的一把手，其他权力那么一概下放，结果各 个分公司的薪酬体系、绩效考评制度都不一样，天脉总公司对分公司采取的 只能是一种松散的财务管理方式。提出问题具体而言，天脉公司的人力资源管理工作主要存在如下问题： 人力资源总

4、体战略目标明确，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案。 员工不清楚自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至 80%的制度是从 企业成立之初至今一成未变。总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的权力划分 关系不明确 。总部的职能部门之间的职责划分过于粗放 ，既有盲区又有重叠 。薪酬标准模糊，反映不出任职不同技能岗位间人员的差异。员工目前的 薪酬缺乏外部吸引力，企业人才流失严重。绩效考核形式化，缺乏完善和统一的考核体系，赏罚不明，多赏少罚。 内部缺乏竞争机制和淘汰机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢。员工没 有危机意识，口头强调竞争而内心害怕竞争。信息封闭，沟通渠道不畅，基层员工不

5、能够准确把握上层公司的想法， 或掌握错误信息。缺少沟通流程，员工凭习惯和个人理解处理跨部门工作。 纵向沟通越级严重，而横向沟通不充分。一方面沟通缺乏，另一方面沟通协 调冗余。多数岗位没有明确的职业开展道路。培训体系不完整，只有针对最基层 员工的根本技能培训、入职培训和高层员工的奖励式培训诸如每年选出一 名高管由公司送去读 EMBA, 中间层培训出现断层。从管理流程上看 ，人力资源管理分为招聘、培训、 考核、薪酬四个阶段。 企业需要提供一套完善而适用的绩效管理体系，也就是涉及后三个流程。对 于一般企业的人力资源部而言，人员招聘工作是第一步，也是相对最容易的 一步，真正的难题在于如何为每个岗位的员

6、工设计令其满意的薪酬待遇、绩 效考核和职业规划。这三大局部也就构成了企业的绩效管理体系。参谋团队 的主要工作就集中在这三大体系的构建和改造上。薪酬管理体系 薪酬调整这一敏感问题反映了如何处理个人利益和组织利益的关系问 题。天脉公司正处于稳步向上开展、由重营销向重管理过渡的关键时期，顾 问团队认为，稳定重于一切！工资逐步调整，坚决防止地震方式。通过小步 调、频调整，使公司骨干员工的薪酬水平在全国行业内具备较强竞争力，而 不是仅仅和老少边穷地区的薪酬水平比照。薪酬鼓励体系的设计要充分与行业特色和目前天脉公司的现状相结 合，同时，公司产业所处生命周期、所面临的风险程度以及企业文化是薪酬 组合的核心要

7、素。根据各岗位对公司的相对奉献，制定薪酬鼓励中固定局部 与浮动局部的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动 工资中，以表达对员工的鼓励。根据天脉公司人员背景较广、来源较多、差异性大的特点，参谋团队为 天脉设计了四种薪酬模式： 针对总部高层、分公司负责人或其他适合的人员，采用年薪制，由“根本年 薪绩效年薪超额奖励构成。根本年薪按月发放，绩效年薪和超额 奖励那么根据绩效考核情况计发。针对职能部门的各类岗位，诸如管理、营销、研发等，采用“岗位工资固 定浮动根本工资年终奖金，其中“根本工资 =根底工资 +年功 工资+资历工资。针对车间生产人员、行政后勤人员等岗位，采用以“工时定额为核心

8、的计 量工资制，由“计量工资根本工资年终奖金构成。对于那种“专、特、精的稀缺人才，那么应采用协议工资制，根据人才对公 司的奉献大小、珍贵程度，薪酬多少由双方商量着决定。具体薪酬结构 由“根本工资岗位工资年终工资构成。下面具体阐述： 第一种，年薪制。年薪制是指以年度为单位 , 根据经营者的经营成果确 定其年度收入的薪酬制度。这是国内多数公司对高管层普遍采取的薪酬模 式。设立年薪制的目的有三。一是为了充分调动经营者的经营积极性；二是 为了建立一种对等的鼓励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目 标；三是表达管理要素的价值。年薪制的标准年薪局部由绩效年薪和根本年 薪构成，绩效年薪是指根据绩效考

9、核情况来计发的标准年薪的机动局部。根 据天脉公司的状况，参谋团队将绩效年薪占标准年薪的比例定为28%；根本年薪是高管层与下属公司经营者的根本收入 ，占标准年薪的 72%，按月发放。 年薪制的超额奖励局部，是高管层超额完成责任目标时获得的超额物质奖 励，总额为“年终考核得分/100 - 100%x个人标准年薪。第二种，以岗位评价为根底的岗位工资制。反映岗位对公司业绩的价值 奉献，其中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩。浮动比例因岗位性质 不同分为三类。具体而言，科室干部及以上级别岗位工资的固定局部与浮动 局部的比例为 5:5 ；普通员工不包括销售人员岗位工资的固定局部与浮 动局部的比例为 7:

10、3 ；销售及销售管理人员的岗位工资固定局部与浮动局部 的比例为 4:6 。奖励薪酬是对员工超额奉献的奖励，包括年终效益奖金、研发奖金、年 度优秀奖及其他单项奖金。年终奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提 下，对员工超额奉献的奖励。研发奖金根据?研发中心工程考核方法?进行 考核和发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决定。年度优秀奖金由各部门和下 属公司员工评选奖金获得者，并报总裁审批。根底工资局部强调根本薪酬的 稳定性和延续性。对新员工，新人新方法，以当地政府发布的企业最低工资 标准计算；对老员工，老人老方法，原档案工资加上一定比例的补贴。年功 工资突出对老员工的重视和尊重，加强员工对天脉公司的忠诚

11、度。参谋团队 将天脉公司员工的年功分为 5年期、 10年期两档三段，采取不同的计算方 式。资历工资突出对知识和人才的重视和尊重，增强对优秀人才的吸引力。 从大专毕业生到正教授级职称，资历工资待遇相差 10倍有余。对于岗位工资制确实定，参谋团队提出了三套方案，毕竟适合这种薪酬 模式的员工是天脉公司的支柱力量，必须找到能够广泛适应中间层的方法， 才能保证有力推行。方案一：通过海氏计点评分法，以岗位评价为根底，较充分地表达了岗 位奉献价值和岗位差异。这样，较容易被总公司职能部门正副职、下属公司 副职以及研发、营销等关键岗位员工所接受。但在实施过程中，可能会对基 层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革阻

12、力。因为根据天脉公司现状，目 前的基层员工奖金系数集中在一个狭窄薪级范围内，而方案建议的基层员工 的薪酬将分布在近二十个职级范围内，原薪酬水平一致的员工间可能会产生 50元至200元的差距。由于低职级员工的薪酬绝对值较低，因此即便是小幅 差距，也容易在低职级员工间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力。方案 二：以现行奖金系数为根底，对奖金级数和适用岗位进行适当调整，强调下 属公司正职经理和研发、销售人员的岗位奉献。这种方式与现行薪酬体系的 衔接性较好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部门间所需知识技能的 区别，同等管理职级均被赋予同样的岗位系数，使得岗位价值和岗位差异较 小表达。方案二与方案一

13、相比，较容易在天脉公司低职级员工中推行，但对 中层管理人员的鼓励作用较小。方案三：结合以上两个方案的长处，对替代性强的岗位进行适当的职级 归并，对关键核心岗位表达出政策倾斜和较细致的岗位价值差异。例如保存 方案一中，对中层管理岗位和研发、营销岗位的职级评价，客观反映岗位价 值和岗位差异。又如，以方案二为根底，对替代性强的低职级岗位实行较大 范围的归并。在对关键岗位保持一定鼓励力度的同时，减小低职级岗位间的 薪酬差异，降低方案实施时可能遇到的阻力。为维持低职级岗位的薪酬水 平，关键岗位的薪酬水平可能较方案一低，以防止在相邻职级间出现大的薪 点“落差。根据以上三种方案进行薪资测算，工资局部总增加幅

14、度分别为 25% 15% 18%可见，方案三结合方案一、二的优点，鼓励力度也介于两 者之间。根据参谋团队的分析，天脉公司人力资源部最终选择了方案三。事 实证明，随后的推行非常顺利。第三种，计量工资制。根本保持以“工时定额为核心的现行计量工资 体系，但做一定调整。比方增加年功工资、资历工资两个局部，突出对技术 骨干人才的重视和尊重；标准年终奖金总额的分配方法，保证公司对薪酬总 额的有效控制。另外，鉴于天脉公司下属某公司目前未实行计量制工资，且 管理人员与工人采用同一套工资体系。假设突然推行两种薪酬结构，很可能在 该公司内产生不稳定因素。建议暂时保持其薪酬体系的独立性，在新的薪酬 体制在天脉公司其

15、他部门推行成功后，再予以改革。对于年终奖金的计算与分配，以某生产车间为例：该车间的年终奖总额=该车间上年度计量制工人工资奖金总额-本年 度工资总额x调节系数；该车间的个人年终奖金总额二所在车间年终奖金总额x岗位系数个人超产工时岗位系数_个人超产工时。绩效考核体系绩效考核体系从战略目标出发，以绩效提升为目的，将天脉的战略实施 方案转变成可操作、可衡量的绩效考核框架，是一种面向客户、股东及员工 的综合管理体系。体系的设计要能表达公司的开展战略、经营目标与核心价值理念，通过 绩效考核以提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。强调考核体 系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以“易于执行为根本设

16、计思 路，通过对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提 高工作效率和员工根本素质。不以奖惩为考核目的，而是使管理者能充分了 解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改良措施，提高本部门的工作效 率。参谋团队协助天脉公司成立了绩效考核小组，由总裁担任组长，负责提 出绩效考核总体要求；分管副总裁为副组长，负责监督考核过程并负责处理 考核中出现的突发事件；人力资源部部长任执行组长，负责组织各级管理者 为各个岗位做绩效考核。一般情形下 , 企业可能会存在“绩效障碍。当公司部门和各分支机构 的组织架构尚未整合，部门职责不明确的时候，整个公司范围内缺乏全面有 效的预算体系，导致绩效评估缺少

17、参照标准的时候，各部门、分支机构和员 工对绩效管理的概念、内容和措施无法认同的时候。只有找准具体的“障碍 点，对症下药，才能保证调整后的绩效考核体系在企业内推行。针对上面 产生绩效障碍的三种情况，企业可采取三种不同举措克服，理顺业务流程， 建立可供参照的全面预算体系，加强对不同层级的绩效管理培训，建立各种 正式、非正式的沟通渠道等。天脉公司的绩效考评体系推行不力，根本的原因是基层员工对此没有明 确的认识，多年来考评工作流于形式，与员工实际薪酬的增减始终挂不上 钩。此次天脉公司主动求助于外界咨询力量，可见公司高层的决心。因此， 参谋团队在设计考评体系之前，首要的任务是开展一系列各种形式的培训，

18、即使那些“顽固不化的员工，也能够感觉到这一次公司是要动真格的了。根据天脉公司员工的不同工作性质，将考核频率分成月度、季度和年度 三种，以激发基层员工，见图 6-1 。图 6-1 天脉公司员工考核框架 根据天脉公司不同岗位的特点，参谋团队将关键业绩指标 Key Performanee Indication, 简称KPI的评分标准分为硬指标和软指标两类， 前者多是量化指标，后者以非量化指标为主。在非量化类软指标中，又分为 描述类、报告类、扣分类、投诉或满意度类、完成率类五种。对于可以量化 的KPI指标，参谋团队建议以“目标完成率X 100计算，其中：目标完成率=实际值/目标值目标要求不低于某数的，

19、如收入或目 标完成率=目标值/实际值目标要求不高于某数的，如费用。对于非量化的 KPI 软指标，参谋团队根据岗位区别选择相应的评估标 准。以描述类软指标为例，将员工所得分值分为优、良、中、差四等。假设得 中等评价，那么意味着员工此项指标的分值介于 60至74之间，该项工作绩效 根本到达常规要求。 通常具有以下表现： 偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、 质量上达不到规定的工作标准；偶有客户的投诉，但并未给公司造成较大的 不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平，存在提高 的空间。应注意的是， KPI 指标分为业绩指标、能力指标和态度指标三大内容， 其中工作业绩始终是考评的重点。但

20、是，对于处在不同开展阶段的企业 , 绩 效评估的侧重点也存在细微差异。比方创业期和衰退期的企业，工作能力和 工作态度几乎同等重要，而成长期、成熟期和更生期的企业中，工作能力远 胜于工作态度。表 6-1 说明了企业在不同开展阶段对工作业绩、态度和能力 考核的权重比例。表 6-1 企业在不同阶段对 KPI 评估内容的不同侧重 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估 内容的奉献比例态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是指对某项工作的认 知程度及为此付出的努力程度。工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒 介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。对于态度指标而言，根据不

21、同 职级的员工，态度指标要求亦有区别。例如管理者态度包含是否勇于承当责 任、公平公正意识、团队建设意识、员工培养意识和学习意识五个方面，而 员工态度那么包含工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识和工作勤勉 度五点要求。为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行 调整，就是要针对不同部门测定该部门的调整系数。具体做法是：刀各岗位考核得分+部门人数，得到部门平均得分；刀部门平均得分+部门数量，得到公司平均得分； 公司平均得分+各部门平均得分，得到部门调整系数； 最后，用岗位初始得分X部门调整系数，得到各岗位调整后得分，也就 是最终可以用来与天脉公司全体员工进行比拟的得分。计

22、算结果中，部门年 度业绩考核结果用于年终奖分配，同时与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩。 当考核分数高于 100 分时，发放绩效年薪。其中，超额奖励 =年终考核得 分/100 - 100% X个人标准年薪。月度考核结果直接决定使用该考核体系的员工当月工资数额： 销售岗位绩效工资发放比例为考核分数 /100，其余岗位部门内考核成绩 排序分布为 4 个等级，考核等级与当月绩效工资发放比例对应。比方非常优 秀的员工，当月绩效工资发放比例为 120%。季度考核结果的适用于此相似， 只是考核等级与下季度每月绩效工资发放比例对应，而每年第一季度绩效工 资发放由前一年年度考核等级决定。年度考核结果那么与考核等级

23、、年终奖发 放比例、员工职级调整等因素挂钩。图 6-2 表示了优、良、中、差四等员工 奖金发放系数及升迁比例。图 6-2 天脉公司人员考核结果绩效考核体系中，申诉环节尤为重要。员工如果对绩效评价不满，应以 何种方式向上反映？向谁反映？谁来受理？如何解决？这一系列的问题如果不能给员工一个满意的说法，整个绩效体系在企业内是无法运作的，正是前功尽弃，功亏一篑。在天脉公司的申诉程序中，员工如果对绩效考核结果有重大异议，需在五日内向人力资源部以书面形式提出，人力资源部要在十日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁，并组 织重新评定。假设人力资源部逾期未处理，员工可直接向分管领导上报。

24、申诉 流程要求，一份申诉从员工提交到最终定案，全程不能超过二十天。 员工职业开展体系参谋团队在问卷调查中，向天脉公司基层员工提出了这样一组问题：“你是谁？、“你的努力方向是什么？、“路在何方？。在这三个问 题的背后，实际上参谋团队希望了解的是员工是否清晰客观地认识自己、员 工是否准确定位了个人的开展前景、员工是否找到了实现其目标的最正确途 径。这就是在梳理天脉公司员工的职业开展规划。图 6-3 展示了员工职业发 展的流程。图 6-3 员工职业开展流程图 作为一项有方案的职业活动，职业开展就是员工个人在工作环境中不断 认识自己和开展自己的过程。员工职业生涯 =职业能力 +职业兴趣 +组织需求。如

25、果这三个方面能够在 一个方向上取得一致，自然是最理想的结果。个人兴趣和能力完全符合组织 的需求，个人职业生涯状况到达最正确。但是，实际情况却较为复杂，在这一 个简单的加法方程式后，还有一系列加减法，比方：员工热情 +组织需求 -员工能力 =？员工能力 +组织需求 -员工热情 =?员工能力 +员工热情 -组织需求 =? 对于这些问题的答复将直接影响着第一个加法方程式的结果，也就直接 影响着员工的职业生涯规划。职业开展是一个动态过程，强调员工与上级主管之间的互动。对于员工 而言，职业开展是一个从入职到有所成就的历程。其核心内容是建立起职业 开展序列，明确职业开展路径，并进一步找到适宜员工实现职业开展的方 式。对于企业而言，是如何将员工的开展与企业的开展有机结合的问题。个 人职业开展不仅取决于个人的追求与努力，而且取决于组织环境、政策环 境、制度环境和竞争环境等。利用职业锚，参谋团队可以很有效地掌握员工的能力特征，见图6-4