谈对标管理在地市级烟草商业企业应用

1、谈对标管理在地市级烟草商业企业应用摘要：本文紧紧围绕烟草行业关于深入开展对标工作的要 求，提出地市级烟草商业企业概念定位，在分析当前对标工 作现状的基础上，基于“五个一”标准，以蚌埠市局（公司） 为例，强化知识、绩效、能力和文化四轮驱动，着力在对标 指标、考核评价、工作保障三个方面完善框架，持续改进'优 化指标导向、科学设定标杆、定期跟踪分析、年度绩效考评” 的同业对标工作流程。关键词：对标管理地市级烟草商业企业应用随着烟草行业内外压力和挑战的日益加剧，烟草商业企 业更加关注自身位置，以确定前进目标和衡量自身与目标的 距离，并在此基础上制定组织成长战略。在地市级烟草商业 企业中开展对标

2、工作，不仅能够提升管理水平，助力创新管 理，促使战略有效落地，从而持续提升企业核心竞争力。一、地市级烟草商业企业对标管理的概念"杆”是参照物，"标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、 流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和 创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。因此，本文认为, 地市级烟草商业企业对标管理，即基于在更髙层面推进成长 型组织建设，为进一步推进同业对标工作绩效，地市级烟草 商业企业在不断寻找和研究烟草行业内外业绩优秀企业的 标杆实践中，创新思考和改进实践，从构建指标、考核评价、 工作保障三个体系建立常态对

3、标工作机制，在定期跟踪、分 析和考核的实践基础上，着力加强对标过程控制，系统梳理 和经验总结，创造自己的最佳实战方法，从而进入赶超行业 先进企业、创造优秀业绩的良性循环过程。二、地市级烟草商业企业对标工作现状分析对标管理是烟草行业"十二五规划”中"基础管理上 水平”的重要抓手，自从开展对标工作以来，行业已经迈出 了卓有成效的步伐，当前行业开展对标活动的时间还不长， 虽然大多数地市级烟草商业企业已经行动起来，从工作开展 和成效来看，虽有许多亮点，但也还存在一些问题。（一）对标工作开展不平衡有的企业没有将对标工作与本单位综合竞争力的提升 有机结合；有的企业过分关注指标数据和排名

4、，对怎么开展 对标、怎样提升企业管理水平关注的不是太多。（二）对标细化分解还有不到位的地方有的企业过分关注战术层面，而忽视了战略层面；有的 企业过分关注财务结果，而忽视了过程管理，分析原因、制 定措施、解决问题不是很具体。（三）对标工作过程中协调性不够一些企业对标工作“部门化”比较突出，缺乏整体规 划，各部门单独作战，缺少整体协同性。对标作为一种管理“工具”，具有很强的应用性和实践 性。它强调数理统计技术的应用，寻求建立科学合理的、纵 横可比的度量指标，实现企业管理的参数化和信息化。而当 前一些地市级烟草商业企业相对粗放的管理体系中普遍缺 失的恰恰就是这种量化能力，具体工作往往都是模糊管理。今

5、年行业对标工作的重点是“降本增效”，以培育品牌 为重点，重基础、调结构、严管理、促规范、强素质，努力 保持行业持续健康发展，但绝不意味着对标管理仅仅是成本 费用控制这一个方面。我们应充分认识到对标工作是一项战 略性、全局性、系统性、长期性的工作，对行业的持续健康 发展具有战略意义，是地市级烟草商业企业进入加快组织成 长新阶段的必然要求。行业保持持续健康发展，关键在于转 变发展方式，而开展对标工作是行业转变发展方式的有效途 径。三、建立地市级烟草商业企业同业对标长效机制今后对标工作要朝着提升企业管理水平和核心竞争力 的方向发展，除了国家局和省级局规定的指标外，地市级烟 草商业企业应结合单位实际情

6、况，把对标工作融入到企业管 理工作中去。（一）完善一个机制，以长效机制为保障推进对标按照“抓住突破点，以点带线，以线促面、提升全局” 的工作思路，结合质量管理体系建设，紧紧围绕对标指标、 考核评价、工作保障三个体系构建框架，强化过程控制制度、 经验交流制度、对标评估制度、信息发布制度和信息报送制 度等五项制度控制，扎实推进差异性分析、阶段性分析、典 型性分析和综合性分析等四项分析工作，强化知识、绩效、 能力和文化四轮驱动，建立“优化指标导向、科学设定标杆、 定期跟踪分析、年度绩效考评”的持续改进工作流程，逐步 统一工作考核评价、典型经验总结、标杆单位评比等管理办 法和流程，持续优化管理流程体系

7、，持续提升对标工作标准 化水平。(二) 建立一支队伍，以队伍建设为关键推进对标通过制定“三步走”策略，借助“送'对标管理知识' 进基层单位活动”方式，通过面对面的交流和培训，在基层 单位开展对标管理知识专门培训，提升全员关于对标管理这 一方法论工具的正确认知，为进一步推进对标工作奠定知识 基础。(1) 外部知识内部化。通过相关渠道获取最新的对标管 理知识资料等，并将这些外来知识进行分析和整理，结合地 市级烟草商业企业工作实际，转化为企业内部对标管理培训 课件和讲义资料等。(2) 显性知识普及化。分营销、专卖和物流等主线，注 重关注点的异同，通过"面对面”交流、直接授课

8、或提供培 训课件资料给业务部门内训师等方式，在各基层单位广泛开 展对标管理方法论知识普及工作。(3) 隐性知识显性化。通过授课和交流，注重记录岗位 层面对于对标流程的理解、特殊问题处理过程、心得体会等, 将隐性知识显性化，逐渐积累，形成更高层次应用知识，结 合实际工作，融会贯通，运用于下一次的培训和交流中，着 力提升全员的对标方法论的应用水平。(三) 树立一组标杆，以标杆榜样为激励推进对标(1) 科学选树分类岗位标杆。标杆选树的标准是否先进、 评定的流程是否科学直接关系到标杆作用的发挥。坚持“德 才兼备、注重实绩、群众公认”的导向，按照“成熟一个， 选树一个"的原则，在对标重点和主要

9、业务上科学分类，以 内部标杆为主、兼顾外部标杆的岗位标杆选树方式。内部标 杆选树综合运用个人自荐、民主推荐、民主测评、民意调查、 业绩分析、综合评价、公开结果等方式优中选优，切实起到 标杆人物示范引领的作用。在“规定标杆”的同时，可结合 实际，灵活确立“自选标杆”，组织评比岗位标杆和推广典 型经验，进一步发挥岗位标杆示范引领作用。(2)创新发挥标杆示范引领作用。发挥标杆的示范引领作用，是树立 标杆的根本目的，主要体现在工作引领和思想引领两个方 面。其中：工作引领是标杆人物通过结对帮扶、qc小组攻关 等方式，分享学习心得、传授业务技能，以先进带动后进， 以点带面、全面提升；思想引领是指通过党员示

10、范带头、标 杆人物的带头学习提升、“员工大讲堂”示范解读、主动践 行企业文化，营造团队和谐氛围，增强队伍的凝聚力和战斗 力。(3) 强化个人对标绩效考评。明确考评标准，量化对标 绩效，着力绩效驱动，鼓励员工与身边的同事比、与自己的 过去比，积极开展岗位之间的寻标、立标、学标、赶标和超 标的“五标管理”活动。主要体现在两方面：一是“奖优”， 体现正向激励，分为岗位标杆绩效奖励、个人对标计划提升 绩效奖励以及岗位标杆带动团队对标绩效提升的乘数奖励 等。二是“罚劣”，体现负向刺激，主要针对于员工执行个 人对标提升计划流于形式、对标工作绩效水平不进反退等情 况。“奖优罚劣”将对岗位对标工作起到良好的推

11、动作用， 从另一角度讲，不将对标同绩效考核结合是对先进的一种埋 没，对落后的一种纵容。(4) 动态管理、持续提升岗位对标水平。持续关注标杆 人物的成长轨迹，定期组织标杆人物进行组织评价和经验总 结，上传至政企务公开网信息平台，由全体员工进行民主评 议，促使标杆人物的持续进步。同时，建立退出机制，凡在 定期综合评价中证明不再符合选定标准的，即取消继续担当 标杆的资格，确保标杆人物与组织成长保持一致且具备一定 的领先性。“岗位对标”典型经验将定期上网公示公开，适 时对照评估，引导全体员工从“被动完成工作任务”转变为 “主动实现工作目标”，努力营造“创先争优”工作氛围。(四) 形成一批课题，以课题研

12、究为突破推进对标(1) 优化指标导向，科学设定标杆。对标指标体系的构 建，从导向模式可以分为价值链导向和因果导向两大类，可 以采用因果导向模式下的平衡计分卡(bsc)基本思路来探 索地市级烟草商业企业对标指标体系的持续完善路径。基于 平衡计分卡理论构建对标指标体系(4+n),结合完善指标体 系的突出重点、注重实用、可操作性强和符合方向性等四项 原则，从财务、顾客与市场、内部流程、学习与创新四个维 度构建新的指标体系。(2) 创新工作载体，实现对标目标。对标管理的重要环 节是数据分析，而qc小组活动是要求"用数据说话”和使 用适宜的量化分析工具，在这“信息二数据+分析”关键点 上，两者

13、是一致的。因此，推广标杆团队的典型经验，要求 对标部门(单位)以每个对标点为业务单元，建立专项qc 攻关小组，以党员、岗位标杆、业务骨干为主体，开展攻关, 创新工作方法和举措，提高工作效率，确保实现对标目标。 在确定对标值过程中，主要包括排序定性和定量两种类型； 结合实际工作要求，确定的标杆，可以是在同一个企业，或 同一行业，也可以是跨地域、跨行业最佳实践企业的一个相 近的部门。选择的惟一标准是既要具有可学性，又要具有可 比性。(3) 加强信息支撑，提升对标信息化。对标工作对的是 指标，分析的是数据，从大量的数据中快速获知结果、把握 趋势、明确差距、分析原因，需要先进信息技术手段的支撑。 更重

14、要的是，对标虽然体现的是结果，但注重的是过程的不 断提升；虽然体现的是现在，但注重的是未来的持续改进； 虽然体现的是局部，但注重的是全局的战略发展。因此，将 对标管理思想与先进信息技术手段相融合，创建地市级烟草 商业企业战略目标管控系统，是进一步推进对标工作的核心 项目之一。(五) 营造一种氛围，以创优氛围为动力推进对标(1) 评估现状，选树标杆团队。根据营销、专卖、物流、 队伍建设、基础管理和党建(5+1)分类“创先争优”工作 开展情况，按照“三先”、“三优”标准，选树各条线上的“标杆团队”。(2) 以点带线，推广先进经验。将标杆团队的先进经验, 按照标杆管理的“5步10阶段”进行系统总结并提炼，形成 相关资料进行印发，并组织相关部门(单位)现场对标交流 和学习。对照标杆团队，相关部门(单位)对调查所取得的 资料进行比较分析，确定自己目前所采取的管理方法与标杆 团队的做法及结果之间存在的绩效差异，并明确差距形成的 原因和过程。（3）定期评估，超越对标值。对标是一个动态循环、螺 旋式提升的过程，不仅在对标过程中要持续关注标杆值的最 新变化，实时进行动态调整，而且要对对标工作本身进行动 态评估，以寻求更好的工作方法，同时在达成设定的对标值 之后，立即要寻求新的