民营企业激励模式研究(共享)

1、民营企业激励模式研究摘 要：从近年来人们普遍关注度上升的民营企业部门入手，对 民营企业内部员工存在的一些问题进行分析，运用激励机制理论 对民营企业员工进行的激励模式的分析以及激励机制中存在的 问题的分析，并对今后的工作提出一些建议。关键词：激励；成就激励；岗位激励；物质激励民营企业激励机制研究的目的与意义中国加入wto的漫长历程终于画上了句号。加入wto给中 国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对民营企业而言是机 遇大于挑战，像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教 授所说：“它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界：我们在 看到民营企业优势的同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与 弊端。

2、随着市场经济的逐步发展和民营企业在创造产值和提供新 的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经 济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着民 营企业的步伐，使民营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然 不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了 机遇从而得到了飞速发展。相反，有些曾经辉煌的民营企业，却 被市场经济的各种冲击波击倒了，最后衰败灭亡了。导致后一种 结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机 制，即没有一个很好的调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠 诚于企业的激励模式。相对而言，民营企业比较弱小，本来就缺 乏人才，吸引力不足。如果有

3、好的激励模式，企业就能吸引并稳 定一批杰岀的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造 出好的效益；如果没有良好的激励模式，企业最终将被市场经济 的大海吞没。面对wto的挑战，中国市场中民营企业之间的竞争无疑会全 面升级，这对每个企业都是一个严峻的考验。而人作为一种最活 跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。在市场经济飞速发展 的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。现代社会，谁拥有了 人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞 争中占据主动地位，谁就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说和尔可以拿走我的产品、资金和客户，但只 要留下我们企业的全部组织人员，不出四年

4、我依然是钢铁大王 在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人 是我们最重要资产，人才就是一切。由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日 益增强，对于我国的民营企业来说，要想从新的现实中成功胜岀， 就必须强化和完善激励机制，用好人才和留住人才。而民营企业 激励模式现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前 民营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的 一个课题。1.2国内外相关研究现状激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原 则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机, 调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最

5、大 成绩。自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学 家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为行为主义激励 理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。1.2.1行为主义激励理论本世纪20年代，美国风行一种行为主义的心理学理论，其创 始人为华生。这个理论认为，管理过程的实质是激励，通过激励 手段，诱发人的行为。在“刺激一反应”这种理论的指导下，激励 者的任务就是去选择一套适当的刺激，即激励手段，以引起被激 励者相应的反应标准和定型的活动。新行为主义者斯金纳在后来又提出了操作性条件反射理论。这 个理论认为，激励人的主要手段不能仅

6、仅靠刺激变量，还要考虑 到中间变量，即人的主观因素的存在。具体说来，在激励手段中 除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观因素的 需要。根据新行为主义理论，激励手段的内容应从社会心理观点 出发，深入分析人们的物质需要和精神需要，并使个体需要的满 足与组织目标的实现一致化。新行为主义理论强调，人们的行 为不仅取决于刺激的感知，而且也决定于行为的结果。当行为的 结果有利于个人时，这种行为就会重复出现而起着强化激励作 用。如果行为的结果对个人不利，这一行为就会削弱或消失。所 以在教育中运用肯定、表扬、奖赏或否定、批评、惩罚等强化手 段，可以对学习者的行为进行定向控制或改变，以引导到预期的

7、最佳状态。1.2.2认知派激励理论行为简单地看成人的神经系统对客观刺激的机械反应，这不符 合人的心理活动的客观规律性。对于人的行为的发生和发展，要 充分考虑到人的内在因素，诸如思想意识、兴趣、价值和需要等。 因此，这些理论都着重研究人的需要的内容和结构，以及如何推 动人们的行为。认知派激励理论还强调，激励的目的是要把消 极行为转化为积极行为，以达到组织的预定目标，取得更好的效 益。因此，在激励过程中还应该重点研究如何改造和转化人的行 为。属于这一类型的理论还有斯金纳的操作条件反射理论和挫折 理论等。这些理论认为，人的行为是外部环境刺激和内部思想认 识相互作用的结果。所以，只有改变外部环境刺激与

8、改变内部思 想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的。1.2.3综合型激励理论行为主义激励理论强调外在激励的重要性，而认知派激励理论 强调的是内在激励的重要性。综合性激励理论则是这两类理论的 综合、概括和发展，它为解决调动人的积极性问题指岀了更为有 效的途径。心理学家勒温提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论。这个理论强调，对于人的行为发展来说，先是个人与环境相互作 用的结果。外界环境的刺激实际上只是一种导火线，而人的需要 则是一种内部的驱动力，人的行为方向决定于内部系统的需要的 强度与外部引线之间的相互关系。如果内部需要不强烈，那么, 再强的引线也没有多大的意义。波特和劳勒于1968年提出

9、了新的综合型激励模式，将行为主 义的外在激励和认知派的内在激励综合起来。在这个模式中含有 努力、绩效、个体品质和能力、个体知觉、内部激励、外部激励 和满足等变量。在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内 部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。一般人都认 为，有了满足才有绩效。而他们则强调，先有绩效才能获得满足, 奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又 影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力程度，是由完成该 作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励 的期望概率所决定的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望 概率愈高，则他完成作业的努力程度也

10、愈大。同时，人们活动的 结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及 个体对自己工作作用的知觉。波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活 动结果的相互关系。他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激 励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结 果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减 弱，那么人们就会丧失信心。1.3论文的研究内容与方法在上述背景下，本文将运用理论分析和比较归纳等方法，围绕 现阶段我国民营企业激励机制这个主题，深入研究，探讨其现存 的问题并提出改进和调整策略。文章共分4个部分：第2部分是对激励理论与激励机制相关基础知识概述。首

11、先是 给出了激励的定义并对其进行了阐述；其次是对激励理论的论 述，其中以作为本文理论基础的内容型激励理论为重点；最后对 理论意义及指导作用进行评论，同时基于自身的认识能力、水平 和知识面，就所接触到的激励理论存在的问题加以评论。第3部分是我国民营企业员工激励机制现状与问题分析。这部 分内容是在我国目前状况即经济高速发展和加入wto后面对人 才竞争的挑战下所做岀的分析，并探讨目前我国民营企业在员工 激励模式上存在的一些问题。第4部分对民营企业员工激励模式提出具体建议和调整策略。通过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际的员工激励模式提 供参考。激励理论与激励机制相关基础知识概述2.1激励及其组成因

12、素激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转 化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极 性，实现管理目标的过程。激励特点是：有被激励的人。被激励人有从事某种活动的内在 愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强 弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性 是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动 而表现出来的行为和工作绩效上的判断。作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推 动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。一个人 的行为必受到外界推动力或吸

13、引力的影响。这种吸引力和推动力 通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消 极的“要我做”转化为积极的哦要做:激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。 需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所 感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为民营企业在激发 员工动力方面存在很大的潜力。哈佛大学教授威廉•詹姆 士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能 的80%-90%0这里，其中的差距系激励的作用所致。所以，人 的

14、工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系：工作成绩=f（能力x激励）2.2激励模型人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到 挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预 期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会 对自己说f我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次 得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升 时，激励模型便开始了新一轮的动作。2.3激励理论的基本理论和认识从泰勒算起关于激励人的问题，管理学家、心理学家

15、和社会学 家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎 样激励人的问题，并提岀了许多激励理论。如需求层次论、双因素论、激励力量论等等；现有各种激励理 论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励 工作都发挥着积极的作用。然而每一种激励理论都只是从一个侧 面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为 规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的和无懈可击的。激励是针对人的行为动机而进行工作，企业通过激励使员工认 识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的欲求得到满足, 从而表现出符合企业组织需要的行为，为了进行有效的激励，收 到预期的

16、效果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工的 行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程 和条件有何特点等等。行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始， 不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2-3来简单概括。基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共 同创立了较为完整的激励理论。现有激励理论可以从不同的角度 进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励 侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励 理论模式、行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。基 于本文的研究特点，在这里仅介绍内容型激励理论中的需求层 次理论和双

17、因素理论。2.3.1马斯洛的需求层次理论人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。许多经济学者研究和命名了人类的各种学 要，在激励理论的研究中亚伯拉罕•马斯洛的需求层次论 影响最为广泛。亚伯拉罕•马斯洛在20世纪40年代根据 人的基本需要按其产生的先后顺序划分为：生理需要、安全需要、 社会需要、尊重需要、自我实现需要。人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层 次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更 高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组 织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马

18、斯洛的“需求层次 理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方 法来激励不同的员工。这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。其基本论点为：(1) 人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。 最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处 的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。这一点 强调了需要对激励的重要关系。(2) 激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。需要分为层次， 且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要。(3) 上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的,

19、如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。(4) 人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。(5) 层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的 爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。2.3.2赫兹伯格的双因素论费里德里克•赫兹伯格是一位心理学家，在1950年，他 对美国匹兹堡地区二百多名工程技术人员和会计人员进行了一 次访问调查。在他的访问调查中，他向这些人询问，在他们的工 作中，有哪些事项是

20、使他们感到满意的，并估计这种满意激发的 积极性持续的时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估 计这种不满产生的消极情绪延续的时间。研究结果使他发现，使 员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因 素；而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。在此基础上,他提出了双因素理论，也称为激励保健理论。所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直 接起到激励的作用，仅能预防员工的不满。当保健因素（单位的 管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于员工可 以接受的限度时，就会引起员工对工作的不满；当保

21、健因素改善 时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处种既非满意又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使 员工满意的积极效果。属于激励因素的有：成就、尝试、工作本 身、责任和晋升。因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和安全，要改善他 们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则就 会引起员工的不满。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能 产生激励的效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素， 为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容, 加强员工的责任心，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和

22、人们的赏识，这们才能促使其不断进步和发展。双因素论把马斯洛的五个需要层序概括为两类因素，即与 工作内容本身有关的工作的满足因素激励因素，与工作环境 有关的工作的不满足因素保健因素。双因素论在关于激励问题方面提出了一些新的观点，其主要论点如下：(1)双因素论认为满意的对立面是没有满意，而不是满意， 同理，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意，满意与不满 意是质的差别而非量的差异，从而修正了传统的关于满意与不满 意的观念。(2 )双因素论认为不是所有的需要得到满意都能激励人们 的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足对人们的积 极性才能起到调动作用。(3 )双因素论将使员工感到非常满意的因

23、素称为激励因素使员工感到非常不满意的因素称为保健因素，当缺少保健因素， 员工会感到不满意，有了保健因素，没有激励因素，员工不会感 到不满意，而是没有满意。(4)不具备保健因素时将引起不满，但具备时并不一定会调 动强烈的积极性，另一方面，具备激励因素时，会引起强烈的积 极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。(5)激励因素是一工作为核心的，是在员工进行工作时发生的，工作本身就有报酬，当员工从事自己喜爱的工作时，其本身 就是激励。(6) 外部激励因素是来自于外部的奖酬，这种奖酬是在做好 工作以后或工作场所以外的地方才是有意义和价值的，它们只能 提供很少的满足或激励。马斯洛提出了他的人类需要层次理

24、论以后，引起人们、特别是 管理人员的注意。多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。当然，马斯洛的理论也遭到众多的批评。它也存在着一些问题。首先，马斯洛未提出衡量各层次需要的满意程度的具体标准。每一层次的需要达到什么程度才算满足，每段满足所需的时间如 何划分，马斯洛都未能展开对这些问题的讨论。其次，马斯洛提出人类在生理上的需要得到满足以后，另一较 高层次的需要就会起着主要的推动和激励作用。这里，他没有具 体指明对哪一种人，对哪一种年龄的人。很显然，在生理上的需 要满足以后，一个小孩与一个中年人或者老年人是会因年龄的不 同而有不同的需要的。就是同一年龄的人，也会因其文化知识水 平的不同，需要也有所

25、不同。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体是相符 的，他的保健因素相当于马斯洛的较低级需要，而激励因素则相 当于中高层次的需要。当然，他们具体的分析和解释是不同的。赫兹伯格的这个理论虽被众多的管理者接受和采用，但是，也有人对其理论持怀疑和批评的态度。例如，有人认为，他访问调 查的对象缺乏全面性的代表性，他的调查分析工作也过于简单 化。不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是 不同的。实践证明，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因 素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。由此所获得的启示是：激发和调动人们的积极性，

26、就必须认真 研究人们的需要，人们对工作的满意度，采取相应的措施，使他 们的各种正当需要得到适当的满足，此模式在目前的激励理论中 仍占据主导地位。2.4激励机制概念及内容现代管理者如果要进行有效的人力资源管理，建立适当的 激励机制是必不可少的。科学研究和社会实践已证明激励是现代 人事管理的重要手段之一。200年前驰骋欧洲的法国总统拿破仑 曾说过f只要有足够的奖章我就可以征服全世界虽然言重了些 但从中不难看出这位伟人对激励机制的重视。那么到底什么是激 励机制呢？激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段 与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结 构、运行方式和发展演变规

27、律的总和。激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内 部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政 府、社区公众等对企业的激励。消费者对企业具有巨大的激励作 用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业 改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。政府偏好和政策对 企业也有激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激 和制约来发挥作用的。社区公众对企业也有激励作用，社区公众 对企业的态度也是推动或阻碍企业发展的力量。内部激励机制是 指对企业自身包括经营者和员工的激励。本文论述的激励机制主 要是指企业内部激励机制。对于企业内部激励机制，主要包括物资激励和精神

28、激励。物资激励，是企业以经济手段来激发员工的物资动力，如工资、奖金 福利待遇等；而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意 义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作 为激励手段，以此激发员工的精神动力。3我国民营企业激励模式现状与问题分析3.1我国民营企业激励模式现状分析3.1.1我国民营企业激励模式基本现状民营企业在中国的发展速度与日俱增。在这个过程中有许多成 功的企业，当然也有昙花一现的企业。究其原因，有一般业务上 的、财务上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如 何通过激励机制创新，最大限度的激发和调动人才，进行培训和 开发，并将其主观能动性转化为现实生产力，是

29、民营企业面临的 关键问题。我国目前大多数民营企业，对于一般员工而言，实行的激励方 式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企 业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等 形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和 其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指 标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业 竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的 贡献等b与公司未来没有关系，不存在长期激励。同时调查表明：

30、我国有56.7%的高科技民营企业将奖金作为首 选的激励方式，有42.8%的公司把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式。对北京高科技民营企业的调查发现:2001 年员工工资在2-3.5万的占调查对象的49% ,在2万以下的占 28% ,而高科技外资企业雇员的平均年薪在63987元，并且越 来越多的外企员工的购买住房采取了贷款、补助、企业自建、租 借等政策。不可否认这种做法对技术人员有较强的激励作用。但这种静态的东西其弊端也是非常显著的。首先，这种安排重在过 去,不利于技术进步，难以考虑新的未来的变化；其二，这种安 排排他性强，难以解决创新的变化等问题。对企业经营管理层、 核心技术人员和其

31、他业务骨干应给予确定性收入，如果这种收入 偏低就会导致人才流失。我国的高科技人才相对发达国家而言较 少，在科技产业的投入上受限，且高科技人才的待遇较发达国家 有差距，在入关后国外高科技企业会采取一定的手段挖走中国的 人才，会对中国高科技企业产生一定的影响。面对竞争市场，中国的普通型民营企业属于传统产业，其核心 的竞争优势在于低廉的劳动力成本，其产品竞争优势也在于低廉 的价格。面对竞争，既为民营企业的发展带来历史性的机遇，同 时也带来了一些严峻的挑战，而民营企业的人力资源管理将面对 最严峻的挑战。由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术与管理水平低下，装备落后，企业组织结构不合理，原料的生产

32、与流通体制不畅通，因此企业为了解决以上问题，就忽视了对人 的重视，更谈不上有什么完善健全的激励机制了。3.1.2缺乏好的激励模式的后果民营企业中，大多数企业经营管理者，同时是企业的重要 所有者。由于所有关系已形成了长效激励。但总体而言，民营企 业员工包括核心技术人员、其他业务骨干和普通员工等，对其激 励制度仍是传统的薪酬激励，没有其他长效激励方式，缺乏长效 激励。因此，企业价值的变动与员工的当前激励机制几乎不存在 相关性。同时由于人文环境等因素的影响，使民营企业产生了雇 佣对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不大 等问题，由此造成民营企业在高层管理与技术人才不足的条件 下，企业吸

33、引力弱，企业员工流动频频。3.1.3对民营企业激励模式的共识我国民营企业初创期由于资金缺乏，资金来源不足。为了创业 发展，企业主仅从自身利益出发，不考虑员工利益。从而就忽视 了对员工的更多投入即激励的力度不够。然而，当企业发展扩大 时，对员工的激励马上就会变成一个问题，需要对其激励机制进 行合理的设计和调整。人才在现代创业企业中起着绝对关键的作用。如何吸引和留住 人才，以利于公司的长期发展是摆在民营企业面前的一个焦点问 题。民营企业激励机制的不健全和不完善，已引起了民营企业有 关企业家的关注与重视。同时，他们也意识到如果有好的激励机 制，企业就能创造出更好的效益，企业的竞争力也会越强。3.2民

34、营企业激励模式存在的问题3.2.1尚未建立健全优秀的企业文化正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化 也对实现民主企业、提高企业起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道 德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自 己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度：做一天和尚，撞一 天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部 门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不 关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多 工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企 业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。3

35、.2.2对激励机制理解单一化一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业 片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和 不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚 至举起百元券说f只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感 的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。缺乏体系的支撑， 很难形成持久的激励效果。3.2.3以人为本思想缺乏以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因， 我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影 响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主 要是

36、以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而 忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事它要求因事择人， 过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视 了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利 用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视 物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实 现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足私 营企业员工自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的私 营企业员工离开队伍。3.2.4缺乏对员工的职业规划培养在很多民营企业中并不重视对员工

37、的职业规划的培养，员工没 有清晰的奋斗目标和晋升期望，只是以打工的心理去工作，很难 有动力去不断提升自我，完善各种技能知识。经常是做一天和尚， 撞一天钟，能完成每天的既定任务就满足，对于学习，提高都没 有积极性。这样对于一个企业，特别是想要建立学习型组织的企 业表现为效率低下，工作氛围较为消极，不利于企业的发展壮大。 3.2.5家族化管理现象严重和缺乏对员工的信任大部分民营企业都是家族式管理，在重要的管理岗位中都会选 择亲戚来担任，对于员工不信任，不放心，决策都是高层直接决 定，没有采纳员工的意见和建议。导致管理上过于主观化，没有 广泛听取员工的声音，引致员工的反感，严重挫伤了员工参与企 业管

38、理、实现自我价值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了 企业凝聚力。民营企业激励机制调整策略4.1塑造互信的企业文化和营造良好的企业环境文化竞争是企业竞争的最高境界，民营企业要想在激烈的市场 竞争中立稳脚跟并发展壮大，也须有自己独特的企业文化。通过创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的良好企业形象不但可以激发全体员工的热情统一企业成员的意志和欲望，齐心合力为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人 才的一个有效手段。互信、尊重、竞争是不同企业文化中相同的 部分。对中小企业而言，在为员工提供优厚的福利待遇方面难以 与大企业比肩，但在实现对员工的尊重、信任、协助员工创造价 值方面却是可以

39、与其一争高低的。从生活上关心员工、体贴员工、 把员工冷暖放在心上、力所能及地帮助员工、为员工解决实际问 题。在工作中，企业要力求实现对人的价值的尊重，这可以体现 在如实质性的工作、明确的前程规划、无偏见的工作环境中等。 作为主管，应创造交流环境，定期与下属进行沟通，了解下属的 思想状态。4.2进行物质激励并构建科学公平的薪酬体系薪酬激励应该本着公平性、激励性、经济性和合法性原则,来选择企业自身合适的薪酬结构。现代企业的薪酬结构包括：基 本薪酬、奖金、津贴、福利，对于民营企业一般应选择高弹性模 式，也就是基本薪资、奖金、津贴与个人绩效挂钩的比重幅度大 些，而福利和保险占比重较少的模式，这样具有较

40、强的激励功能, 有利于减少优秀员工的流失，但员工安全感较差。相反，如果选 择将薪酬决定因素定位在工龄与公司经营状况上，与个人绩效关 系不大的高稳定模式，虽然员工有较高的安全感，但缺乏激励， 企业负担也会加重。要使得所选择的薪酬模式即具有较强的激励作用，同时又具有一定的稳定性，管理者应综合考虑企业的资金 实力、经营目标及个人绩效，合理组合薪酬的各要素，确定各要 素的比例，使薪酬制度达到高效激励员工的目标。企业要正确处 理工作业绩和激励管理的关系，实施绩效奖金制度，从员工的德、 能、勤、绩全方面进行考评，构建以人为本更深层次的奖金激励 制度。另外，中小企业在设计和考虑本企业的职工福利时，需要 针对不同的人提供不同的内容。根据社会经济发展水平和企业自 身的财力状况，尽可能为企业员工提供完善的福利条件。比如为 员工提供免费午餐或补助、免费培训、幼儿入托和赡养老人补贴、 休闲娱乐、休假等福利。没有充分的理由，不要轻易取消已存在 的福利，以免挫伤积极性4.3情感管理并建立以人为本的精神激励由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以提供高氷 高福利来