MBA课程企业战略管理在沃尔玛公司案例中的应用分析

1、论文标题：认真阅读 Wal-Mart Stores, Inc. （HBS#9-794-024） 案例，分析沃尔玛的行业环境和关键成功因素、核心资源和能力，说明沃尔玛企业战略和经营战略的成功之处，并说明对自己的启示。沃尔玛公司的行业环境分析：一、行业生命周期分析：零售折扣行业处于成熟期迄今为止沃尔玛公司是全球最大的百货零售商。根据资料显示：从 19世纪60年代一1993年间，美国国内的零售百货业务逐渐趋于成熟。当时主要的百货零售商包括：金氏连锁店（King' s）、克威特连锁店（Korvettes ）、 超级卖场连锁店（MammontMart）和格兰特连锁店（Zayre）等。行业已经 进

2、入成熟期，竞争者之间出现了挑衅性的价格竞争。市场空间充足，但基本处于饱和阶段。沃尔玛等百货零售商的新客户减少，主要靠老客户的重复购买支持销售额。各个零售商所提供的商品是标准化的，差异不大，但是消费 者对价格及其敏感的。沃尔玛在成熟的市场中采用巩固市场份额， 提高效率， 不断的降低成本来吸引消费者，和竞争对手采取价格竞争的红海血战。二、波特“五力模型”分析潜在进入者的威供应商讨价还价能卜现有竞争者:消费者讨价还价能A现有竞争者：美国国内三大竞争者：凯马悸（Kmart）、西尔斯（Sears）、Penney。欧洲市场：家乐福。 替代品威胁高供应商的讨价还价能力较低：沃尔玛的进货大批大量以获得进货价格

3、的优势，同时沃尔玛又将商品的库存交给供应商管理，在门店需要时直接从供应商送达门店，减少门店库存成本。沃尔玛的进货和供应商采取直接谈判，形成合作伙伴关系，能和供应商分享电子数据信息，提高准时供货效率。消费者的讨价还价能力较弱：“所有商品永远低价永远”，价格的制定由沃尔玛公司决定，消费者只能被动的接受，但是与其他竞争者的商品价格相比，消费者确实在沃尔玛的到了一定程度的优惠。潜在进入者的威胁较小： 规模经济和学习经验曲线的形成制约其他竞争者的进入的障碍，新进入者的进入成本过高替代品的威胁较高： 百货零售商提供的商品大同小异， 替代品选择范围广泛。沃尔玛公司的成功关键因素分析（KSF9 :强大的批发分

4、销网络1、 地理位置因素：1. 门店开设在人口在5 千至 2.5 万人左右的偏远乡村和小城镇。2. 渗入美国西海岸以及东部各州。 1994年，共 47个州建立沃尔玛门市2、 信息技术因素1. “统一的产品代码” 、 “ UPC” 电子扫描器： 条形码形式扫描商品的价格。并且扫描器与电脑库存系统进行数据交换，商品能够准确及时的报价，提高效率。2. 跟踪认证系统：管理商品的库存，退货、缺失、过剩和折扣等等。3. 卫星通讯系统：和供应商的商品信息数据共享；销售数据收集和分析。3、 分销能力因素1. 两步式星型分销网络：商品（卡车） - 配送中心 - 门店（ 48 小时）2. “接驳式转运”的物流技术

5、3. 电子标签拣选系统4. 电子数据交换系统（ EPI） : 直接在网上下订单4、 商品销售因素：1. 各门店有更大的市场裁量权，各门店的需求特别配置。借助信息系统的“特性跟踪”功能自主选择货源，分析顾客偏好，各自特色的商品上架处理。2. “满意的担保”政策，顾客可以无条件的将所购商品退货到沃尔玛的任何一家门店。沃尔玛公司的企业资源和能力：1、 有形资源：1. 自己的仓库，自建的配送中心。2. 分销中心多样化销售： 1994 年， 1953 家折扣店， 168 家购物广场， 419 家仓储会员店， 81 家量版商场以及四家特大超市。3. 门店装修极尽简单，促销、送货和赊销方式多样配合。4. 消

6、费者自主购物的意识的培养，日用百货分门别类已驱成熟。每个门店包括 36 种商品部门，其中有服装、鞋类、家居用品、汽车零部件、园艺设备、体育用品、玩具、摄影器材、美容保健品、药品以及珠宝首饰等。2、 无形资源公司的企业文化 - 价值创造。SamWalton 一直强调服务理念， 并根植于每一个门店， 重视每一分钱的价值，热衷于以低于其他任何竞争对手的价格销售商品。 沃尔玛崇尚特立独行的处世之道，不要让工作生活一成不变，而要开心有趣。3、 人力资源员工授权，保持技术优势以及建立员工、顾客以及供应商的忠诚度来不断实现卓越。1. 无工会制度。给与员工跟大的责任和授权，提高员工工作积极性。2. 分散式培训

7、。“店中店”、“缺失率奖励计划”3. 利润共享计划，员工持有公司股票4. 管理层： 40 岁-50 岁高级经理，具有高中或大学学历。企业战略：一、公司层（总体战略）： Glass 等高级管理人员认为发展购物广场以及进行国际化扩张是实现增长的主要手段。1、发展战略（国际扩张）：全球化战略扩张：墨西哥- 加拿大 - 南美市场（巴西、阿根廷）、欧洲市场- 亚洲市场（中国、中国香港等）2、多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化山 姆 会 员 店 （ Sam s Club ） 、 低 价 折 扣 药 品 店 （ Dot Deep DiscountDrugstore ）、海伦工艺品店（ Helen s

8、Arts and Crafts Store ）、收购购物广场、特大卖场、西部商品公司（音响和书籍批发）、菲利普公司（食品杂货店）、 Bud s 量版商场。二、业务单位战略：成本领先战略沃尔玛的口号：所有商品永远低价- 永远采取的降低成本的措施包括：1、广告费只占销售额1.5%，竞争对手2.3%。2、门店经理有权限设定商品的价格。3、全国性的品牌战略，自由品牌的发展，降低成本取得价格优势。4、“购买国货”运动，国内生产商品并创造了工作机会。5、门店租赁， 租赁费用占销售额3%，竞争对手3.3%。经营费用占销售额18%，竞争对手24.6%。6、营业时间周一至周六，早9点-晚 9点，周日午后12点

9、30分到下午 5点30 分。购物广场为 24 小时门店7、消费者自助购买，付现自由，多种付款方式选择：Visa 卡、万事达卡、Discover 卡或享受预购计划等。8、物流成本占折扣销售额3.7%，竞争对手4.8%9、和供应商共享数据信息，降低库存成本，增加销售额。10、不设区域办事处，节省成本开支占销售额2%。11、 Sam s Clubs （ 仓储会员店） 大批大量进货，处理积存商品，收取会员费，管理成本降低从而节省管理费用。启示：1、沃尔玛作为全球性的百货零售商店，在价格上取得了绝对性的优势。但是也带来了排挤本地企业的恶性竞争。 本地化企业对沃尔玛展开了敌对性的竞争，在本地化市场运作中阻力较大。实施战略过程中实施本地化操作很重要，如招聘本地员工，当地采购，公益性事业的投入和当地政府的公共关系处理等。2、沃尔玛作为行业的领头企业，其他竞争企业的行业标杆，具有更多的管理上的困难。没有可以借鉴的有效经验，自我摸索的创新形式。在被别人模仿和超越下，企业管理具有更多的不确定性。3、企业战略要有效的实施，必须具备有效的实施控制职能：组织结构，领导计划、 财务管理等。 组织结构服从战略计划， 领导职能引导企业发展方向，财务管理从量化方面体现组织战略的实