中国篮球联赛及其机构设置

1、在我国 ,国家体育总局领导下的中国篮球管理中心是CBA 的最高权力部门 ,其下属分三个部 (竞赛部、运动队管 理部、经营开发部 ),负责对 CBA 联赛的全面运营管理。从 权力分配的角度来看 ,CBA 各俱乐部的绝大多数只能行使 篮管中心所认可的有限权力 ,且俱乐部的双方所有者体委 (部队 )和出资企业还要对这些有限的权力进行二级分配。另外 ,极个别的独资俱乐部的权力范围相对较大些,但仍没有实现双权的统一。1.3 职责划分从以上的分析可以看出 ,NBA 的职责划分也是一个逐 步细化的过程。 NBA 董事会的职责是保证 NBA 大联盟的 整体利益 ,协调各俱乐部之间的利益冲突。 NBA 总裁的职

2、 责是对 29 支俱乐部进行行政管理和监督下属公司在其职责 内开展工作。资产公司、娱乐公司等几大职能公司的职责更 加详尽 ,分工更加明确。它们以 NBA 联赛为轴心 ,分别围绕 着市场开发、球员培训和广告宣传等诸多层面开展服务工 作。从内部结构来看 ,由董事会到职能部门都有详尽的工作 范围和职责 ,且层层负责 ,如果任何一环出了问题 ,都可以追 溯到具体部门乃至个人。再者 ,从球队老板到普通员工 ,他 们的利益都与 NBA 发展休戚相关 ,所以由 1300 多人组成的 庞大联盟尤如一部列车一样有序地运转着。CBA 联赛的职责划分相对 NBA 来说要复杂得多 ,篮管 中心一次买断 CBA 联赛把

3、经营大权交给了买家。从买家的 立足点来说 ,它的职责理所当然的是为自己赚钱 ,根本就不 会考虑俱乐部的生存大计 ,而且尽量限制俱乐部的经营空 间。竞赛和运动队管理虽然是篮管中心的职责,但是 ,它和俱乐部之间并没有一脉相承的利益关系,也就是说 ,篮管中心的自身利益只与买家的出价有关而与俱乐部的经营状况 无关。在负债经营的窘境下 ,俱乐部老板的职责便是不断的 投钱。2 经营方式的比较2.1 经营手段(1) NBA 29 支俱乐部的资金来源是多渠道的 ,主要有 : 广告赞助、电视转播权转让、球员转会、门票、标志产品的销 售等等。电视转播权和广告权是 NBA 董事会最主要的经济 来源,被视为 NBA

4、的命根子。 1973 年,美国哥伦比亚广播 公司以 2700 万美元买下了 NBA 比赛的三年播映权 ,使 NBA 走进了美国的千家万户 ,走向了世界。到 1998 年 NBA 总决 赛已在 195个国家、用 41种语言直播 ,电视转播合同高达 50 亿美元。 (1)为了保证 NBA 不断健康发展 ,NBA 大联盟制定了 一系列严格的法规制度 ,主要包括 :选秀制度 ;转会制度 ;工 资封顶制度 ;“拉里伯德”条款及“交纳奢侈税”条款等。这些 法规制度分别从不同的视角来协调联盟与俱乐部之间,俱乐部与俱乐部之间及球员与球员之间的关系,以保证利益分配的均衡性。(2) 进入 20 世纪 90 年代以

5、来 ,中国篮球在内外环境的 冲击和影响下 ,逐步走上职业化的道路。八年来 ,以赛制改 革为先导的篮球体制改革 ,取得了令人瞩目的成效。篮协和 篮管中心先后制定了篮球俱乐部的章程 、中国篮球协会 运动员转会转队暂行条例及篮球俱乐部的章程等法规。 客观地说 ,这些法规的出台保证了 CBA 联赛的正常运行 ,但 随着联赛的发展 ,怎样制定出适合实情的法规仍是摆在我们 面前的重要课题。(2)CBA 联赛随着姚明、王治郅、巴特儿等几位世界水 平的中锋的涌现 ,也出现了良好的发展势头。但是仍然存在 运动竞技水平不高 ,观赏性不强等弱点。门票销售是目前 CBA 俱乐部收入的主要渠道。虽然出售广告权也是俱乐部

6、 的主要经营手段 ,但广告收入却微乎其微 ,约占总收入的 5%,目前只有两支俱乐部卖出了电视转播权。据资料显示,CBA 俱乐部的年投入平均资金是 387 万元 ,而平均收入仅有 237万元 ,俱乐部的经营收入不足支出 ,仍处在亏损的困境 之中。3 CBA 联赛面临的主要问题3.1 管理体制不够完善 与中国市场经济体制改革一样 ,我国的篮球还处于计划 经济向市场经济过渡的阶段 ,在管理体制方面还存在一系列 的问题。(1)管理体制不够健全。目前的管理模式是职业联赛的 组织由篮球运动管理中心负责 ,地方体育部门承办 ,各篮球 俱乐部出资经营的管理模式。由于篮球运动管理中心与各 俱乐部之间没有直接的纵

7、向领导关系 ,其管理手段主要通过 章程和制度进行管理 ,而目前职业篮球的各项法规制度很不 健全 ,各篮球俱乐部产权归属和管理方式差异较大,投资合作的形式多 ,因此 ,在管理过程中产生了许多矛盾和困难。(2)俱乐部本身的机构设置不够健全。俱乐部是一个独 立经营的实体 ,其内部的机构设置应与市场接轨。目前,我国篮球俱乐部的机构一般只有3-4个部门 ,有 30%左右的俱乐部几乎没有专门机构。而 NBA 总部下设的 4 个大公司 包含了 20个一级部门和 20 个二级部门 ,覆盖了管理、财务、 训练、法律、信息、出版、娱乐、销售等一套的职能,运行效率非常高。(3) 缺乏懂篮球、懂经营、懂管理的专门人才

8、。据资料显 示,有 65%的俱乐部经理人是体育人才 ,缺乏管理经验 ,在 俱乐部商业运作过程中关系不顺 ,责权不清 ,随意性较大。3.3 篮球市场发展缓慢 ,发展不平衡(1) 基本观众没有形成。虽然 ,我国的篮球市场已初步 形成 ,但由于各地区经济发展水平和篮球水平发展的不平 衡,球市不够稳定。门票收入是反映篮球市场繁荣程度的重 要方面。(2) 新闻媒体方面经营不力。目前 ,CBA 各俱乐部也比 较重视电视转播权和广告权的出售 ,但效果不是很理想 ,经 济收入不高。而电视转播权和广告权是 NBA 董事会的最主 要来源 ,被视为 NBA 的命根子。而恰恰是在电视转播和广 告权的经营方面 ,我们与

9、 NBA 有着很大的差距 ,这也是中国 篮球市场发展缓慢的重要因素之一。(3) 运动竞技水平不高 ,观赏性不强。从近几年 CBA 联 赛的情况来看 ,篮球比赛的激烈场面不够 ,观赏性不强。另 一方面 ,赛季过短 ,场次过少也是影响球市的重要因素。3.2 缺乏合理的竞争机制 (1)选秀制度和转会制度不健全。职业篮球的竞争必须 是有序竞争 ,竞争的目的主要体现在两个方面 ,即 :能充分调 动俱乐部的积极性和有效促进篮球市场的繁荣与发展。目 前,我国职业篮球联赛缺乏有效的选秀制度和转会制度,队员的合理流动以及新人的选拔缺乏竞争激励机制,造成强队与弱队之间的悬殊较大 ,一边倒的比赛过多 ,这是球市不稳

10、 的一个重要因素。(2)缺乏有效的奖惩和工薪法规体系。由于各个俱乐部 之间、俱乐部内部各层次人员之间在奖惩和工薪分配方面的 矛盾较为突出 ,法规体系不健全。4.1 建立适应市场的职业篮球管理体系 职业篮球是由各种不同环节组成的有机整体,其运行行为必然受一定法规制度的约束。建立规范的篮球市场法规 体系和有序、有效的监督管理体系是我国职业篮球朝着正确 健康方向发展的必要条件 ,也是保障和理顺职业篮球联赛及 各俱乐部管理体系的客观需要。因此,建议主管部门尽早制定切实可行的职业篮球法规体系 ,不断完善职业篮球的竞赛 制度、运动员转会制度、新人选拔制度等等。另外,各 CBA俱乐部的经营空间狭小 ,应综合

11、开发篮球市场 ,加快电视转 播、标志产品、广告、赞助等商业操作的步伐。 重视对后备人才的培养是职业篮球可持续发展的重要 保证。 NBA 之所以长盛不衰 ,其重要的一点是每年有大量 的大学优秀篮球运动员加入 (美国有 1400 多支大学篮球 队),他们又是从全美 100 多万支中学篮球队中选拔的结果。 美国大中小篮球联赛网络为 NBA 打下了牢固的基础。目 前,我国各俱乐部的二线队伍数量少 ,大学生篮球联赛水平与俱乐部又有较大的差距 ,每年能充实到俱乐部一线队伍的 年轻队员十分有限。为此 ,建议各级各体育部门和教育部门 重视和加强篮球后备人才的培养。从小学到中学建立篮球运动重点学校或传统学校 ,每年组织青少年篮球活动 ,制定 并实施青少年篮球发展计划 ,组织好中学生、