如何做好市场策划

1、中小型企业市场部运作策略谈引言：市场部作为一个公司重要的职能部门之一，一直以来颇受 公司决策层和同级部门的关注，但更多的是其职能定位和工作绩效一 直以来颇受纷议。这种现象，在知名企业存在，在一些中小企业表现 更为突出。此前已有不少有关阐述市场部运作观点的文章。在这里， 笔者主要结合一些中小型企业市场部工作的观察和分析，谈谈个人观 点。一般来说，对一个企业，市场部就是公司的战略部和参谋部。换 句话言之，即是公司的 准星 准星瞄向哪里企业就会往何处去！ 从工作内容层面看，小到一个平面广告的设计，大到公司年度促销计 划、媒体公关筹划、营销方案、区域市场运作及公司开展战略规划的 制定与部署，等等，都要

2、有市场部统筹和前头组织相关部门，为公司 进行前瞻性的设计和规划。可以说，市场部是影响和制约公司的最主要的权责部门，公司发展的好坏，快慢，可谓成也市场部，败也市场部。但是，综观关内诸 多中小型企业，真正将市场部定位于这种高度职能部门的企业屈指可 数。除国内各个行业的几大知名企业外， 一些中小型企业几乎很少设 置这样的职能部门，即便设置了，也定位不到这种高度，在具体的执 行中，往往被动的忽略了前瞻性规划者的角色， 渐渐变成了言听计从 的不折不扣的执行者。进一步说，在很多中小型企业当中，更多的是 将市场部直接定位于销售部的支持性效劳部门，并没有将市场部拔高 到了公司的战略层面的高度，说得通俗点就是公

3、司打杂的部门， 而那 些从事市场部工作的筹划等专业人员， 也逐渐沦为文员的角色。笔者 在效劳客户当中，曾不止一次的听到一些市场部人员， 谈论他们所在 公司市场部的为难的工作状况等问题，说 市场部人员，做着文员的 活，拿着筹划人员的不菲薪水。听到这种现象，内心不免为存在这 样现象的企业担忧，白白花费了财力，无形浪费了人力，仅停留在复 制性工作的层面，并不能给公司带来有效的收益。当然，造成市场部工作这种弊端的原因有很多种， 既有公司决策 者定位的原因，又有公司部门人员整体素质水平不高的原因； 既有部 门间协调配合不到位的原因，也有部门主管个人统合能力和管理能力 的原因，等等，不一而足。总之，一直以

4、来，市场部大多被冠之以务 虚不务实的帽子，并因此与销售部等部门之间的纷争不断。笔者以为， 市场部不是务虚的部门，说市场部务虚是因为一直以来在市场部难以 像销售部用数据说明自身的工作成效，没有一个很好的工作绩效衡量 标准；从市场部自身来说，部门给其它部门或决策层一种务虚的印象， 是因为市场部并没有完全发挥部门职能， 没有做出成效，没有令公司 决策层和兄弟部门看到闪光和出成效的地方。笔者通过考察和分析，将目前中小型企业市场部在具体运做中存在的主要弊端及笔者的看法分析如下:一、职能定位的问题。前面提到，市场部在一个企业扮演着举足轻重的角色， 对公司所 起的作用和重要性已很明显。知名大企业尚且重视自身

5、市场部的建设 和运行，作为中小型企业，更要摆清市场部的职能定位。所以，对中 小企业决策层来说，是将市场部定位于公司战略层面的高度， 由公司 决策层垂直管辖，还是定位于隶属于销售部的附属部门或平级部门， 完全取决于公司决策者自身对市场部重要性的认识深浅。可以说，决策者的一句话，就能决定市场部的职能和定位以及部门工作开展的层 面和方向。如果将市场部定位于公司的核心决策参考部门， 凌驾于公 司其它部门之上，在开展中市场部将结合公司的整体工作尤其是各个 营销环节的工作，进行协调运作，高效谋划，减少、降低和躲避公司 经营的风险。反之，将市场部定位于隶属销售部的部门，将会使市场 部站在公司销售的层面开展工

6、作，久而久之成为销售部的附庸和言听 计从的执行者；如果将其定位于公司的平级部门，只能使市场部与销 售以及其它部门的工作难以协调运行， 引起纷争不说，更难以有效发 挥市场部的管理职能。综观一些中小企业品牌，很少将市场部放到公 司的战略层面，而是将其置放于销售部之下或平级部门之间， 这种位 置的摆放，很明显是管理意识不高和对市场部一直以来的务虚观念的 束缚等原因造成的，无形中将市场部的职能和权限进行了缩小， 逐渐 沦为打杂的四不像部门。而一旦这样，市场部也就失去了真正存在的 意义和价值。二、团队能力的问题。在市场部门当中，这种团队能力表现两个方面：一是主管者的能 力，二是部门职员的能力。中小企业不

7、同于知名大型企业，因自身实 力、薪酬支付能力和开展条件的限制，难以聘请和吸引到真正有能力 的部门主管人员和普通职员的加盟，即使聘请到了有能力的人员，往 往因薪酬的问题，难以留住人才。因此，同等部门之间的人员素质和 薪酬兑现情况，有着天壤之别。作为中小企业决策层来说，很少真有 魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘请高管人员担任市 场部主管。由此，这也就造成了这样一个为难的现状：想让马儿跑， 而且跑的更快，却又不忍让马儿吃草；市场部虽是公司的重要职能， 却又缺之这种咼级人才。长此以往，极易使决策者陷入将就维持的心 态，不再关注和重视市场部的建设，或者将对市场部的期望值逐渐放 低，任其缓慢开

8、展。三、部门内部组织框架设置的问题。相对来讲，知名企业的市场部组织框架设置相比照拟完善和成 熟，人员分工明确，各司其职，各负其责，部门人员之间工作协调运行，成效明显。在一些中小企业当中，虽然有市场部这一部门，但针 对该部门的组织框架， 却明显存在一些职责和岗位的缺失。 笔者接触 过几个中小企业的市场部，一般在 35 人之间，缺乏知名企业市 场部的一半。 虽然相对知名企业市场部来说， 中小企业受自身开展区 域、开展阶段、 公司现状等条件的影响和制约，不可能也没有必要设 置庞大的人员体系； 但由于一些重要岗位的缺失， 使得部门在人员职 责划分笼统，工作职责不够清晰，一人身兼多职多责的现象十分常见。

9、 职能设置不到位， 将严重影响整体部门职能的发挥， 为数不多的几个 人员，很难将一个工作量庞大的部门职能发挥出应有的成效。所以， 这也是给销售部门和同级其它部门造成工作成效不大、 务虚不务实的 不良印象的因素之一。四、部门工作统合和引导的问题。一些市场部的工作由于缺乏事前综合性分析， 以至于在工作推进 中存在 “工作安排的不够合理，相互指责所干工作没有意义 的诸多声 音。这种现象的发生和存在， 至少说明大家各自仍在围绕各自的一亩 三分地进行耕种， 并没有形成集团作战的优势。 这种问题突出表现在 如下方面：大的层面表现在品牌部和企划部两个部门的工作各自运 行，相同阶段却做着不同的工作， 加之部门

10、之间又缺乏沟通和业务对 接，工作进展缓慢，部门阶段工作分不清轻重缓急，缺乏系统的统合 性；小的层面表现在部门人员的工作， 进行的仅是单向的点对点的工作，没有形成到面上。例如：企划人员单一依靠从业经验以及一线反 馈的信息更多在凭主管性思维出台一个个策略， 缺乏深入一线，感受 市场，观察市场，制订切实可行的市场企划方案；产品人员花费大量 时间单一的做价格分析，缺乏研究各个市场的产品结构状况、整改措 施、本钱与利润分析，以及渠道状况与分析等层面，并围绕这些提报 产品结构调整的个案、新品推广方案；督导人员每天在市场上单纯的 围绕两端价格及时反应市场信息开展一种点对点的工作，缺乏在深入市场后，针对当地区

11、域现状和特点，进行区域性规划与设计，提供人 员培训和营销指导效劳等工作；调研人员那么每天根据主管领导的临时 安排无方向进行单一性的调研活动， 不能结合产品主管、企划主管工 作需要开展有针对性的系统性的调研活动， 等等。可以说以上部门成 员每个人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳头优势，使得 部门的整体工作过于分散，各自为政，缺乏合力的推进工作。而造成 这种问题症结的主要原因是决策层整体缺乏对部门人员工作方向的 引导和把关，尤其是部门主管经理缺乏一个系统的统合能力。部门在 制定下月工作方案前，主管经理首先应该进行方案前的引导工作， 确 定大的方向和主题，以确保每位人员围绕各自负责的工作层面

12、制定计 划，保证部门工作的集中性和整合性。与此同时，在具体的工作推进 中，主管经理应站在营销中心的高度， 对每个人员的工作推进状况及 时进行点评和引导，防止少走弯路，提高工作时效性。而在中小企业 当中，很明显普遍缺乏这种管理人员。五、部门之间协调的问题相信在市场部工作过的人员或主管人士， 一定有这样一个很深的 体会，部门之间工作协调难，对解难。其实，造成这种问题的主要原 因是，市场部在同级部门之间没有树立权威的领导形象，更与公司决策层放权的大小有关以及重视的程度有关。 如果将市场部首先设置在 所有部门之上，形成上下级关系，这种问题将能得到缓解；同时，市 场部要充分依托公司给予的权限和空间， 尽

13、快出成效，摆脱公司决曾 和同级部门的偏见，在同级部门之间，树立自身的权威形象。从市场部自身来说，部门内部成员需要注重自身提高专业技能， 加强学习，外部注重沟通；部门整体间发挥团结协作精神，紧紧围绕 公司目标、部门方案，积极推进各项工作的进展；集中部门人员力量， 围绕公司阶段营销目标，针对区域市场分别从产品结构、价格表现、 网络开发、新品上市与推广、促销筹划与推广、品牌建设与推广等层 面进行年度、季度区域性规划和设计，并组织相关部门权责主管就方 案的可行性进行评估分析，使方案臻于完善和可行。方案通过并经公 司负责人签批后由相关区域办事处全力执行，公司营销中心综管部、 市场部、管理中心分别从职能角

14、度进行监督指导和责任到办事处、到渠道推广人员的催促执行。在协调外部资源的同时，自身首先到达一 种协调的步伐。六、绩效考核的问题。这是很多一些企业颇为头痛的问题，也是影响和制约同级部门之 间以及市场部衡量自身工作成效的关键因素。 我们前面提到市场部因 职能定位原因更多是站在企业开展战略层面为企业和销售部门出谋 划策，并不能像销售部一样可以简单用销售数据和利润指标说明工作 绩效。鉴于部门工作特殊性，一些企业的衡量市场部门成员的绩效指 标一直难以有一个很好的评定标准和体系。 在工作的推进中，一个方 案是否可行，是否具备一个好企划案的标准；一个调研报告是否全面 和深入；每次的专项工作是否合理，执行的是

15、否到位，等等，到最后， 都没有一个全面的评估流程进行评议和点评。市场部人员如何考核？ 各个岗位的绩效考核的内容侧重什么？笔者认为，最主要的考核指标要与各自所负责的区域办事处的销量直接挂钩， 工作是否有成效，关 键是否能有效通过营销指导、效劳支持协助相关区域办事处提升当地 市场的销量。除直接与市场当月销售目标达成挂钩外， 还应从任务效 率能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意、责任使命 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作任务、沟通协 调善于上下沟通，平衡协调，能自主自发与人合作、授权指导善 于分配权利，积极传授知识，引导部署完成工作任务等方面进行考 核与评估；建议部门成员，除本职

16、工作、直接与市场当月销售目标达 成挂钩外外，还应从工作业绩能时时跟进，追踪工作，提前完成工 作任务、合作精神与他人或部门沟通协调很有成效、市场认知对 市场与竞争格局了解较透彻 ,把握时机与协助当地办事处开拓市场较 有成效、信息管理收集，整理市场信息积极主动等方面进行评 估。七、理论和实践的问题。在一些中小企业当中， 市场部门出具有一个个政策或方案后， 往 往与销售部及其他部门以碰头会的形式探讨后， 已经通过， 即抛给了 销售部进行执行。虽然在执行期间，市场部不时进行跟踪和总结，但 从某种程度上说， 易使部门工作陷入被动局面， 进而有可能同销售部 在政策或方案执行一段时间后发生意见争执， 相互推

17、诿。 到底是属于 政策或方案的问题， 还是属于后期执行的问题， 短期内很难界定清楚。 在这方面，笔者认为，为尽量躲避这种工作的被动局面，不妨直接划 归市场部一个区域，并由市场部主管直接兼任，作为市场部的 “练兵 场 、“试验田 。在每次新的政策或方案出台后，首先在其所负责区域 进行试验和总结，通过改良和完善，陆续在其他区域进行推广。与此 同时，市场部人员，应积极走出去，深入市场一线，方能真正了解和 把脉市场现状。 市场部的工作不同其他职能部门的工作性质， 实践出 真知，方案需要从群众中来，到群众中去。此前笔者曾接触过的一个区域性品牌企业市场部所采取的这种 模式后，成效明显，也值得一些中小型品牌

18、企业借鉴八、内外和外力整合的问题。一些中小企业在开展到一定阶段， 往往甚感力不从心，尤其是在 一些重大事件行销活动或规模性的主题活动和品牌推广中，需要适时借用行业内知名品牌营销效劳机构，助推企业企业达致各项营销指 标。这是企业开展的必经阶段，也是有效整合行业资源的重要手段。 而这期间，企业市场部往往是连接公司决策层和与品牌营销效劳机构 相互沟通和思想传达的主要关键性部门。 在借用外部资源的同时，一 些企业往往忽略的企业市场部的作用和功能， 单纯或盲目一味的依靠 外脑，陷入 外来和尚会念经的怪圈。对企业来讲，外脑相对企业市场部虽有比拟专业的知识和行业丰富的经验，但仅仅依靠短短一到 两个月的时间了解公司的实际运营状况， 还不够全面，真正谙熟公司 内部相关资源状况的还是在公司效劳多年的市场部门主要职责人员。 所以，这就要求公司决策层正确而公正地进行内力和外力资源的调控 和整合，取长补短，将资源效能发挥最大化，为企业量身制定比拟 合 身的策略和指导。八、工作思维导向的问题。市场部相对同级部门