阳煤集团企业文化建设考察报告

1、阳煤集团企业文化建设考察报告一、阳煤集团企业文化建设的基本经验阳煤集团在首先确立 “以大博强，十年百亿 ”战略目标和 “煤与非煤 并重并举”战略方针的前堤下， 从 98年开始，经过三年的精心策划和 前期准备，从今年元月开始， 以理念渗透，员工行为养成、推行REM 精细管理和视觉识别系统开发为主要内容， 广泛深入学习借鉴当代国 内外强势企业实施文化管理的成功经验， 并结合煤炭行业特点和企业 自身实际融合提炼，全力打造强势企业文化， 全方位提升企业竞争力。 他们不在企业文化的概念上争论和探究， 而是把企业文化建设作为提 高企业管理层次的出发点和归宿，紧紧围绕企业改革、发展，紧紧围 绕提高管理水平，

2、提高经济效益，紧紧围绕职工队伍建设，补好现代 企业的工业文明课。他们的基本经验是：一是理念渗透。把企业理念、企业战略融合渗透到员工的心灵深处， 变为企业员工的精神风貌， 成为共同的价值观和行为规范， 是企业文 化建塑的工作重点之一。阳煤集团精心编制了企业文化手册，由 党委书记、董事长和总经理作序， 包括 16项 22条企业文化理念的精 致、准确、生动的诠释，以及集团公司战略目标、战备方针， 6S 基 本行为规范的 20项要索，集团公司视觉识别要素和 阳煤集团之歌 等内容。在理念渗透过程中， 他们通过组织学习讨论、 班前班后会诵读理念、文艺演出、演讲比赛、经过二次创作后形成的职工的话与画等多种形

3、式强化渗透。 在此基础上， 各单位进行了大范围严格的闭卷 考试， 全公司 90%以上的员工参与， 不合格者补考并予以考核， 形成 了人人学理念、人人自觉以理念指导行为的风气。同时，他们在工业广场和各类工业场所、各级办公楼、会议室及 企业内部公众场合， 按照企业视觉识别要素制作了大量精美的企业战 略及理念牌匾， 以密集的企业理念意象群， 取代了以往各类临时应景 标语口号，形成了浓郁文化氛围。 此外，他们还广泛组织员工学唱 阳 煤集团之歌，在各类会议和仪式中将唱 阳煤集团之歌 列入程序； 让员工认识领会公司旗帜、企业标志、标准字、标准色等相关要素， 增强了企业凝聚力和感召力。二是行为养成。阳煤集团

4、以 6S 行为规范为标准，下大力气提高 员工队伍的文明素养，培育精业敬业、尽心尽责的职业道德。他们综 合参照国内外强优企业及美国、 日本、德国等国外企业的员工行为养 成要素，设定了符合煤矿特色和自身实际的员工 6S 基本行为规范， 即整理（Selel）、清洁（Sanitary）、准时（Sharp）、标准化（Standardization）、 素养（ Shltsuke）、安全（ Safety），并确定 20 项 6S 行为规范要素， 在全体员工中开展行为养成训练。各基层单位将 6S 基本行为规范的 看板设置到班前会议室和作业现场，设立 6S 讲评台，由当班优秀员 工和最差员工进行讲评，按 20

5、项要素对员工进行逐月考核，并列入 岗位责任制考核序列。他们还设定了统一、规范的班前、班后会仪式 程序，明确员工岗位行为禁忌，杜绝 10种不文明行为，推行 8类 30 句常用文明用语，逐步改变了煤矿工人形象。三是推行 REM 精细管理。阳煤集团以 “日事日毕、日清日高 ”为 基本目标，导入REM精细管理模式。 REM精细管理即对每个人、 每 件事、每一天、每一处(Everyone、Everything、Everyday、Everywhere) 实行精细管理( Refined Managemen)t 。REM 精细管理，是从 4E 基 础做起，从管理流程源头做起，从现场管理做起的管理模式，体现了

6、“基础为本，科学严谨，程序为先，集约严细 ”管理理念。首先是建立全面覆盖的 4E 标准体系，确定每个人、每件事、每 一天、每一处的具体工作内容和工作标准，把原来定员定额、岗位责 任制、经济责任制整合规范为严密的企业基础管理标准体系， 真正做 到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。其次是建立 REM 精细管理作业卡，即 ABC 三卡。 A 卡为员工 岗位作业当班日卡； B 卡为队组全体员工每月逐日汇总卡； C卡为全 员综合考核卡。 ABC 三卡在原有记录、 班板、台帐基础上并轨设定， 既不割裂原有的实用性基础管理资料，又能实现精细化管理。第三是管理者实行走动式管理，坚持各级领导干部按

7、照确定的 4E 巡查时间跨度进行巡查，把主要精力放在现场，达到无死角、无 缺漏的现场控制。 巡查要有记录，要发现问题，解决问题。起始阶段， 要求管理者对操作者的巡查纠错，每周每个岗位不得少于1 个问题，连续 3 周未能指导日清日高的管理者实行动态转换。 实行走动式管理 的最终目标是取消基层区队长、车间主任的办公室。第四是设立精细化的考核激励体系， 每月对每个员工的业绩进行 综合考核，作为工资分配和三工动态转换的依据，激励先进，鞭策后 进，干好了就会得到尊重和正激励， 干得不好就会受到批评和负激励。4E 标准系统、看板管理和走动管理是 REM 精细管理的三大支持 系统，这三大系统的建立和完善，使

8、企业管理在向严、实、精、细的 转变中，发生了质的飞跃和突破。四是视觉识别系统开发。 建立个性鲜明的企业形象识别系统， 即 国际上统称的 CIS。他们经过前几年大量艰苦细致的整合提炼，依靠 自己的力量完成了企业形象识别系统策划、 设计工作， 在融合传统文 化与现代企业经营思想的基础上， 整合设计出了理念识别系统 （MIS ）、 战略识别系统（SIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统 （VIS） 四大部分，对企业歌曲、企业旗帜、企业标志、标准字、标准色、办 公用品序列等进行了高档次的统一设定， 显示出传统国有煤炭企业在 现代市场经济条件下较高层次的综合素养、 别具一格的个性气质和敢 于创新、

9、奋勇争先的大企业风范， 促进了企业内部员工和社会公众对 企业整体的良好感知。二、阳煤集团企业文化建设的基本 特点阳煤集团在短短八、九个月的时间内，着力打造强势企业文化， 使企业的面貌发生了显著的变化。 分析阳煤集团企业文化建设的过程， 体现出了以下几个特点：是决心大，党政领导确实把企业文化建设当成了一把手工程。建设企业文化， “关键在领导 ”，首先是党政主要领导，其次是以主要 领导为核心的领导群体， 然后是基层各单位的两个一把手和基层区队 执行层的领导。可以说，如果有两个一把手的决心，企业文化建设就 成功了一半， 有领导班子群体的共识， 就成功了 60%，有基层各一把 手的亲自抓， 就成功了

10、70%，有基层区队领导的严格执行， 就成功了 80%，再加上职工群众的认可和一套切实可行、 科学实用的策划方案， 就成功了 90%。企业文化是企业家文化， 阳煤集团如果没有主要领导 的倡导和亲自抓，就不可能有今天的成果。二是明确了企业的发展战略目标。 企业文化建塑工作不管怎么说， 都是为了促进企业发展，阳煤集团首先确立了 “以大博强，十年百亿 的战略目标，用这个旗帜来凝聚人心， 鼓舞士气，引起了职工的认同。三是摸索建立了一套切实可行的制度。 企业文化建设根本在制度。 阳煤集团围绕职工的行为养成，把 6S 做为企业文化建塑的平台，统 一管理标准、管理制度，把 REM 精细管理作为 6S 平台的支

11、撑，把 ABC 三卡管理作为 REM 精细管理的载体，把 4E 标准、看板管理、 走动式管理作为实施 ABC 三卡管理载体的支撑系统，形成了一条制 度链、管理链，从而保证了企业文化建设的实效性。四是有一套科学、规范、系统和严格的考核体系。 “成败在考核 ”， 阳煤集团从集团公司、 矿、区队到班组，各个岗位没有不受考核的人， A 卡天天考核， B 卡天天排队， C 卡月月排队，每天、每班评出最优 和最差员工，天天讲评，月月评出优秀员工、试用员工和试用员工，三工并存，动态管理。建立了有效的激励、约束机制，从而保证了持 久性。五是抓住了企业文化建设的实质，即把企业文化与企业的管理、 经营紧密结合并加

12、以创新， 从而避免了企业文化与企业管理的两张皮 现象。三、阳煤集团企业文化建设作用 分析阳煤集团企业文化建设， 尽管有力度的系统的工作， 今年才开始， 只有短短 8、9 个月的时间，但已大见成效。一是理念渗透使员工的思想观念和行为方式得到根本转变。 如今， 学习理念、理解理念、记忆理念已在阳煤集团干部、 员工中蔚然成风。 广大员工对企业文化的认同感受逐步增强， “以大搏强，十年百亿 ” 发展战略鼓舞人心， 16项 22条理念入耳、入脑、入心。各级管理者 和员工自觉用理念指导具体的岗位作业行为， 过去遇到困难想方设法 找客观，现在说： “路在脚下，事在人为 ”；过去说 “家大业大浪费点 没啥 ”

13、，现在说 “省下的就是赚下的 ”；过去在工作岗位上马虎应付， 现在以 “不干则已，干就干出个样子来 ”要求和约束自己；过去说 “井 下作业不违章就无法生产 ”，现在讲 “一举一动，规章至尊 ”；过去认 为煤矿就注定是脏乱差，现在处处都讲 6S。深入广泛的理念渗透， 使广大员工的价值观与企业融为有机整体，形成了强烈的共同愿景。二是行为养成有效推动了员工综合素养的提高。 现在阳煤的员工 大都能够按照 6S 标准，随时将使用过的设备、工具整理归位；以往 迟到早退现象和班前班后烟雾缭绕现象得到彻底根治； 岗位行为禁忌 和文明用语的推行， 逐步杜绝了员工不良行为习惯； 在工业厂区行走， 两人成排，三人成

14、行，显示出现代化产业大军应有的文明素养。三是环境刷新塑造了崭新的企业形象。 人改变环境， 环境也在改 造人。在推行 6S 过程中，集团公司和下属各单位均以整理、清洁为 基准，对办公环境和工业厂区环境进行了大面积、彻底的整顿清理、 刷新美化和更新改造。 作为企业核心层的 6 个大矿， 环境面貌焕然一 新，文明有序，一改往日脏乱差的形象。 特别是二矿、 五矿借鉴一矿、 新景矿经验，奋力赶超，彻底改造刷新任务楼，并建起了企业文化长 廊和文化大道， 舒适优美的环境为员工创造了优越的作业条件。 非煤 单位华越公司、发供电公司等单位，也加大环境整治美化力度，塑造 出全新的形象。所到之处，整洁亮丽，弥漫着浓

15、浓的文化气息，产生 了良好的社会效应和经济效益。井下环境的整理清洁也井然有序。 各矿在以往井下质量标准化和 岗位作业标准化的基础上，重新定标，整理现场作业环境卫生。各种 工具、材料分门别类摆放整齐，标志牌上清楚地注明了材料种类、规 格及责任人。井下从大巷到掘进头干干净净、整整齐齐，不仅改善了 员工的作业环境， 为安全生产创造了非常好的条件， 更使员工的精神 面貌和工作质量得到大幅度提高。四是 REM 精细管理带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。REM精细管理从终端即每个岗位做起， 以 4E标准体系为依据， 使每 个岗位、每个职工、每个班组的工作质量、数量和物耗、设备管理、 安全等做到日事日毕、日清日高。基层干部逐级走动巡查，从办公室 走入现场发现问题解决问题，当班考核当日公布，并进行 6S 讲评。 考核结果与 “三工并存，动态转换 ”的劳动用工制度相结合。人人都当 考核者，人人都是被考核者， 达到无死角、无漏洞、零距离管理对接。 这一管理模式，以市场为前端，以岗位为终端