基于财务共享服务的财务转型问题及对策

1、    基于财务共享服务的财务转型问题及对策    摘要：财务共享服务为财务转型提供了新视野，有效推进企业财务从价值守护转向价值创造转型。本文从财务共享服务的角度出发，分析财务转型的问题及相应对策。关键词：财务共享服务；财务转型一、财务共享服务及其作用财务共享服务是一种模式。是一种以优化规范流程、组织结构、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，是依托信息技术，以流程处理为核心，以客户为导向提供专业化生产服务的集中式管理模式。财务共享服务模式就是一个委托代理关系，财务共享服务中心为代理方，企业是委托方。财务共享服务的作用表现在以下几个方面：1.利用规

2、模经济理论降低管理成本。对于大型企业或集团企业来说，每个分子司都需要财务人员进行基础的核算工作，实施了财务共享服务模式，这些简单繁琐的不能创造价值的工作交给共享服务中心来做，就会减少公司花在这些事上的人力物力，而且因为规模经济的原因，大量的同质性工作集中在一起，降低了完成这些工作的平均成本。再有，共享服务中心都选择建在二、三线城市，降低了运营成本。2.规范业务流程，加强管控。共享服务中心会把公司繁复的工作进行整合，将业务流程重组再造，统一子公司的业务流程、数据口径。一方面帮助公司获得了更好的业务流程，提高了企业的运营效率，另一方面统一的数据口径会使数据更有可比性，更利于财务分析。而且当企业扩大

3、规模，增加下属单位时，由于共享服务中心的集中处理作用，不需要再增加一整套的财务人员，只需在财务共享服务中心增加一个单位的数据即可，易于管控。3.利于进一步实现财务转型。建立财务共享服务中心后，共享中心需要的人比较少，而且相较于管理岗位，人员招聘对学历能力的要求都不高，因为他们的工作大部分是基础的重复性的核算工作，将有大量的财务人员从基础的核算业务中解放出来。通过转型，财务人员将从财务专业人才转型为企业的战略型、复合型管理专家，成为企业经营管理的重要参与者、ceo的重要伙伴。二、财务转型的必要性及问题（一）财务转型的必要性财务转型的含义是将财务工作的重心从“核算”转移到“管理决策”上，即实现向业

4、务财务和战略财务转型。从更深层本质的的讲财务转型，是企业财务的作用从价值守护转向价值创造。企业需要财务更好的发挥管理的作用。目前财务的工作主要有会计核算，资金管理，预算管理，费用管理，现在企业的财务部门把大部分资源花在了基础的会计核算工作上，在管理上存在很多不足。对于资金管理，财务大多只是对资金的日常使用进行监督，缺乏对资金使用的计划，以及对资金运作的管理。对于预算管理，财务大多只重视预算指标的分配，缺乏对预算执行情况的监督，缺乏部门与部门之间如何协调的考虑。对于费用管理，财务的重心在报销的手续，缺乏对费用使用过程的监督。财务与业务因该加强融合。一直以来，企业财务部门缺少与其他部门之间的联系和

5、沟通，与企业的业务相脱离，两个部门之间就会有所冲突。这就需要财务与业务相融合，逐步实现财务业务一体化。财务应与业务加强沟通，密切结合，在经营过程中的每个环节给出针对性的建议，为业务提供有力支持。企业需要财务创造价值。长久以来，财务的主要作用就是记账算账报账，在这个过程中并不产生价值，财务部门没有直接创造价值。但随着经济环境日趋复杂，企业必须不断提升竞争力，迫切需要财务部门发挥管理决策的作用，以提升企业的核心竞争力和价值创造力。这就需要加快财务转型的脚步，尽快实现财务工作的重心从核算向管理决策的转变。（二）财务转型关键问题1.集团内部信息系统不统一，系统集成不足。信息系统不统一使得信息在企业间不

6、能顺畅流动，无法共享，导致了“信息孤岛”问题的发生。2.财务部门与业务部门之间欠缺沟通。目前财务人员工作主要是事前预算，事后核算，缺乏对于业务执行过程的监督。财务业务系统互相独立导致财务人员不能及时了解到业务部门的执行情况，信息滞后，无法实现实时监控。3.财务、业务、管理复合型人才缺失，难以满足财务转型要求为了实现财务转型，企业要实现财务业务一体化，财务成为业务的支持部门，更大地发挥财务的管理职能，这就需要财务人员不仅仅具备财务知识，还要懂业务，懂管理。目前会计人员接受过的教育以财务专业知识学习为主，欠缺管理会计、管理学方面的学习，缺少对财务人员管理素质的培养。4.财务转型缺少配套人才激励机制

7、企业缺少一套完善的薪酬激励制度和科学的绩效考评制度，不能准确地考核出管理人员的工作质量，考核机制过于死板，不利于调动从事管理工作的员工的积极性。三、基于财务共享服务的财务转型对策1.统一信息系统统一规划，统一建设，统一运维是完善信息化治理的必经之路。目前信息系统的整合有三种方法，分别是推倒重建法、中间件技术整合法、定制开发法。2.推进业财融合财务部门与业务部门应加强沟通和交流，减少互相的不理解，企业需要进行财务业务流程一体化，改变财务部门与业务部门互相独立的关系，推进业财融合要重构财务流程，财务流程重构的过程中要调整财务组织结构。以往的会计组织结构分为决策层、管理层、执行层，执行层只负责日常核

8、算和执行上级下达的决策。管理层负责上报会计信息并监督管理执行层的工作。财务没有发挥对企业的管理决策职能。在调整财务组织结构时应以业务流程为导向安排岗位职责，财务人员需要参与到业务流程中去，时时刻刻为业务提供决策支持，执行层应该被赋予更多权力。由于构建了财务共享服务中心，企业可以大幅减少核算岗位，执行层可以把更多精力放在管理决策上，做好日常业务执行监督工作，为业务人员提供财务视角的决策帮助。3.培养财务人员的业务、管理能力企业需要提高财务人员的业务和管理能力，具体可以通过建立完善的财务人员培训与发展制度，直接雇佣有业务经验的财务管理人员等方法来提高。以便财务人员能够胜任业务财务和战略财务的工作。比如新的财务人员入职时，可以先派他们去业务部门轮岗，参与到研发、生产、销售、售后服务等所有业务流程中去，以便让财务人员全面深入地了解业务的整个流程和运作机制，了解每个流程的工作内容，知道这些流程是如何创造利润。4.完善薪酬績效制度为调动财务管理人员的积极性，企业可以利用股权激励的方式对从事财务管理工作的人员发放股权进行激励，使员工和企业的利益一致，促使员工以提实现企业价值最大化为目标积极工作。还可以建立多层次的薪酬激励机制，分别对管理层、员工层面的不同岗位设计激励方案。同时建立薪酬激励效果反馈机制，完善绩效考核制度，以提高员工工作效益为目标，按照定性与定量相结合的原则进行考核。