FTCBLC成本动态管理控制流程

1、编号： FT-CB-LC006复地（集团）股份有限公司流程手册文件版本： 1.0成本动态管理控制流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成 成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成 成成 成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成

2、成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成

3、成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成成1 目标准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。2 适用范围房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。3 术语和定义动态成本：指当前工程项目中即时的成本。4 部门职责4.1区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编项目建安成本动态控制表，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。4.2集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核项目建安成本动态控制表。4.3其他相关部门：负责各分项成本

4、统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文件的评审；根据审批意见进行目标调整。5 工作程序负责部门 / 负活动步骤及说明输出责人1.1区域投资发展部负责编制可行性研究报告，其中涉可行性研究1 土地拓展可行及项目总体成本目标信息；报告性研究阶段成本1.2审算合约部参与项目总体成本目标的测算；投资发展部项目总体成1.3动态管理控制审算合约部将可行性研究报告中关于总体成本目本目标标的内容报集团成本管理中心备案。2.1根据项目总体成本目标测算结果，审算合约部提出2 概念设计及方概念设计成本建议；2.2设计管理2.2 概念设2.2区域设计管理部参照审算合约部建议，编制概念部计任务书案设计

5、阶段成本2.32.3 方案设设计任务书；设计管理动态控制2.3设计承包商按照 概念设计任务书 进行概念设计；部计任务书2.4审算合约部提出方案设计成本建议，设计管理部参负责部门 / 负活动步骤及说明输出责人照建议编制方案设计任务书；2.5审算合约部参与方案设计任务书审核，关注项目总体成本目标及方案设计成本建议的体现。3.1在初步设计开始前， 审算合约部制定各项初步的成本目标，并报区域领导层审批；3.2设计管理3.2 初步设3.2审算合约部提出初步设计的成本建议，设计管理部部计任务书3 初步设计阶段参照建议编制初步设计任务书；3.3审算合约3.3 建安成成本动态控制3.3设计承包商根据 初步设计

6、任务书 进行初步设计；部本概算3.4审算合约部根据初步设计方案进行建安成本概算；3.4审算合约3.4 成本目3.5审算合约部进一步分解细化各项成本目标，报区域部标分解领导层审核，并报集团成本管理中心备案；4.1设计管理部进行施工样板房设计，向审算合约部及施工单位提供施工样板房图纸；4 施工样板房设4.2施工单位根据施工样板房图纸进行施工，建造施工各项目标成计阶段成本动态样板房；审算合约部4.3本范围控制审算合约部根据施工样板房图纸核算工程清单及工程量，测算各个单项成本，进而推算各项目标成本范围。5.1审算合约部提出施工图设计阶段成本建议，设计管理部参照建议编制施工图设计任务书；5.2设计承包商

7、根据施工图设计任务书进行设计并5.15.1 施工图提交施工图；设计管理5 施工图设计阶5.3部设计任务书施工单位根据施工图拟定建安成本预算，并提交给5.45.4 建安成审算合约段成本动态控制审算合约部；5.4部本预算书及预算审算合约部根据施工图核算工程清单及工程量，结5.9审算合约5.9 责任成合施工单位提交的预算制定项目建安成本预算书；5.5部本管理体系区域领导层审核建安成本预算书；5.6集团成本管理中心复核预算书；5.7集团主管副总裁审核、总裁审批预算书；负责部门 / 负活动步骤及说明输出责人5.8区域审算合约部根据审核及审批意见对成本预算分解目标进行调整修正；5.9审算合约部制定责任成本

8、管理体系（具体参见责任成本管理体系作业指引），并报区域领导层审批。6.1项目部编制材料设备采购计划；6.2区域审算合约部进行材料设备采购；6.3项目部负责工程签证管理，并将工程签证单提交审算合约部审核；6.4设计管理部负责设计变更管理， 并将设计变更单提交审算合约部审核；6.5审算合约部将上述信息填入建安成本动态控制6.1材 料 设表中，每月汇总报集团成本管理中心；6.1备采购计划6.6项目部6.2审算合约部判断发生成本与目标成本范围之间是6.2审算合约材 料 设否存在差异；备采购单66.7部6.3工程采购与施当发生成本与目标成本之范围间的差异在目标范6.3工 程 签工阶段成本动态围内，由审算

9、合约部向责任部门发出成本预警，区项目部证单控制域领导层审批；6.4设计管理6.4设 计 变部6.8当发生成本与目标成本之间的差异超出目标范围，6.5审算合约更单6.5由审算合约部向集团报批：部建 安 成当单项超出目标成本范围时，由集团成本管理中心本动态控制审批；表当总体超出目标成本范围时，由集团主管副总裁审批；审批时，需要提出成本调整建议，成本调整包括调整预算或降低工程标准两类措施。6.9项目部具体进行成本调整，审算合约部对成本调整过程进行监督，发现异常及时提出建议。7结算阶段成本7.1审算合约部组织各部门进行成本统计；审算合约部成本动态管负责部门 / 负活动步骤及说明输出责人动态控制7.2各

10、部门提交成本统计清单；控报告7.3审算合约部综合成本动态管理的总体情况，编制成工程结算书本动态管控报告；7.4因涉及到销售定价问题，相关成本变动信息，须在区域营销管理部进行备案；7.5审算合约部进行工程结算，进入工程结算流程；7.6工程结算书需在集团成本管理中心备案。6 权限及标准步骤权限及标准审算合约部根据施工图核算工程清单及工程量，结合施工单位提交的预算制定项目建安5成本预算书；区域领导层审核建安成本预算书；集团成本管理中心复核预算书；集团主管副总裁审核、总裁审批预算书，最终确定目标成本。当发生成本与目标成本之间的差异超出目标范围，由审算合约部向集团报批：6.8当单项超出目标成本时1，由集团成本管理中心审核，集团主管副总裁审批；2，由集团成本管理中心审核，集团主管副总裁复核，由总当总体超出目标成本时裁审批。7 主要文档文档名称编制部门 / 人主要内容接收部门 /提交时限 / 频率员人员成本管理中建