浅谈目标管理在产险经营上之运用

1、浅谈目标管理在产险经营上之运用刖b早于公元1954年彼得.杜拉克(peter drucker)在管理实务(the practice of management)书中，揭樂目标管理及自我控制 j (management by objectives and self-control)的观念，随即风行全世界；近30年来，目标管理(management by objective)的新经营观念，由于理论简单，逻辑严密，而倍受企业界的重视及广泛地 运用。反观，产险业大部份的商品兼具短期h每年需续约的业务特性，相当适合导入目 标管理的经营概念，一方面可在市场固定的基础下，巩固公司的市场山有率，另一 方面又确

2、保公司每年业务稳定成长。虽然，产险公司多半在签单保费上皆有目标管 理的雏型概念，但鲜少将目标管理的精髓完全运用在产险经营上，本文将以此 理论模式结合产险经营实务进行探讨，若有疏漏之处，尚祈产官学界之先进不吝蜴正。壹、经营目标设定经营目标(objectives)的设定是目标管理的起点，一向被视为最重耍的课 题。1. 经营目标设定的原则首先，目标的设定必须兼具可达成性及挑战性为原则。目标需具备可达成性，若 目标订的太高，使员工如何努力皆难以达成吋，将导致员工因气馁而失去企图心与战 斗力；但目标订的太低吋，却又失去激励员工发挥团队挑战的精神。设定目标吋可评估过去一二年的达成状况及短期内市场环境的变化

3、(如:经济成 长率、竞争者动态等)，同吋应考虑公司内部的努力(如：新产品研发、新通路开发、 加强核保经验)及外部的努力(如：策略联盟、合并)，首先，以预测年度实绩为出发点, 考虑过去二年的平均达标率作为目标设定的依据。圖(1)市場穩定成長/公司成長保費(利潤)目標50億/ 幸成率94%實績47億 新商品硏發 新通路目標52億預測50億200420032005 （年）圖(2)市場衰退/公司保守2. 经营目标设定之范围目标管理是整合由上而下(top-down)和由下而上侣ottoribup)的管理，通常 设定目标的人，是达成目标的执行者，亦即目标体系，rtl上到下全体成员为达成整体 s标而各自分担

4、部份s标，进行s标设定及达成之统御。产险公司的各个部门需各司其职进行工作目标及策略拟定，其中营业部门分别设 定保费目标及相对应的策略&行动计划，而商品部门设定核保准则、洽定再保合约及 开拓营销通路，另外后勤部门对于前线的营业及商品部门的支持，需讲求服务的效率 和质量，并促进员工及客户满意。目标设定之范围包括量化目标与质化目标，分述如下：量化目标(quantiative goals)：以产险公司的结构而言，营业部门设定各险种的目 标额，例如：汽车任意险、商业火险、新种保险等等，更可细分通路别设定目标 额，例如：a汽车经销商、b汽车经销商、保险经(代)人、银行通路等。而商品 部门则需检核营

5、业部门提出的保费目标，并推估是否符合其市场占有率，丁年度 中进行控管，如表(1)量化目标卡所示。表(1)量化目标卡台南營業部目標卡口期：2004/12/1營業目標目標額重要性行動計劃達成日程汽車任意險1億(年)40%如附件汽車強制險&千萬(年)5%商業火險 住宅火險 海上保險 新種保險 质化目标(non-quantitative goals)：由于总公司多数部门主耍的功能是辅助营业 部门的营运活动，包括商品部门的核保、理赔服务、信息部门的程序撰写及全面 电子化、财务部门的会计及出纳、企划部门的营销企划及经营规划等，皆难以数 量表示其目标，因此必须以效率改善、控制失误率及客户满意度为指标

6、，如表(2)(3) 质化目标卡(a)(b)所示。表(2)质化目标卡理賠部目標卡日期:2004/12/15業務目標項目重要性達成日程工作計劃1 汽車任意險純保黄損失率78%改善日標 76%以下。30%毎月營業 主管命議如附件。2理賠件數漏失率各鞘區降低2%以上。10%每月業務 主管會議如附件。3 車險理賠客戶滿意度提昇1分以上。10%半年理賠如附件。表(3)质化目标卡(b)咨訊部目標卡每月部會如附件。 檢討。每月業務如附件。 主管會議日期：2004/12/15 -業務目標項目重要性達成日程 工作計劃1 泰新系統報表失誤次數2次/每月改善冃20%標4次/每季。°2 .維持專案貝工滿意度8

7、0分以上。30%貳、年度营运计划建构目标管理的全貌二0 0三年风靡一时的执行力(execution)书中，包熙迪(larry bossidy)曾 提出营运计划不是把许多数字放在-起而已，而是大家的责任。它就像一根线，串 联起人员、策略与营运，并且能转换为下一年度的目标与任务分派。rtl此足以表现 年度营运计划(business plan)是目标管理的重要一环。所谓年度营运计划，是一般企业于年底依据各项经济指标或市场规模的可靠 预测提出未来一年的营运目标及相对应的策略及行动计划，以产险公司的车险部门为 例，每年需收集市场新车销售台数及|口车续保率预测汽车保险的签单保费及合作通路 的佣金成本，并以

8、公司对汽车险往年的损失率经验加以预估后，即可提出汽车保险损 益目标。此项目标将作为下一年度的经营方向及执行控管的依据。參、损益目标管理模式落实执行力目标管理并不等于管理目标，乃是将以往经营管理的问题点，朝某个方向加 以改善之意。由于产险公司每年所订定的目标与实际执行情况，不见得能完全符合， 其中最大的变量是业务质量(损失率良就)，因此除了依据质/量目标卡之达成日程 进行目标管控之外，必须建立一套损益目标管理模式，从中发现问题点，进行经 营改善，方能使经营者落实执行力，稳步跨越计划与现实之间的巨大鸿沟。虽然，高阶经理人随吋在检视月签单保费的达标率，并遵照各项策略&行动计划 执行，然而，经

9、营管理是否偏离目标了？这都端赖损益目标管理模式的整体检讨。此模式结合损益实绩的分析及对后季损益的预估，完成现阶段推估至年底的损益成 果，此与年度损益目标相比较时，非但对于各项目标的达成进度能收洞烛先机之 效，同时又检视年度营运计划的适切性。损益目标管理模式，以每季进行一次为佳，能反应公司过去一段时间的经营方向 是否产生偏颇或需实时修正策略&行动计划，使高阶经理人藉由当下对市场现况的透 析，了解季经营结果及达成进度的合理性，对往后各季采取经营改善或维持稳定经营 等策略。核 保 損二特別及賠款二附加費用1v1、再保佣金淨額自留賠款自留保費直接招攬成本i再保佣金收入g保險賠款d簽單保費a直接

10、佣金率7/a 業管毀用j再保佣金收入率=g/c簽單賠款率=d/a達成率=a/a8p 分進再保b再保佣金支出h再保賠款e益準分攤率9 f f再保佣金支出率=h/b再保賠款率=e/b分進率=b/aj備再保佣金淨額r撫回再保賠款f分出再保c金攤回再保賠款率二f/(d+e)«分出率=c/(a+b)图(3)损益计划相对指标推估绝对数值以閱火率決汩那心率仰金率21 'f：均標心率i綜合ii比率i自留費h孕附加費用/滿期自留保費滿期h鮒員失率 自祇款z滿期自留保費以图(3)所示，本模式乃运用各个会计科目间有相关之特性，计算其相对値，分别 绘制各项相对值及绝对值之趋势图，作为后季预估及目标管

11、控之依归，rtr丁j指 标及其管理意义繁复，在此仅列举三项予以说明：1签单保费达标$(a/abp):是签单保费a的相对指标，rtr丁签单保费实绩与目标连 动性最高，而年度计划亦订明每月保费目标数值，此吋就实绩达标率预估后季的 达标率，二者相加即是预估至年底的签单保费数。若达标率不佳，首耍检讨目标 的合理性，次要检讨达成不力的原因；2.分出率(c/(a+b)：是分出再保c的相对指标，由于签单保费及分进保费皆有可能 予以分出给再保人，若分进业务特姝皆不予以分出吋，则以签单保费为基础作为 相对值，即c/ao分出率与年度损益目标相较，若偏离太多，需检视业务分岀的 适切与否，并可反复测试哪些业务已具备自

12、留的能耐；3签单赔款率(d/a)：此项指标不确定性较高，乃表达签单保费用以支应赔款的充足 性，且容易产生吋间上的落差，因此，多半在考虑相对值的结果后，亦可加入绝 对值的概念一并考虑，例如：目前已报未决等赔款的估算。若赔款率过高，需检 讨理赔条件的宽松程度等；损益目标管理模式采用目前实绩加上对后季的预估，与年初订定的损益目标 相比较，是一种结果型的控管，却使经营者轻易了解达成进度，在执行当下即发现经 营问题，进行适当的经营改善策略，或其至发现去年预测情况与市场现状有偏差，导 致营运计划与实际执行落差，也必须进行各项目标的修正。达成结果之测定与评估fi标管理是一套人性化的管理，由经营者的领导能力，

13、充分授权，激发成员团队合作的精神，因此，若适时配合员工奖励办法，将使整套制度达到事半功倍的效果。以营业部门而言，保费达标率及损失率成绩皆是评定的重点，若能藉由利润中心 的概念，分别产出各营业部门的利润成绩，配合该单位的保费达标率，两者交叉比对, 作为绩效考核的标准，在基本年终奖金之外，搭配激励奖金的手段作为达成fi标的诱i大i,对于落实营业目标管理实是一大助力。范例一：以车险为例，产险公司的车险來源别以经销商占的比例较高，仇其损益容易被经销商 所掌控（如：损失率佳，车商维修厂收入将连帯受影响），因此，亦可针对非经销商的 业绩达标率设计加分机制。再者，迅速的保费成长，亦非我们所乐见，以下方的基分

14、 表，即可明显了解公司希望在保费成长及险种利润上取得平衡。、保費口標基分達成率90%以卜91-100%101%-110%11m20%120%以上違 成 率60%以下404345464561-65%424547484566-70%444749505071-75%454850515076-85%485153545586-90%505355565591-100%5356586060100%以上5558606565车险绩效分数：棊分+非经销商达成加分+至丁，业务部门年初亦规划各项工作目标，并辅以比重来突显其重要性，但 rtr丁其主要的功能在支持营业部门，因此，其他后勤部门就全公司的保费达标率及损 益成

15、果，作为交叉比照的得分基础，而核保部门较为特姝，需以该经营险种的保费达 标率及损益成果作为评分标准，再就各单位的工作目标成绩作为加分，非旦确保营业 单位与业务单位皆拥有公平公正的评核方式，再者，藉由绩效评核可分别落实营 业及支持的角色扮演。结语目标，一经执行，必须追纵绩效，其至了解执行过程所发生的各种状况，以便提 早协助及加强。因此，目标管理有别于其他的企业管理哲学，它主要的功能是在引导 我们该做些什么？而不是我们耍如何做？产险经营由于受到财产经年累月的折旧，容易影响每年保费的折价，若不尽力巩 固及开拓业务来源，将导致更高的经营不确定性，若能巧妙运用冃标管理的理论导入 产险经营模式，一方面，使经营者实时解决执行的问题，达成有效率的领导，另一方 面，更激发执行者团队合作的向心力，对于产险业经营上实是一项积极的贡献。参考数据：1. 包熙迪、夏蓝，执行力,2003,天下远见出版。2. 幸出一男，口标管理实务：以新经营观念为基础的企管制度,1997,书泉出版。3. 胡大鑫，目标管理之理论与实际一我国公民营企业推行目标管理成效之研究， 1984o4. 洪良浩，口标管理个案与范例,1981,哈佛企管。5. 黄宪仁，口标管理实务,1999,宪业企管发行。6. 杨诚对，策略规划在保险经营应用之探讨，保险大道。7. i