成长期企业全面预算管理模式探讨

1、    成长期企业全面预算管理模式探讨    李岚岚摘要：本文将根据企业生命周期理论，在分析成长期企业的阶段特征、战略目标和管理策略的基础上，从全面预算管理入手，重点探讨处于成长期的企业在经营管理和发展过程中对全面预算管理模式的选择和实施过程中的管理策略。关键词：成長期;全面预算;管理模式根据企业生命周期理论，企业的发展与成长主要分为四个阶段，分别是初创期、成长期、成熟期和衰退期，企业处于不同的时期有着不同的阶段特征、战略目标和管理策略。处于成长期的企业市场竞争力逐渐增强，市场份额逐步提高，已经基本形成稳定的产品，具有明确的战略目标和定位，即扩大市场占有

2、率，寻求获得新的利润增长点，重点关注市场份额和销售收入规模。全面预算管理是企业内部控制管理中非常重要的一种方法和手段，有利于促进企业科学合理地配置资源，提升企业内部管理水平。一、以“销售”为起点的全面预算管理模式在上述战略目标下，成长期企业的全面预算管理通常以“销售”作为起点，在对内外部市场环境进行充分地分析和预测的基础上，通过对企业业务流、信息流、资金流、人力资源流以及财务流的整合和优化配置，有效地组织和协调企业生产经营活动，为企业的战略贯彻、作业协同与价值增长等方面提供决策支持。成长期企业在实施全面预算管理过程中，从市场出发，将“业务”要素作为基础，从而建立业务、生产、财务、资金等有机结合

3、的预算体系。（一）以市场为依托，编制业务预算对相关国家政策、外部行业形势和市场环境进行充分的研究和预判的基础上，在企业内部划分不同的业务板块，并充分考虑关键业务板块的市场变化和对企业整体销售的影响程度，对各板块销售业务的合同、收入规模做出预测，编制销售预算。基于以上销售预算，按照“以销定产”的原则，结合业务板块的毛利和固定成本情况，编制与之匹配的生产成本预算。（二）以职能为要素，编制费用预算费用预算按照不同职能要素可划分为日常可控费用和专项费用两大类。日常可控费用是指履行职能过程中发生的与日常业务相关的可控制的费用，如办公费、差旅费、会议费等，该类费用在各年度重复发生且一般用人均费用作为测算指

4、标;专项费用是指承担的与日常管理无关但会影响全企业经营管理的专项费用，如办公楼装修改造、信息化建设等，该类预算根据企业经营发展的需要进行设置，存在年度特殊性，一般需通过可行性研究分析。（三）以现金流为核心，编制资金预算现金流是企业在预算期内全部经营活动稳定运转的保证，资金预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。根据企业市场规模的预判，对年度重大项目的资金支出、投资回收期、收益率进行充分评估，特别是资本性支出项目，如实验室建设、大型仪器设备采购等，生成现金流预测表，科学、合理测算年度现金流状况、预计融资规模和资金成本，编制资金预算。（四）综合各项预算，形成财务预算将上述业务、成本、费用

5、和资金预算加以融合，以财务报表的形式进行反映，生成资产负债表、利润表和现金流量表三张主表及其他相关明细附表，形成年度财务预算。二、上述预算管理模式下的管理策略全面预算管理作为现代企业不可或缺的重要管理模式，对企业经营和发展起重大推动作用。通过行之有效的管理策略，将会把预算管理的刚性约束和引领作用发挥至最优。（一）落实管理制度，信息化手段加持企业要建立业务、生产、财务、资金等有机结合的全面预算管理体系，有效保障全面预算管理地实施，需制订与其经营管理战略相配套的全面预算管理制度，并借助信息化手段，将预算贯穿于销售、采购、基建、费用、研发等各个环节和流程中，掌握预算执行动态和预警信息，实现从下达、执

6、行、控制、分析到考核的全流程闭环管理。（二）实行滚动预算，确保预算执行的可控性企业年度预算一经确定后，根据企业实际经营模式按照区域、业务、项目等进行层层分解下达至各预算执行单位。各预算执行单位应根据生产能力、项目周期、季节性等特点，将各个预算要素进行细化、分解，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，严格按照时间进度目标开展各项经营活动，确保预算目标执行的可控性。（三）开展预算执行分析，建立调整机制根据企业不同的生产经营特点，定期对区域、市场、项目和产品等进行预算执行分析，指标涵盖累计预算执行、同期对比、预测年度完成率等，便于管理层实时掌握企业年度预算执行情况。此外，在关键时间节点

7、，如半年度、三季度，进行“6+6”、“9+3”等专项预算分析，召开预算执行分析会议，及时发现预算执行偏差，查找和分析具体原因，制定解决和控制办法。年度预算经批准后，原则上不作调整，但是对于预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化或突发重大事件，会导致预算编制的基本假设发生重大变化或预算执行结果出现重大偏差的，应及时启动预算调整机制，制订预算调整方案，确保完成企业年度预算目标。（四）严格预算评价和考核，强化预算约束力预算评价和考核作为全面预算管理的最后一环，是对本年度预算的总结反馈、也是对下年度预算的重要参考，具有承上启下的作用。只有建立科学的预算考评体系，在年度终了对

8、企业预算执行单位的预算目标完成情况、预算工作组织情况等预算执行情况进行评价、反馈与考核，实行“严考核、硬兑现”，才能充分发挥预算的激励和约束作用，更好地实现企业战略和预算管理目标。三、全面预算管理过程中应注意的问题预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于企业管理层控制和监督业务执行情况，是企业快速发现问题、及时调整经营策略的重要手段。本文就成长期企业推行以“销售”为起点的全面预算管理模式应注意的问题提出以下看法。（一）预算管理目标和方向问题预算管理作为企业实现战略发展、深化内部管理的重要手段，必须结合企业发展阶段和发展战略，明确预算管理的目标和方向，不以企业战略发展为指导，容易导致预算脱离实

9、际。（二）现金流量控制问题预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。鉴于成长期企业扩大市场占有率的战略目标和定位，需要树立“现金流量”观念，只有通过控制现金流量才能确保项目资金的及时回笼及各项成本费用的合理支出，降低资金流断裂风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。（三）成本费用管控问题该模式虽然以“销售”为起点、以“业务”为基础，但企业的最终目标是实现“利润”，因此必须要同深化目标成本管理相结合，对扩大市场份额带来的不可避免的成本费用增长进行有效的管控，多措并举控制成本费用，最大化的提高成本利润率，确保企业利润目标的完成。（四）经营者和职工利益问题全面预算管理不仅仅是只针对业务层的管控模式，它是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，需综合考量企业经营层、业务管理层和基层参与人员的经济利益。为最大限度地调动经营者、管理者和基层职工的积极性和创造性，确保预算各项指标全面完成，必须制定科学的预算评价考核办法，对预算执行结果进行绩效考核，切忌只顾达成企业经济效益目标而忽略参与者执行动力的管