30446现代项目管理简答题和论述题汇总

1、30446现代项目管理简答题、论述题汇总红色字体为历年考过的真题51.简述项目审计任务的主要内容（1）项目质量审计（2）资金使用审计（3）合同审计按项目周期一般可分为4.前期审计 5.项目实施审计 6.项目竣工审计52.简述应对冲突的五种基本策略。（1）回避或者撤出（2）竞争或者强制（3）缓和或者调停（4）妥协（5）正视53.简述实施项目环境管理的主要措施。（1）制定和落实项目环境保护目标责任制。将环境保护目标以责任书的形式层层分解到有关部门和人员，并列入岗位责任制范围，形成项目环境保护自我监控体系（2）加强检查和监控工作（3）进行综合治理（4）严格执行相关法律法规（5）采取有效技术措施，防止

2、大气、水源污染，防止产生噪音和电磁污染。54.简述项目负责人应当具备的能力要求（1）总体把握项目目标的能力（2）获得项目资源的能力（3）组织和建设项目团队的能力（4）应对危机和解决冲突的能力（5）谈判和广泛的沟通能力（6）领导和管理的能力（7）行业和技术的概念能力4.简述项目监控的策略（1）使用项目管理软件（2）不要丢掉控制权（3）让决策者及时了解情况（4）充分利用决策层的协调能力加强监控（5）加强沟通（6）根据修改后的计划进行监控47.简述项目组织的一般工作内容（1）聘任项目负责人（2）项目规划。包括项目目标确定、范围定义、组织设计、责权利划分、资源需求设计（3）项目监控。包括进度、资源、费

3、用、质量等（4）绩效评定与考核。包括效率指标、效益指标、风险指标和递延性指标48.简述在宏观上，一个项目能够得到批准的原因（1）能够改善人类的生活水平（2）能够有利于发展社会生产力（3）能够提高综合国力（4）能够促进国际交流与协作（5）宏观项目投资引发的项目链效应33.简述制定项目质量计划的主要工具（1）价值分析（2）基准比较（3）流程图（4）试验设计（5）质量成本37.简述项目型组织结构的优缺点（1）优点是：可以防止产生多源指令、政出多门；对各个项目来说，目标明确，管理程序简捷，便于控制;有利于培养复合型人才（2）缺点是：项目负责人责任重大，往往要求其是全能型的人物；组织内部的资源难以充分利

4、用，专业化程度低，组织内的专业化、标准化和通用化比较困难；组织的稳定性较差。21.简述项目背景的主要内容（1）项目的目标和目的（2）项目建设内容（3）项目工期（4）项目资金来源和安排（5）项目后评价30.简述招标文件的内容（1）招标邀请书，投标人须知（2）合同的通用条款、专业条款（3）项目组织对货物与服务方面的要求一览、技术规格、图纸（4）投标书格式、资格审查需要的报表、采购类目与数量清单、报价一览表、规格的响应表、投标保证金格式及其他补充资料表（5）双方签署的协议书格式，履行保证金格式，动员预付款保函格式。1.简述项目管理的作用答： （1）项目管理已经成为维系组织核心竞争力的纽带（2）在宏观

5、上，项目成功能提高国家或地区的竞争力，在微观上，项目成功则能提高组织的竞争力。（3）实施项目管理会给组织带来明显的价值。总之，项目管理是组织面对变化，提供竞争力与促进发展的关键， 是成功的关键。项目管理已经发展成为日趋完善与成熟的思想、 知识与方法工具体系。 项目管理具有重大的经济意义、社会意义、环境意义和商业价值。1、试述项目团队的发展一般经历形成、风暴、规范、执行和解体五个阶段，试述项目负责人在这个阶段的管理风格。答：团队形成阶段的管理风格指导型， 团队风暴阶段的管理风格影响型， 团队规范阶段的管理风格参与型，团队执行阶段的管理风格授权型，团队解体阶段的管理风格指导型。注：在此基础上分析。

6、11.试述在项目中解决和防止冲突的方法，以及冲突发生时负责人必须做到的事项1. 建立组织范围内解决冲突的方针和管理程序 2.在早期计划活动中建立冲突的解决程序3.借助上级解决冲突 4.冲突双方以积极的态度直接接触。 一旦发生冲突， 负责人必须做到以下几点： 对问题进行研究， 并收集所有可以获取的信息， 制定因地制宜的解决方法，营造合适的气氛和环境。1、试述项目后评价的主要内容。答：项目后评价的基本内容包括： （1）项目目标后评价； （2）项目效益后评价； （3）项目影响后评价，主要包括经济影响后评价、环境影响后评价、社会影响后评价；（4）项目可持续性后评价； （5）项目管理后评价。1、试述项目

7、风险管理的主要流程。答：项目风险管理经过风险识别、风险分析、风险评估、风险应对措施、风险监控、风险应对和风险管理总结等几个过程。 而风险识别、风险量化、风险评估和风险应对措施属于风险计划的范围。简述项目团队的特点（1） 共同的目标（2）合理的角色定位（3）共同的规范（4）高度的凝聚力和归属感（5）合作与支持（6）民主与激励（7）灵活、优化、高效3.简述项目设计的任务（1）检查审核活动是否符合有关政策、法规、标准的规定（2）检查审核项目活动是否合理（3）检查审核项目的效益（4）检查审核项目的各项报告，尤其是会计记录和财务报表是否真实、公允（5）提供改进建议5.简述项目现场管理的原则（1）基础性管

8、理原则（2）综合性管理原则（3）群众性管理原则（4）动态性管理原则（5）服务性原则6.简述项目基本特征（1）目标性（2）一次性（3）唯一性（4）整体性（5）多目标性（6）生命周期性（7）相互依赖性（8）冲突性7.简述项目团队建设的原则（1）要明确每一个成员都会给团队带来所需的知识和技能（2）要发扬主人翁精神（3）选择合适的项目负责人（4）在项目规划阶段就花时间和精力进行团队建设（5）明确和共享项目目标（6）充分沟通并选择简化的沟通方式（7）明确责任，建立合作型的组织（8）充分利用项目管理工具方法8.简述项目负责人的素质要求（1)有管理经验，是一个精明而实际的领导者（2)个性成熟，有人格魅力，能

9、够团结和激励项目成员（3)与高层领导者有良好的关系（4)具有技术背景和行业知识（5)有丰富的工作经验，有广泛的人际关系，便于开展工作（6)具有创造性思维（7)具有灵活性，同时具有组织性和纪律性9.简述项目资源计划编制的依据（1）工作任务分解结构（2）历史信息（3）范围说明（4）资源库描述（5）组织方针10.简述项目变更的原因（1）项目利益相关者引起的变更，如政府、投资者、用户、项目组织、项目决策者等由于新的需求或决策，对项目进行变更。（2）计划不完善引起的变更，项目计划过程中考虑的因素不全面或不合理，随着项目的实施发现新的问题，引起的变更（3）不可预见时间引发的变更，自然条件或风险事件导致了项

10、目的变更。11.简述项目收尾应遵循的原则（1）完成计划内任务（2）为项目收尾做详细计划（3）保持团队稳定（4）做好保障工作（5）处理行政工作（6）做好人员管理工作（7）宣布结束12.简述项目人力资源管理的特点（1）管理的短期性（2）工作强度的多样性（3）选聘与解聘的非常规性（4）绩效考核的效果性（5）激励的物质性（6）培训的具体性和针对性强13.简述项目选择的内容（1）生产因素（2）市场因素（3）财务因素（4）员工因素（5）管理和其他各种因素14.简述项目进程监控的内容（1）对造成进程变化的因素施加影响，在变化不可避免时，一定要取得项目有关各方的一致认可（2）测量实际过程，将其与测量进程计划比

11、较，查明实际进程是否偏离了计划（3）当实际进程偏离计划时，则实施管理。进程监控必须与其控制过程紧密结合。15.简述项目变更控制的基本要求（1）事先签订有关项目变更方式、过程等问题的补充协议（2）谨慎对待变更请求。严密判断与计划（3）规范变更实施过程。明确新目标，优选变更方案，做好变更记录，及时发布变更信息（4）及时总结经验教训。16.简述组织项目管理的倒入模式（1）树立以项目为中心的理念（2）把握项目管理知识体系（3）组织再造，建立混合矩阵式管理组织（4）培养项目管理骨干，把握项目管理流程与工具方法（5）重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化17.简述项目论证意义（1）项目论证是项目是否

12、实施的依据（2）项目论证是资金筹措的依据（3）项目论证是项目审批的依据（4）项目论证是与利益相关者合作的依据（5）项目论证是项目各项工作安排的依据（6）项目论证是项目实施基础资料的依据18.简述项目立项决策的基本原则（1）为使项目投资达到预期的目标，项目立项决策应遵循市场化的原则，符合政府产业政策的原则，系统优化的原则，定量分析与定性分析相结合的原则， 责任、利益与风险对策的原则，决策流程科学化、规范化与民主化原则，决策机构专业化、专家化、职业化的原则。19.简述项目采购计划的依据（1）范围说明（2）产品说明（3）采购策略（4）市场环境（5）制约条件和基本假设20.简述项目收尾的目的（1）确认

13、本次项目实施的结果；实现项目相关各方的利益；总结该项目中的经验教训，以改善未来项目的工作绩效。此阶段的工作任务是采取各种适当措施以保证项目的妥善结束。22.简述项目负责人对具体项目的责任（1）项目负责人对具体的项目承担责任，通过对项目实施计划、监督与控制，达到项目期望的目标（2）项目负责人必须组织和管理好项目团队，才能有效地进行项目管理工作（3）项目负责人虽然对项目的成败负责，但在组织中的正式权利不大，往往没有直接的财务权和人事权。23.简述项目选择的原则（1）科学化原则（2）民主化原则（3）系统化原则（4）效益性原则（5）效率性原则24.简述费用估算的依据（1）工作任务分解结构（2）资源需求

14、（3）资源单件（4）活动时间估算（5）历史信息25.简述招标程序(1)组建招标工作班子(2)编制招标文件和标底。标底应具有合理性、公正性、真实性和可行性(3)发布招标公告(4)投标方资格预审(5)组织招标文件答疑(6)开标、询标与评标(7)决标、授标与签约26.简述项目负责人在项目中拥有的权利（1）项目负责人通过自身的影响力和组织的正式授权，在项目中拥有的权利表现在以下三个方面：一、对项目进行组织，挑选项目成员的权利。二、项目实施过程中有关的决策权利三、对项目所获得的资源进行分配的权利。27.简述项目管理文化的表现（1）参与度（2）连续性（3）适应性（4）责任感28.简述项目融资的特征（1）项

15、目导向（2）有限追索（3）分险分担（4）非公司负债型融资（5）信用结构多样化（6）融资成本较高29.简述制定项目分险管理计划的依据（1）项目计划的内容； 风险管理的政策与经验； 风险管理的职责与授权； 风险的承受能力；风险管理计划的标准；可获得的信息。31.简述项目管理过程的五个模块化阶段（1)启动过程-认定一个项目或阶段应当开始并保证去做。（2)计划过程-为了实现承担项目所制定的商业需要或组织需要而做出一个可操作系统的计划（3)执行过程-为了执行计划而协调人和其他资源（4)监控过程-通过监测和测量进展并在必要时采取纠正行动保证项目目标得以实现（5)结束过程-项目或阶段正式被接受并使其有序的结

16、束。32.简述制定网络计划的步骤（1）借助工作任务清单或工作任务分解结构列出活动清单（2）界定各项工作活动之间的关系（3）界定工作任务（4）绘制网络图（5）检查网络图的逻辑结构34.简述项目现场管理的内容（1）合理规划施工用地（2）科学进行施工总平面设计（3）施工现场平面设置的动态调整（4）加强对施工现场使用情况的调查（5）建立文明施工现场（6）及时清场转移35.简述变更对项目产生的影响（1）项目目标。变更会对项目进程、费用和质量产生影响（2）项目资源。变更会带来项目资源消耗量或消耗结构的变化（3）项目组织。变更会引起项目组织人员、结构以及任务的变化36.简述项目管理的特点（1）面向成果：关注

17、项目的完成，通常运用目标管理法（2）基于团队：注重协作与更新（3）借助外部资源：高效率、低成本（4）具有柔性：面对变化、适应变化（5）具有探索性：面对挑战，存在复杂性、不确定性与风险性（6）注重知识与经验的积累：知识挖掘与整合，注重创新文化培育（7）以人为本：共同愿景、共同价值，共同参与、共同发展。（1）项目型组织结构适用于不确定性较高、 规模较大、 复杂性较高和持续时间较长的项目。38.简述影响活动时间的因素（1）参与人员的熟练程度（2）突发事件（3）工作能力和效率（4）项目计划的调整39.简述项目风险的控制对策（1）风险回避（2）风险规避（3）分险缓解（4）风险分离（5）风险分散40.简述

18、项目风险监控的用途（1）随机应变措施。随机应变措施是为消除风险事件而采取的未经事先计划的应对措施（2）纠正措施。纠正措施包括执行应急计划或随机应变措施（3）项目变更申请（4）风险计划更新（5）风险数据库（6）风险识别检查表更新41.简述与传统的职能组织相比，现代组织具有的共同特点（1）适应项目的一次性特点（2）适应柔性的特点（3）注重协调和沟通的特点（4）注重借助外部资源（5）团队精神发挥着更大的作用（6）跨职能部门的特点42.简述建立协调一致的卓越的项目管理文化，要重点把握的几个方面（1）鼓励创新与宽容失败（2）团体学习与共同愿景（3）明确使命与目标（4）既注重宏观逻辑，又注重微观应用（5）

19、分析与综合并举，重在综合（6）崇尚共赢，使利益相关者满意43.简述根据项目前评估的对象和侧重点划分，项目前评估的类型（1）项目建设的必要性和条件评估（2）项目技术评估（3）项目财务评估（4）项目国民经济评估（5）项目环境评估（6）项目分险评估44.简述制定项目质量计划的依据（1）主要有项目质量方针和质量目标、项目范围说明书、项目成果说明书、项目标准和规则以及其他过程的输出。45.简述质量监控的成果（1）质量改进（2）验收决定（3）返工（4）经过完善的核对表（5）过程调整46.简述职能型组织结构的优缺点（1）优点是：有利于专业化水平的提供，有利于集权管理（2）缺点是：项目协调困难，难以保证项目责

20、任的落实，该种结构适用于规模较小、偏重于技术的项目，不适用于不确定性较高、规模较大和复杂性较高的项目49.简述项目信息与沟通计划的内容（1）项目信息与沟通的目标和所采用的沟通技术（2）信息沟通的对象以及沟通的内容（3）信息沟通的时间和频度（4）信息沟通的地点和方式（5）信息沟通的技术（6）信息沟通中信息的提供者（7）信息沟通的原因50.简述项目资源与费用监控的工作内容（1）监督资源与费用实施情况，查明实际开支偏离计划之处及其原因（2）将所有的有关变更都准确地记录在资源与费用的基准之中（3）阻止不明确、不合理或未经核准的变更纳入资源与费用基准中（4）将核准的变更通知到有关利益相关者（5）采取行动

21、将预期的资源与费用限制在可以接受的范围内。2、试述项目负责人的激励与薪酬设计。答：项目负责人的激励有目标激励、精神激励、 薪酬福利激励等。项目负责人的薪酬设计的一般原则是对外具有竞争力、 对内具有公平性、 对个人的激励性、 易于管理性；对于项目负责人的薪酬福利设计还应在注重绩效考评的基础上，充分考虑项目成果对组织的重要性和项目成果的运行价值；除了考虑适当的货币形式收入以外，可以针对项目收益实行股权、期权分配机制，实行“项目股份化” ，具体有收入股份化，设置管理股、设置股份期权等手段。注：在此基础上分析。五、论述题五、论述题1、试述项目融资与传统的公司融资的区别。答： ： （1）贷款对象不同：项

22、目融资的融资对象是项目公司，贷款人是根据项目公司的资产状况以及该项目完工投产后所创造出来的经济收益作为发放贷款的考虑原则的。 在传统的公司融资中， 贷款人融资的对象是项目发起人， 贷款人在决定是否对该公司投资或者为该公司提供贷款时主要依据的是该公司现在的信誉和资产状况以及有关单位提供的担保。（2） 筹资渠道不同：在项目融资中，工程项目所需要的建设资金具有规摸大、期限长的特点，因而需要多元化的资金筹集渠道，如项目贷款、项目债券、外国政府贷款、国际金融机构贷款等。传统公司融资中，工程项目一般规摸少、期限短，所以一般是较为单一的筹资渠道。（3）追索性质不同:项目融资的突出特点是融资的有限追索权或者无

23、追索权。贷款人不能追索到除项目资产以及相关担保资产以外的项目发起人的资产。 在传统的公司融资中， 银行提供的是有完全追索权的资金。 一旦借款人无法偿还银行贷款， 银行将行使对其借款人的资产处置权以弥补其贷款本息的损失。 (4)还款来源不同:项目融资的资金偿还以项目投产后的收益以及项目本身的资产作为还款来源。 在传统的公司融资中， 作为资金偿还来源的是项目发起人的所有资产及其收益。 （5）担保结构不同：项目融资一般需要结构严谨而复杂的担保体系，它要求与工程项目有利害关系的众多单位对债务资金可能发生的风险进行担保。 在传统的公司融资中，担保结构一般比较单一，如抵押、质押或者保证贷款等。2、试述项目

24、融资的基本方式。答： （1）贷款，主要有三类，担保贷款，有抵押贷款和保证贷款； 无担保贷款和从属贷款；（2）发行债券，有境内发行债券和境外发行债券。 （3）融资租赁； （4）产品支付与远期购买； （5）bot 等（建设/经营/移交） 。论述题2.试述项目风险的控制对策答：项目风险应对计划中有三类对风险的处理对策，即控制、 转移及自留。控制对策包括风险回避、风险规避、风险缓解、风险分离、风险分散。转移对策是将军事活动风险无偿或有偿地转移或转嫁给他人。自留对策是由项目组织自设风险基金（储备基金）后，将风险留在本组织或活动中的方法。1、试述项目监理的主要内容。答：项目监理的主要内容有： （1）投资控

25、制； （2）工期控制； （3）质量控制； （4）合同管理； （5）组织协调。2.试述项目论证的一般步骤答：1.明确项目范围和业主目标 2.收集并分析相关资料 3.拟定多种可行且能够相互代替的方案 4.多方案进行比较，采用各种方法，在投资费用、运行费用、收益、投资回收期、投资收益率以及敏感性分析等方面进行综合评价 5.选择最优方案。对项目进一步详细论证。6.编制项目论证报告、环境影响报告以及采购方式审批与申请报告 7.编制资金筹措计划与项目实施进度计划。3.试述项目实施要素管理的内容答：1 是编制项目实施要素计划，主要是针对项目的具体类型和目标，对项目实施资源的投入量、投入时间、投入步骤做出合理

26、的安排，以满足项目实施的需要。 2 是项目实施要素的供应，根据项目实施要素的计划，通过招标、采购等措施实现项目实施要素的供应。 3 是项目实施要素的节约使用， 主要是根据项目所需的要素特性， 采取有效的措施，进行项目实施要素动态配置和整合，协调投入，合理使用，严格管理与核算。 4 是项目实施要素使用效果的分析，主要是针对项目实施要素的管理效果进行总结， 发现问题，总结经验，进行项目实施要素储备与使用信息的反馈。3.试述项目论证应回答的问题答1.项目在技术上是否可行2.项目在经济上是否有生命力3.项目在财务上是否有利可图4.项目对社会与环境是否有益5项目需要多少资金6项目能否筹集到全部资金7项目需要多长时间建立起来 8 项目需要多少物力、人力资源4.试述项目监控各子过程之间的关系答 1 整体变更监控 2 核实范围 3 范围变更监控 4 进程监控 5 资源与费用监控 6 质量监控 7进展报告 8 风险监控5.试述项目融资与公司融资的比较答。内容融资主体还款基础债务