如何从公司财务战略角度控制成本

1、如何从公司财务战略角度控制本钱09 年的经济危机对于很多公司来说是个危机，但蓦然发现对于我们公司来 说居然是个机遇，整个集团的责任制利润指标提前完成，产品毛利大幅度提升， 各项财务指标历年来最好， 为何？虽然不是集团高层， 偶尔也思考下这个问题 呵 呵，调侃一下，思考的重点先放在本钱上，因为自己也干过两年本钱，所以平 时对于其他兄弟事业部推出的本钱管理方法嗤之以鼻自大了哈 ，以为也起不 到大的作用，但这次莫非真的有效？所以和大家探讨下。1、供给链本钱 价格：财务部门设有专门的中心去组织招标、免招标活动，招标文件、流程 由财务部制订、 发布并负责解释， 财务人员亲自去供给商实地考察， 财务人员亲

2、 自去拆分物料，以便分析本钱，去和供给商谈判。库存：一般的仓库归财务部门管， 财务部门设置众多的考核指标， 同时财务 主导推进了 JIT等多个管理系统，甚至财务主导了 6西格玛工程去降低库存，并 且财务部门也会筹划如建立供给商的中转仓、 实施双经销等等方式， 将库存压力 传导给供给商。2、车间本钱车间辅料、工具备件： 公司财务建立了备品备件管理方法， 作为一个重点项 目去推进。车间损耗：每个车间配备本钱主管，建立了以班组为本钱中心的监控体系。车间运作： 实施内部结算， 将车间作为内部公司运作， 实现的利润和车间人 员的工资绩效直接挂钩幅度非常大，有个车间一般管辅人员的月平均工资有 4000 多

3、，鼓励明显吧，以至于一个小班长每天都要看财务报表，呵呵3、研发本钱目标本钱管理：这个方法已经实施了很多年， 财务也设有专门的中心去实施， 具体的效果很难评估，但经常会有被财务驳回的研发工程，呵呵除了上述的日常工作，财务还推进了如网上招标、订单项选择配等等很多系统， 以及料费别离模型等去开展专项降本钱工作。很明显，这些方法不是最先进的， 也许不是最合理的， 但这些方法表达了最 重要的一点，那就是财务完全参与、嵌入、影响公司的日常经营了这样的财务部门必须具备高的战略前瞻性， 有着清晰的财务定位， 其各个财 务中心具备很高的主动性和攻击性， 财务人员也具备了渗透其他业务部门的素质， 到达了所谓的哪里

4、有降本钱的空间，哪里就有财务人员的相比照拟优化的模式。这种模式也许是目前比拟符合公司现状的模式， 也许是这种模式的长期沉淀， 在 09 年集中爆发出来了，显示出业绩非常好。总结一下个人感觉， 上层建筑决定一切， 在我们分开谈在某个财务领域如何 开展工作的时候， 我们只注重了战术， 而没有重视战略， 取得的只会是会计报表 上的成绩，而不是经营业绩的成绩。财务也是有战略的，不谈他，其他一切都是空谈。 在这个论坛，高手太多，小弟往往只敢抛砖引玉，期待各位大虾的指导。 几点读后感：1、从文章来看楼主所在的公司充分发挥了财务部门在公司本钱管理或本钱 控制方面的作用。从研发目标本钱战略本钱管理到存货的核价

5、、招标管理无 处不在。应该说值得各位借鉴。2、从战略角度来看，楼主可能时间有限，还未看出来，所以楼主还需要从 战略的角度来分析一下财务在本钱管理方面应该作的工作及如何做？3、财务工作是一项技术又是一门艺术，是一门管理科学。所以财务工作在 本钱管理方面的定位我个人认为应该以提供信息为主 历史数据、 目标数据、 差 异分析利用数据去推动影响公司各项本钱从供给链、制造、行管、研发、服 务价值链的角度的改善，参与到业务中去。在费用的归集方面可以细化部门、 或作业单元找出各个核算单位发生的本钱进行数据分析，提炼出KPI指标，形成公司绩效指标体系，让全员都动起来，让大家关心作业、关心作业结果投入产 出比、

6、关心过程分析，我想这是公司最大的进步。其实，我个人理解来看，公 司所有的管理到最后都是“以绩效为管理为起点和终点的 。4、本钱管理是一项系统工程不能一气呵成。1财务在本钱管理方面主要不断推动制度建设目标本钱制度、能源管 理制度、根底数据统计制度、备品备件管理、工具管理、劳保用品管理、差旅管 理、招投标管理、核价管理、资本性支出管理、等方方面面的制度所以制度不 断完善，财务工作才能有的放矢，不断标准， “事半功倍。2财务数据的归集要不断推向纵深。在企业不同的开展时期创立、发 展、成熟、衰退有不同的管理风格和特点，根底工作也不一样，所以在财务工 作刚开始时不能追求数据的完美，只能鼓励业务部门完善计

7、量、统计、分析，不 断改良，同时深入业务慢慢建立各项业务的本钱分析标准、 模型，在财务分析会 议中要通过数据表扬、 肯定他们的工作同时在发现的问题中找出排在前三位的重 大的、可改良的问题提出来，让他们改良，不能全盘否认，胖子是一口一口吃出 来的。3当你的部门或作业单元费用归集准确性提高后，可以考虑与预算、绩 效考核挂钩， 鼓励大家挖潜。 可以在去年的平均数为目标， 不一定以理想值为目 标，要让大家付出 100%的努力拿到这个奖励，然后不断提高。4上述工作完成后，可以考虑结合公司 MRP或MRPII进行以数据为根底 的全过程管理和控制。5、本钱管理像是一座金字塔。塔基要牢固，塔基要宽，不可能一步

8、到位。6、财务工作要做到 “不缺位、 不越位很难，要睡觉了下次与各位再探讨。 果然是专家，分析的很透彻，一针见血，颇具高度。因小弟从业时间并不长，在公司也只是一个小财务经理， 但是对于大虾们的问题， 我还是尝试着回复 一下。有点多，得分几个小节：一、何谓财务战略，如何制订财务战略单纯的谈财务战略没有太多的意义， 脱离了公司的经营战略， 财务战略将是 一纸空谈， 财务战略必须依照公司经营战略而制订， 正所谓顺势而为。 当然有所 作为，先看一下财务战略的特点：1、相对的独立性，非经营生产的附属单位，这一点非常重要，后面会再次 提及2、附属性，必须服从企业战略，保证实现企业战略，这一点异常重要，能

9、否顺势而为，就看这个了3、谋划对象的特殊性这个比拟拗口哈，抄别人的，呵呵 ，这个我通俗的 理解成，解决企业矛盾，如风险与收益，收益与本钱等那么接着我们就看一下， 如何发挥这个所谓的财务战略呢， 上面已经说了不 能光谈财务战略，要和企业战略一起谈，只归纳几种情况：1、在企业的快速扩张阶段， 财务战略要做到企业高负债、 高收益、少分配， 实现资产规模的快速扩张。2、在企业的稳健开展阶段，财务战略要做到适度负债，中等收益，适度分 配，实现财务稳健。3、在企业的成熟开展阶段，财务战略要做到低负债，低收益，高分配，求 得生存和新的开展。二、我们公司的财务战略、财务目标这个是理论，结合公司现状， 公司现在

10、正处于稳健开展阶段， 实现绩效的稳 定增长和资产规模的稳定扩张， 也就是说我们公司的财务战略已经随着公司的业 绩增长和战略改变进行了屡次的转型， 才开展到目前的状况， 现阶段财务战略的 目标已经明确，实现财务稳健，何谓财务稳健呢，从本钱的角度，就是资源的合 理配置、资源的合理支出，这就对了，财务拥有资源从付款的角度 ，而且财 务部门需要监管的是资源， 而不是监管业务部门， 这个就不涉及所谓的越权问题。 接着说，财务战略还是太笼统， 我们得把财务战略变成财务目标， 我们的目标是 本钱方面：1、采购价格稳步下降2、车间损耗持续降低3、新品保证一定的毛利4、库存金额逐渐下降5、消灭呆滞库存6、期间费

11、用逐渐减少 有了这个目标，一般的财务部门的做法就是把这些指标放在各业务部门老大 的责任制中， 去考核他们， 去鼓励他们， 再厉害一点的财务部门就是运用作业成 本法、设置复杂的本钱中心等财务工具去核算这些部门的这些指标， 及时报送这 些报表给这些部门的老大。行了，一般的工作也就完成了，所谓的支持嘛，效劳 嘛，也就这个样子了。但是这样的财务部门就无视了企业的经营战略， 目前公司是要求增长的， 也 就是收入必须好看，其他的重要也是次要的，那问题就出来了：问题一、如果销售收入下降了 20%，销售总经理就得下课，但是他的费用超 出了 10%，估计对他的绩效影响不大， 这个就是考核权重问题，依据公司现阶段

12、 的经营战略，关于本钱的考核权重不可能大。同样，公司不能因为本钱问题，就 把研发部门老大干掉了。问题二、这些指标合理不？财务部门不深入了解业务，仅凭去年同期数据， 应该得不到合理的指标，业务部门不服气，怎么办？问题三、比方采购价格确定， 需要财务签字不？新开的模具需要财务审核不？ 如果财务都不审核，干嘛要给你付款呢前面已经说到， 财务要对资源负责， 所以这个资源支出的合理性， 我们就需 要负责，那么如何负责呢？如果业务部门把一堆的免招标申请、 会议既要等等给 财务部门， 财务部门就可以审核其合理性了吗？不行， 为啥呢， 因为财务人员不 懂，所以不敢确定其合理性，每次财务签字付款时都很心虚，常此

13、以往，相信财 务部长的心脏也不会好到哪里去。同时财务部长也需要向总经理汇报啊， 这个月资源运用的怎么样啊， 光凭报 表是没有用的嘛， 总经理会问原因的， 但是了解情况的业务部的老大又不需要向 财务部长汇报， 那财务部长的信息从那里来呢， 只有从自己的部门来？怎么来？怎么办呢，只有派人去业务部门参与他们的定价等活动， 这个就衍生出财务 组织架构。呵呵，调侃一下。三、财务组织架构要实现这个财务战略， 就必须有与之相匹配的财务组织架构， 仅谈一下本钱 管理的架构：直线架构：集团本钱管理员 -事业部本钱管理中心 -产品公司本钱管理中心 - 车间本钱管理中心矩阵架构 :研发本钱管理，供给链本钱管理也有直

14、线的好了，有这么多架构了， 在各部门的办公室也都潜伏进财务的人了 我们的 本钱管理人员大局部在采购中心、车间、研发部办公四、顺势而为 -凸显财务的优势很快，业务部门的老大发现， 自己部门多了这么多人， 当然部门老大的权利 还是很大的，既然有人来了，就得为我所用，场景一：采购部门的老大： “恩，财务的，你帮我算了这个采购物料的本钱到底多少钱啊，这个核价表上的税金怎么这么高啊， 是不是又被供给商吭了？ 这样这个派驻在采购部门的财务就马上去到这个供给商那里， 看着工艺流程， 拿 出自己的计算器，掏出自己精心统计的本钱比照表，开始计算，算完后，汇报给 采购老大“老大这个本钱是高了，估计 10 块钱就可

15、以了，“是吗，我看看，这 个表哪里高了“这个，这个，“这样，你直接去和供给商谈一下，把价格谈下 来,因为你比拟清楚，这样，财务就直接去和供给商谈价了。很快，采购部门发现了一些现象1、财务和供给商不熟，没有利益关系，谈起价格来，豪不留情2、财务历来用数据说话，谈判很有优势3、业务员不愿意谈价格了，一是他谈的没有用，二是别人老说他和供给商 有关系，审计部门老来审计，自从财务插手后，这个现象根本消失了。因为流程 已经被财务设置的很合理了。4、自己部门的人啥都不做， 而自己的绩效确升高了， 因为降本钱有成效了。 呵呵，原来可以不干事，只拿钱哈，一箭双雕再接着，财务部门的老大发现，自己的专业也是不够用的，光凭数据不行， 就申请和研发、 工艺一起去谈价格， 一是为了让研发部了解材料本钱， 二是他们 很懂工艺。就这样，一个跨部门的核价小组就产生了， 既然是跨部门的， 财务作为牵头 人，肯定是具备组织能力的嘛， 一种模式就诞生了。 财务部门独立性的特点就体 现出来了。场景二：采购部门老大： “财务老兄，你帮我开个经营分析会吧，作为一个 部门，我要对我的工作绩