敏捷物流与供应链管理

1、Lean SCM马晓峰(Ph.D)塔训内家如阿忧Y匕生产企业畅施各环节 二管理內酒-体丫匕1. 采购一从供应商到我们企业，如何保障质量、交期2. 库存的控制与仓库管理3. 内部配送与外部运输，ETQ的合理运用三计划的变更的血对及如阿便风险降密最 四畅流绩效、成忝取及价值衡量摘针2013-4-202013-4-20如何优化生产企业物流各环节供应链管理概念I制造物流/运输分销I生产计划排程生产运营需求同步计划缩短生产周期 供应商联盟生产能力计划I物料管理客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化 联盟和外包分销网路设计I仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单艇的准

2、确性 人员管理I信息系统生产计划排程 车间控制生产能力计划预测 分销计划 定单管理库存管理 物料需求计划 采购管理高级计划系统(APS) 运输管理系统(TMS) 仓库管理系统(WMS)2013-4-20供应链计划成熟度模型2013-4-202013-4-20rBenefitEnd-to-end supply chainEvolutionEarly adopters have gradually evolved supply chain plannim from one step to the nexRem oteSo utionIntegratedSupply ChainCrossfun ct

3、ionalRevolutionMany organisationswith a high inertia to change now find the need to leap ahead ii their supply chain plannin( approach2013-4-20Degree of change2013-4-20企业面临的挑战贯穿在价值链的全过程市场信息 及时获取市场策略品牌管理制订价格策略 销售渠道管理 广告/促销产品/服务产品开发/设计1 供应商选择1 .设计/实施生产采购成本1流畅1 物料及时性疔色配置管理/ .订单管理/跟踪 客户化：五口出杜打4/亠7/址:产品销

4、售规划/计划/管：;理新产品发布：发票:;客户査询/支持:服务:供应商关系，生产计划/排程 产品质量管理 进行生产/控制管理产品安装/计划 /进行设备维护外包生产进货流程管理仓储管理配送运营管理 发货流程管理 另部件管理库存管理第三方物流:客户查询/产品 -服务/支持:客户投诉:产品保修/:索赔/提退貨货;客户满意度I 客户关系利润/成本分析预算和计划资金管理 费用管理信用控制财务分析2013-4-20如何利用预测技术回避不平衡的订单和不对称的业务2013-4-20叹下的叢现也是很笑键的2013-4-202013-4-20物流管理特点职能部门表现业务成效2013-4-202013-4-20更好

5、的业务控制功能性的整合更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善 成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费， 把时间更多的用于规划和 改进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高2013-4-20QR与ECR系统供应链组织供应链策略信息技术设施.物流、零售合作供产品;服务/企业主体流程消费者供应1 生产分销供应链业务流程决策支持信息流动供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略2013-4-20供应链管理内涵一体化策略供应商选择材料跟踪及物流管理策略供应商全球规划审单核数，授权付款2013-4-20B关系管理vt 瞬 Stron

6、g pointIIfit JR threatenI机会 opportunityB关系管理vt 瞬 Strong pointB关系管理vt 瞬 Strong pointIVIII劣霁 wannessSWOT分析，供应商的内因和外因分析B关系管理vt 瞬 Strong pointB关系管理vt 瞬 Strong point2013-4-20工页冃单位逊耳至 tfr匕匕卒冷如顺削kxO 57i>l>Bosi3 3f561 o%轻光亦b 35U«0.4623:24I2. 180I 3%啟椽S 1k«O. O 1 962f551O- 1 LrS1 5%处萤5 Bk&

7、;O. O«i5B<S94. IO. 40BL 5%漳村杓宓a汁£ Or5-4十命枕二5 . 1 74力口 工 茨工序名=曳丁肛次2. oO oOOL . 25工序名二冲/木次9O.丄 201 OHH：尸产N二 幺斗订三件1O. 12f5OO 2f5工序乞:*比件1O 150CL S丁丿¥N, 位乏代次6C. O：r>O.I丁仔名：垢W次1QN巧O. 25工序名X工仔各X工丿¥名=c拆分价格结构工序乞二工仔名Z工仔名二)J口工烷令汁3k9烷它3T里年肖書力O 2773%椀金C o«Q1 7%和J "闰1 :iHT1刁6汁N

8、. H£5：3命口介W C含枕】1 L . 497不令逐兑：9& 1 S缶上二S人上扌0气右令劣菲乏绘:占口造I舸：新施机扫也一主管人填报人产品重系一序号12345项II外协外购件 血接匚资制造费用专川费用 废品损失金额0. 2315. 90. 360. 903名称PE规格单位g15单价0. 015金额0. 232曲芯PEC 12仓管PVC 插头一外协外购件分析 单位mm-JF数疑 108 0.2 r单价 52 iTF1oA亘CD旦FGHF匸序注塑修整组装备注制造成本管理费用财务费用销倍费川I.厂成本 产品利润 销侶额 增值税 销售收入35080030017 690.440.

9、120. 2518. 52. 7721 273. 6224. 890. 23项丨I制造费用财务费用zrH生产丄时分析单件台时（小时）操作人数2i费用总额（元）5880401493772732845200566费用分配率分析总工时97440974409744097440分配率（元/小时60315.337522. 06运输费 其它 合计单件匸时（小时）0 0210. 010.027I 模具名称 注塑模金额6000销售费用使川点命2万模摊销 0. 0581、各栏目不够用时,须另外补充清楚。400万PCS采购量/年。2、根据各单位空产特点可增添内容。3、配佥零部件若需调价时应附调价申请及详细资料。20

10、08/2/26000月份|4ii 5月I 2006年! 2007年I光明!吸塑部|五金部盈富丨富舜蘇州電聲基准9339% i 95.89% I 88.48% I 94.44% j 96,97% i 97.67% 100.00% I) "III III ” “O” III ! III I III ! > ”d «! "“a9734% I 97.77% I 95.95% ) 97,85% ) 97.74% ) 96.55% I 100.00%)fiM i71 I 90.91% I 9238% ! 56.29% I 86.17% | 98.45% | 100.00

11、% I 1(X100% j 71.43%ft3.53% I 96.28% i 81.82%94.13%98,48%100.00% 1 100.00%95.00? 953953 95.0OT8月! 86.88% I 93.95% I 59.21% I 90.69% ! 94.30% ! 94.74% I 100.00% I 100.00% ! 95.0OT92.18%! 95.50%,乡 | 83,70% 95.64% I 96.64%100.00%100.00%100.00%95.00?1 明93.56% | 97.69% | 92.55% I 93.66%» = 100.00% I

12、 100.00% I 84.21% ! 95.00? 11 月 j 97.23% ! 9838% I 88.62% ! 99.21% , 乡* ,96.22% I1% D 父期 100.00% I 100-00% I 90.91% ! 95 00? 竽均值93.10%集I®內供應商平均准時交貨率93.67%, I 95.00?E供应商管理是我们工作的重心各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级供应商总得分=说明）J计算方法（R总体情况M5+R生产制造R15+R研究开发R15+R质虽管理20+R物流交货R15+R原材料獅R5+R生态R5+R合作冷0）

13、100结果供应商等级划分 85-100：A级供应商B级供应商C级供应商 7084： 5569： 54分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种的供应商一般选择23家（根 据评分的结果确定）根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于 ABC级供应商，则供货比例可 按照7080%： 20-30%： 0的 差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调 整比例结构（如：50： 30： 20） ,并通过寻找新的供应商或培 养有潜力的供应商来实现差异 化管理因素“总体情况”反映供应商的整体能力KI总体情况；伽分（45）因素主要梧标评分标准评分人主要抬标评分标准评分人体情况1.企业知名度A相关领域

14、的国尿知名企业30 B相关领域国际知名企业在中国的合资企业 20 C相关领域的国内知名企业20 D以上都不是 0战略釆购 经理4.市场地位A占相关市场的市场份额 15 在10%或更高B占相关市场的市场份额5在 5-10%C占相关市场的市场份额0在5%以下战略采购 经理2.供货能力A具备全系列供货能力20B具备部分产品的供货能力10C仅具备少量产品的供货能力0战略釆购 经理5.管理层的 稳定性（101A非常稳定（2年內无大的10变动或权有1次变动）B稳定（1年内无大的变动）5C不稳定（1年内变更2次或 更多0战略采购 经理3 地理位置 （佝A 200公里以内15B 1000公旦以内10C 100

15、0公旦以外5战略釆购 经理6市场接受 程度A相关产品有向国内外知 10 名企业供货B相关产品没有向国内外知0 名企业供货战略采购 经理因素“生产制造乃反映供应商生产的软' 硬件基础生产制造：100分（45）因素主要指标酚标准评分人主要抬标酚标准盼人生产 制 适彳生产能力（25）现有的生产能力是否能满足目前？ ?的订单A完全满足0%）15B不满足0未来生产能力的扩张有瑚力A有10B否（请附详细说明）0战略采购 经理3.可靠性产品生产线的一次合格率（行业通常 水平）A高于行业通常水平（+5%以上）25B接近行业適常水平（士 5%）15C低干行业通常水平卜£%以下）0战賂采购 经理

16、2 生产技术 和设备关健工序便用工艺的新旧程度V八"、且使用年限小于I0年的工艺数战略采购 经理4生产员工 的素质A专科以上员工占总生产员工的比 例在70% mioB专科以上员工占总生产员工的比 例在30-69%5C专科咲上员工占总生产员工的比 例在30%以下D战略釆购 经理付刀-10八总工艺数已使用年限5年队下的设創生产线产 生的销售额占总销额的比重A 80-100%5B 60-70%3C < 50%0关键工序采用设备的先进程度 很亠.匚艮键工序使用mi5.生产制造 过程文件 的完备性（10）关键工序的生产制造过程的描述文 件吾完备并严豳A完备具严格实施10B完备但役有严格实

17、施5C不完备0战賂采购 经理1 j /J 1 *J2总工序的设备笺因素“研究开发乃主要反映供应商的技术能力以及和？ ？的合作意愿和初步合作情况研究开发；100分(45)因素主要指标酚标准评分人主要抬标酚标准盼人研%开发4 研发业绩(20)年内杲否茯得国家级展科技戚果 奖A 是(5)B 否(0)前-年新产品的饬占总产品个数 的比重A 大于 50%(5) B30-50%(3)C 10-30 %(1) D 小于 30%(0前一年新产品的销售额占总領售颔 的比重A 大于70%(W) B50-70%(7)C 30-50 % D10-30%(1)E 小于 1D%(0)研究开发工程师3 祥品110)祥品提供

18、的准时性典推时提供(10) B推迟1)3(6)C椎迟2周(2) D推迟2周以上(0)研究开发 工程师4.技术参数(20)关縫技术参数罡否完全满足？的要求 ”满足耍求的朗个数研究开发工程师5.技术资料 的完备性(训所提供的技术资科是否完备A釦次腳肄的时候技朮资料就已 逐完备| QB备友提供样品的时候技术资料不完 备0研究开发工程师6.容户服务(10)罡否能根据用户的特殊妥求开发”新产O 口口A是B否(0)罡否能模孤用户的使用状态对产品遇行 验证A是B否(0)罡否處意为？ ？的技术开发提供技术支 持A是B否(0)研究开发工程师2 技术开发手 段先进性A采用了行业先进的辅助设计30B未采用行业先进的

19、设计0研究开发 工程师因素哌量管理哇要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况质量管理：400分(20)因素主要指标酚标准评分人主要指标酚标准盼人质 量 管 理1 质量体系 认证情况(20)是否荻得行业本产品的系列认证A 是(15) B 否(0)能否提供有做的质量体系审核记 录及质量手册A 杲(5)B 否(0)质量 工程师2.质量过程 控制鋼关键的工序是否设立质控点并能提供控 制记录A设立了质控点且记录非常完备10 3设立了质控点但记录不完备 5 C役有全部设立融点0检验用仪器、仪表及设备杲否壬期检定 并在合格期内徉八厂/检定合格胡内仪器.仪表数量 能否按照技术协就獺求Si提供周 朝试验记录

20、A能B否(0)岀厂检验顶目覆盖技术协议规定常规顶 目的程度A完全覆盖(100%)5BWI盖(旳勺9洵3C覆盖率校低(< 8G%)0岀厂检验常规参数的AQL值勺技术协议 要求的差异A高B等于C ffi(O)工程师2 质量过程 控制原材料的主要技术参数是否具备 检测手段A完全具备5B部分具备(8卜99%)3C不完备(小于<80%) 0 不具备检测手段的原材料是否规 定验证办法并执行，或能提供分 供方的质保书(上述选项为B吋)A 杲(2)B 否(0)对于外协的产品，有无验证办法 交实施(提供记录)A 是(3)B 否(0)质量 工程师因素“质量管理乃主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认

21、证情况(2)质量管理：400分(20)因素主要指标酚标准评分人主要抬标酚标准盼人质 量 管 理2.质量过程 控制(续)所有检验工艺文件是否完锐能 抬导关键工艺的检验A杲5B否0检验人员和关键/特珠工序的人员 是否经过操作、质量培训,能提 供培训记录A杲，且能提供培训记录 3B是，但不能提供培训记录1C否0检验人员和关键/特殊工序人员在 现场检查中的操作是否将合规范A全部符合规范3B大部分符合规范1C大部分不符合或全部不符合0 三年内有无质亘培训计划(提供培 训内容)A是3B否0质量 工程师3.质量改进 计划(10|未来有没有质量改进计划(提供计 划书)A 是(5)Bg(0)愿不愿意同？ ？ 一

22、起制订质量改 ii计划并负责卖施A 是(5)B g(0)质量 工程师4.产品质量 认证(10)产品杲否有囘际权威认证机构的 认证或检测僱供证书)A 是(10)B S(0)，龍 工程师5.客户服务是否愿意与？ ?鉴定质量维持协 议和质量赂偿协议A 是(5)B 百(0)发生质量问题后,是否能按用户 的要求在规定的时间内进行整改A是(提供整改记录)5B否0工程师因素“物流和交货”主要评价供应商的交货能力物流和交货；400分(佔)因素主要指标酚标准评分人主要抬标酚标准盼人物流和交货彳交货(25)交货期能否满足?的要求A 杲f!5) B 否(0)交货是否可靠(准吋、准确)(提供 可靠交货的社录)客户的电

23、话A *(10) B 否(0)战略采购 经理4库存 (20)是否可赠据？ ？的要擋持-定 的韩A杲B否库存管理是或C原则A杲B否战略釆购 经理2 运输在发运数量上是否能够灵活处理A 杲(5)B 否(0)是否具有混装发运的可能性A 是(5)B 否(0)在运输中杲否有对包装/产品的保 护措施A 是(10)B 否(0)战略采购 经理5. JIT的可能 (10)是否具备实时供货(JIT的能力A是10B否0战略釆购 经理6预警系统(10)是否有良好的预警措施保证在交货 延误B罐够尽早通知用户隈供具体 措施说明)A是 10 E否 0战略采购 经理3.紧急订货(15)是否愿意承接紧急订单A是15B否Q碱略采

24、购 经理因素“原材料采购卩主要评价供应商对原材料的控制和管理能力原材料采购；400分(5)因素主要指标酚标准评分人主要抬标酚标准盼人原材 料 采 购1.供应有管理(40)是百有对供应商进行评估(请提供 供应商评估的标准和主要记录)A是25B否0供应商的信息系统是否完备(供应 商主要数据的存僭)A是15B百0战略采购 经理3原材料降低 成本的可能 和相关的议 善计划(30)原林料成本杲否有隆低的潜力A 是(10)B 否(0)是否有改进原材料供应的计划颂 目(优化供应商的数量、国产化. 降低成本)A 是(10)B 否(0)这些计划顾目杲否被定义或文件 化A 杲(5)B 否(0)这些目标的执行情况(

25、请提供执行 记录)(报价请单定期提交)A良好5B般3C差0战略采购 经理成本 工程师2.原材料使用是否有文件确保不使用过期的原 材料A是15B否0现场考察是否存在过期的原材料A堤15B否0碱略采购 经理工程师因素“生态平价供应商在维护生态上的措施和成果生态；400分(5)因素主要指标酚标准评分人主要抬标酚标准盼人生态彳环境认证是否通过国际环境标准认证(提供 有敘还书)A是30B否0质量 工程师3资源消耗杲召有制定资源消耗的标准并严 格执行A有标准并且严格执行20B有标准但执行不严恪10C没有标准0战略釆购 经理2.环境保护(30|产品制适过程是否存在环境污染A是15B習0产品制适过程逢習采取有

26、做惜施 降低环境污染A是15B否0战略采购 经理4.危险(20)在产品制遥过程中是否使用危险 的AS0B-S20战賂采购 经理-99-TTT因素“合作平价供应商与客户合作的意愿合作；400分(40)因素主要指标酚标准评分人主要抬标酚标准盼人合作1 合同期限供应商愿意签订比较长期的合同 (3个月或更长)A是30B習0战略采购 经理3质量协议是召愿意同？ ？签订质量维持协 议和质量赔偿协议A杲20B-S0工程师2.成本鋳构(30)供应商能够且愿意提供完整的成 本結构A是10B否0成本结构的竞争力A高20B中10C低0眾略采购经理成本 工程师4.客户服务(20)是否具备完备的顾客投诉和反应 系统A是

27、20B§0战B綵腐 经理-#-TTT皑羈都有导致失败台湾著名学者汤明哲指出:一家企业的成功，30%靠战略，40%童执行力,其余的30%靠运气。库存控制与仓库管理库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值怎么做到既保证客户满意又保证库存最小真正的周转率解析CI与VMI的应用牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模 式，仓库“立”起来2013-4-20(1)如何找到我们的MAD值保险储畚童备运.时间订货周期进货周期库存周转率与现金流模型S5. «5*1795(3) Cl与VMI的应用关

28、于代管物料收费标准的请示公司鎮导为减少库存，减少缺料"仓储物料将适机实行代管制特制定公司本 部仓库的代管物料收费标准。厂房的投资成本：8元/平方米=T-代管物料计费标准仓面=15元/平方参肩<2)箕架，11元/平方米角(3)计费面积以双方协议面积为准,C4)按月计费.不足一个月按半月计。无不妥.请批准1二、结算方丸、一月结.代管费从付供应商的货款中扣除,开收揺给供应商。三、其它7月8曰的定价审批同时作废。L評滋川电皈煲公司财务科2007-12-23与供应商方面的协调管理及应用引入VMI,调整库存管理机体I flVMI的扶胖 实施阶段VMI的前期VMI的前期進备推备阶段阶段曙的实

29、施评估传迸库存和销售数据接受初始订单进行 调整和修改r.接受配送计划，准备 接收产品 h A I Google search文件(F)编言E)童看V) 陆夹(A) IM(T)辛豹(H)Norton 匕 & 3M3M中匡0伙岸奋的思冷願(P) ©IM0) >产品与股务震索3M13 1中国邂业务伙佯中国沁豹烬业务伙伴3谢具创意的解决万詡膽户瀬成功。当他幅得成功，成功亦厲于我ffl丸家。经销商和客户供应肓尙底系我们3M中国企业订单中心如聡贿训订轴谕用户頫，i顯誠翳录均面订单做讪喩们护站并且可以 般查誌订单撅态鶴。eSMI网站毎接卜腿龍理站系笳麵两可以豌该老邇第地那阈臆鶴楙b酸

30、、半成 吕以及成品等的库存觎汽车美咨授权服务中心® 工业布扬经请商支特中心Uikuit严系列产品合作伙伴冋站3M工业及运输产品事业部经梢商全国招英中 3M职业健庚及坏墳安全俱乐部别览3人哄岛与腥务访问沪品与服铲儼超飆了縮更多3M富埶憶的胡信息（4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求 的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水 平却波动很大。例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经 理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品 的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高 于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向 工

31、厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。2013-4-20牛鞭效应供应链的放大效应市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存Time波动增加PURE 0(1需求的微小波动信息交流不通畅缺乏可视性人为错误流程上的限制因素（生产 能力,批量）时间的延迟效应PUELUQCITime咖麟原因远胜于增加库存和生产根本原因2013-4-202013-4-20业务流程.低效率的流程造成断层和滞后多处断层的供应链消除公司内部断层整合供应链2013-4-20买卖方关系不佳信息交流肤浅，不 畅通缺乏跨公司的合作 流程信息系统局限不同的ERP/APS系统缺乏公共平台信息

32、不能有效及时的传递2013-4-20收藏夹(A)工具E帮肋(H)/rlr ar 厂cm rn/inrlav/arl cR<X>Rl Intarn q+ I9 田收藏夹(A)工具E帮肋(H)渤炳限公司 住东风康明斯发动机有限公司OCcC Dongfeng Cummins Engine Co., Ltd新闻中心更多东风庚明斯、龜樊弗列加助学套樊基地东凤小学三月的囊無 高豹技术产业开发区附近的农田里一片片金黄色的油菜 花，开得开得黄灿灿的一片花海。春天来了，袤樊基地东凤小学全体 学生用上了嶄新的课桌椅。右磁动掰工起飙械用发朗飙腿用倉鲂拭友情链接800-880-5166免费般务热线24小时

33、般务埜线首页 |关于DCEC |产品介绍|客户服务|人才招聘| DCECffl乐部|网站导航|联系我们|服务平台(CRM)服务平吕(电信1服务平台簾適)服务网络查询供应商管理电信供应商管理朋通SuppljfVMEB 平台新品推荐»产品分类rp4S-nsnin7A-S-e东凤康明斯再制进项目步入正轨冬天已经来了春天逊会远么群第群力携手奋进携手应对挑战台作创造共諒东凤康明斯自主硏发国1口发动机点火成功产品信息与世畀接轨錄色动力助北京奥运东風康明斯实现“'时间过半，任势超半肆2009 年 02 月 1902009年0i月2i日2008年12月23曰2008年12月15曰2008年1

34、0月24日2QQ8年9月18日 如08年8月19日 却08年7月07日新闻中心07103480126ISLe 电控岌动机 竊足酣口排敏BCI天然气岌动机 竊足酣口排破/rlr ar 厂cm rn/inrlav/arl cR<X>Rl Intarn q+ I9 田现场库存取料看振循环CS A现场库存卸货区看板收集箱进现场库存现场库存y生产看板循环D I迄 F（5）仓库是一切物流.物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”补货看扳循环布局与管理可视化管理是我们的宗旨目视管理 注意人的效率和效果(1) 数据可视，实现日清日结(2) 打造问题中心，拒绝信息贪污强调

35、差异化管理2013-4-20我希望开现场会议23内部配送与外部运输，ETQ的合理运用2013-4-20A：运输活动剖析档案及数据釆撷问题分析:如何使成本最低活动分析(1 )运输的责任权利风险分析(2) 改进外包服务2013-4-20上海通用一体化物流链一体化物流是集成供应链管理思想在SGM的实现供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式:事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流 通控制，调节供求矛盾，以最专业化的

36、货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成 本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳 业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。2013-4-20SHANGHAI GM上海通用一体化物流链SGM供应链网络WHHfl成 Days inTransitIPCCustomersSGM匸厂(1)2小时线浄库存Tonghui RDC整车 “分配审心VDCm mfVSC整车存储中心In-Transit 在 / SuppliersI NorthCOSCOContaineRrrfcchDnat Bonded

37、10-15 Days Inventory 集装箱码头保税仓库10-15天库MikRunSGM Plant (1)4 hours Lineside InventoShowroo客户m/展示疗shi蔺髓血ry通汇再分配中心5天(5坯欣)库存Spanish Suppliers西班牙供戒商中国供应商Milkru nSuppliersArgentina阿根廷连 运供应商£Spanish Port西班牙港GMB Ryden巴西逋用EE亠Ryder国吟产品中心uppliers商/ North AmericaSuppliers'北美连运BrazilB西连运丿供应商V供应商/.7 <52

38、013-4-20华4场淤冋斑履盪傑注国半仁网绪质：俣证禺建立在“全民共益、稍宜约耒、狂冋堆守、严+&执行“ 的垂础上，经过共同探讨. 衣:好恤商币7产生的， 内容毎条经各立占点负珥人签 名启即曰生效。我* 0C以弃亠竟-ft CX 瘁女耳 AfcJL如犬乞壬U 1、积檢玄持网给曲发展2、严格遵寺 v网络借理总纲 a及 v网绪处罚制度 a3、积极主別并抜吋做好本匡域債派送工作B:责任划分和责任共享4、及时热1W回虫站点与中心的乘电査询5、将网绪冋题件.锚落件M当处理6、向网管中心林计你缭. 更枷自 已的份力:7、势力开拓市坯维护华仁品牌8、支待网命车线运作. 维护网谿不急是以上八点如未能

39、遽5殛核壬处环兼大象楣互滋占。站点毛站点名玉殳呈0沙井fcC站点名站点名0益 名如氐.禺应乡- 比沁总结:强调准确率库存水平降低可获得性提高车辆的利用率提高+9%75%V+15%2013-4-20三计划的变更的应对及如何使风险降为最低制定数据流的运 廿划赶不上变化是因为我们廿划还不到位，预测的数据到底从哪里来廿划部门的因惑其实是来自整个公司的环境销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现 如何化解1各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系: 连续不间断的预测找规律沉淀数据沉淀规律 客户的属性或定位，为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据，但不执行 执行了预测数据，但不稳

40、定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）根据不同的客户制定出不同预测数据的流程 监督执行这些数据 考核，他的目的是为了保证执行的有效性 反馈 根据反馈来修正一3 （预测数据的流程） 再次执行，并固化让公司高管参与预测。解释对各部门工作的妊处，激励各岗位员工积极参与。针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。 塞崖高利润领域，以集中公司资源做好预测。根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行邃励。坚持改进。2计划社不上变化是因为找们廿刘还不到位，预測的数摒到底从娜里来预测执行的数据分析: 去年同期的历史数据上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出）（此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图fotol） 缓冲数据执行数据（最后执行数据）2013-4-20