项目管理发展的新阶段——项目管理方法

1、项目管理发展的新阶段项目管理方法项目管理发展的新阶段一一项目管理方法发表吋i'可:2006亠9 18:43:40.的产生与发展 项目管理向來就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、 财力、时间基础上产出预期质量的项fi结果。项目管理中的失控一直就是官、产、学界关心 的问题。早在世纪年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管 理。年采纳公司开发的项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在项目管理方 法的基础上，世纪年代年英国政府计算机和电信中心o （后來并入英国政府商务部（）出 资研究开发，年正式替代成为英国政府项目的管理标准。,一种

2、对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是（受控环境中的项目）的首字母缩写。是组织、管理和控制项目的方法。自出现伊始 就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发的原意是用于项目，但实际运用中，许多非项目 也采纳了该标准。年，又将注意力转移到新改版的开发。通过整合现有用户的需求，同时提升该方法成 为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践（）的项目管理方法。在的组织下，大量项目 管理的专家和学者组成设计和开发团队，超过家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作 提供有价值的输入和反馈意见。年月开发工作正式结束。下图反映了的成长历程。目前，已成为了英国项目管理事实上的标准，已风行欧洲与北美等国家八等将作

3、为 实施项目的标准管理方法；香港特别行政区政府资讯科技署将作为政府项目管理的标准指 南；“大屮华客户关系管理咨询公司''的合伙人应者或专家。他们负责项目的输入。业务状况：用于描述启动和继续一个项目的信息。它给出了项目的动机（且回答了“为 什么”）。它在整个项目的若干关键点处被更新。方案：按照协调原则选择、计划和管理的项目组合。项目委员会：每个项目都将有一项目会员会。项目委员会由顾客、用户方代表、供应 方代表组成。项目经理定期向项目委员会报告项目的进程和面临的突出问题。项目委员会负 责向经理提供项目进程中突出问题的解决方案。项目委任书來自项目外部的，形成参考条款并用于启动项目的信

4、息。项目质量保证：项目委员会确保它自己正确管理项目的职责。检查点报告：在检查点会议上收集的关于项目进展情况的报告。该报告由项目小组向 项目经理提交，其内容包括在项目起始文档中定义的报告数据。意外计划：一个描述当在项目控制之外的己定义的情况出现时，所应采収的决定和措 施的计划纲要。例外报告：这是一个由项目经理向项目委员会提交的报告。报告描述例外，对后续工 作进行分析，提出可供选择的解决方案并确定一个推荐方案。项目：在项日的初始阶段可以充分、精确地定义产品，使得产品可以根据预定义的度 量来测量，并且是用方法來管理的项目。产品：项目的任何输入和产出。将产品区分为：管理产品（由项目的管理生成），特 定

5、产品（组成最终交付物的产品），质量产品（为了质量过程或由质量过程生成）。一个产品 可能本身就是其它产品的一个集合。交付物：作为项日要求的一部分，它是项目必须产出的一项。它可以是最终产品的一 部分或是一个或更多后继的交付物所依赖的某一中间产物。依据项目的类型，交付物又称“产 品"。项目起始文档（）：一个合理的文档，目的是为了收集启动项目所需的关键信息，向 与项目有关各方转达这些信息。.的管理流程提供从项fi开始到项fi结束覆盖整个项目生命周期的基于过程的结构化的项目管理 方法，共包括个过程，每个过程描述了项目为何重要（）、项目的预期目标何在（）、项目活 动由谁负责（）以及这些活动何时被

6、执行（）。指导项目指导项目开始项目启动项目管理项目阶段边线控制一个阶段管理产品交付结束项目计划.引入带來的好处无论我们何时决定做何事：去某个地方，构造某种东西，完成某些事情，等等一切。 我们都需要知道一些问题的答案:我们在做何事？什么时候开始？我们需要什么？我们能否 按吋完成？是否还需要帮助？吋间多长？成本多大？这些问题通常是我们开始一个项目时 盂要回答的，问题的答案正是构建项目管理的重要组成部分定义我们想做的事，以及我 们能够实现的最好方式。然而，现实屮项目失败却经常发生一一时间、成本、进度不能很好地保持。以下是一 些常见的原因：资源（人、物、时间）和活动（过程）间缺乏很好的协调各利益相关者

7、间缺乏有效的交流，导致发布的产品不合用户的需要对项目周期、成本缺乏足够的估计，导致项目延期和费用超支缺乏对过程的控制缺乏质量、风险控制借鉴和综合了业界成功的项目管理实践（最佳实践），为项目管理提供了结构化的管 理方法。结构化的项目管理意味着依据逻辑可行的、合理组织的、明确定义的步骤进行项目 管理。认为一个项目应具项目具有以下特点：有限的和定义明确的生命周期定义明确、可测度的业务产出为获得商业产出定义了一系列相应的活动明确定义了资源总量为高效地管理项目，定义了组织结构，明确了组织结构中人员的角色及其相应的职责 通过可控的使用资源，为项日管理者、执行者以及组织带来了诸多好处，能更加有效 的管理项目

8、和项目风险。内置了在项目管理实践中己证明成功的最佳实践（），通过为所有参与者提供的通用 语言，便于被广泛理解和接受。鼓励对项目责任正式的确认（谁具体负责什么），强调项目 交付什么（）、为何交付（）、交付时间（）、为谁交付（）。能带给项目：可控的组织良好的开端、过程、结尾在决策关键点，重新审视项目计划和业务状况自动管理和控制对计划的任何偏离股东和高级管理者只是在恰当的时机介入项目在项目组、项目管理层、组织的其他人员间搭建畅通的交流通道使用，项目管理者能够：在项目开始前搭建参考标准作为项目启动的先期条件辅以明确定义的结构来委任人员、授权职责以及相互间交流将项目切分为可管理、控制的各个阶段，以便更精确的计划提供定期的、简