第三章人力资源战略与规划XXXX0319

1、目目 录录第一节 人力资源战略第三节 人力资源需求、供给的预测和平衡第二节 人力资源规划概述3“世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有用的事情。” 德鲁克“不能只顾具体运营”。“再好的战术，都无法代替正确的战略。” 波特良好的战术永远代替不了正确的战略，卓越的执行能力永远代替不了制定战略的工作。但战略永远只是取得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。再正确的战略，如果让执行力平庸的人来实施，结果也一定是平庸的或糟糕的。 4 没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。 彼德彼德.德鲁克德鲁克 5 子曰：人无远虑，必有近忧子曰：人无远虑，必有近忧方向比努力更重要方向比努力更重要 只有伟大的精神

2、却没有伟大的方向 没有遵从规律和历史的选择，即使历尽艰辛，得到的也只能是死亡。6玩什么游戏?如何玩？要玩出什么结果?使命与目标业务范围竞争战略这三个问题必须作为一个整体而不是各自独立去回答1.11.1 企业战略规划的内容企业战略规划的内容战略目标战略目标愿景愿景（方向方向）5 5年目标规划年目标规划年度计划年度计划我们往哪去我们往哪去? ?我们如何去我们如何去? ?时间与步骤时间与步骤? ?企业经营战略一般分为三个层次：公司公司总体总体战略战略事业（竞争）事业（竞争）战略战略人力资源战略人力资源战略市场营销战略市场营销战略生产战略生产战略财务战略财务战略研究与发展研究与发展职能职能战略战略9企

3、业战略规划的层次体系企业战略规划的层次体系使命目标战略政策程序规划：最简单形式的计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体11关于企业人力资源开发与管理的长期的、全局性谋划人力资源战略与企业经营战略的关系 A 从属于经营战略 B 为经营战略服务 C 对经营战略有巨大作用企业经营战略人力资源战略1.2 人力资源战略与企业战略关系12人力资源在企业中的角色定位战略伙伴参与战略规划的制定辅助战略的执行组织诊断制定人力资源长期规划员工激励者（领导）考虑日常工作中员工的问题和需求与员工更多的沟通发掘员工的潜力培养员工的忠诚度人事管理专家开发人力资源管理流程、系统提供良好、节约的行政人事服务贯彻

4、有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本变革推动者帮助组织的变革：确定问题、建立信任、制定行动计划、解释政策制造氛围和舆论企业文化的提炼。现在（操作）人（感受、要求）未来（战略）程序（系统、制度）企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略图3-2 企业战略规划与人力资源规划的关系 公司战略发展型战略发展型战略内部成长外部成长稳定型战略稳定型战略 维持现状 略有增长紧缩型战略紧缩型战略 组织压缩 精简业务人力资源规划问题招聘、雇佣和培训新员工为现有员工的晋升和发展提供机会提出企业快速增长时期的绩效标准确定关键员工制定行之有效的留住人才

5、政策解雇、中止合同员工提前退休提出妥善处理劳资关系的相关办法企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略图3-1 经营单位战略与人力资源规划的关系 经营单位战略成本领先战略成本领先战略效率稳定性成本控制差异化战略差异化战略 增长 创新 差异化集中化战略集中化战略 细分市场满足特定群体的需求人力资源规划问题实行以内部晋升为主的体制培训现有员工技能为生产和控制进行员工及工作专业化加大外部招聘比重为获得竞争优势而雇佣和培训员工拥有权责宽广的、柔性的工作与员工组织要为创新提供更多的激励雇佣符合目标市场对象的人培训员工，提高员工对顾客需求的理解

6、15预则立，不预则废。预则立，不预则废。n 事先的谋划，是以往经验的总结，再结合新的情况，加以通盘的考虑，需要多方面的真实信息。n 只有长期准备，才会具备这样的条件，才会胸有成竹。16哈罗德孔茨： “规划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”现在未来规 划静态（盘点）动态（预测）标准预算控制人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性 n 企业面临的外部环境处于不断变化的状态之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。n 企业内部的人力资源也处于不断的变化之中，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，以致企业中经常会出现职位空缺的现象。n 企业现有的

7、人力资源结构可能存在不合理性。人力资源结构包括年龄结构、素质结构、知识结构等。n 人力资源管理活动是多方面的，包括招聘、培训、绩效考核、激励等等。 2.1 人力资源规划概述 人力资源规划概述人力资源规划概述 n 人力资源规划的定义n 人力资源规划与企业规划的关系1）人力资源规划是企业整体规划的组成部分 企 业 整 体 规 划 人力规划 营销规划 生产规划 财务规划 技术规划 资源规划图3-2企业整体规划的支撑体系2.1 人力资源规划概述 192.22.2人力资源规划的内容人力资源规划的内容狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员

8、工绩效管理计划其他计划202.2人力资源规划的内容模型人力资源规划的内容模型企业目标企业目标工作分析工作分析业绩评估业绩评估人力资源规划人力资源规划 员工招聘员工招聘 测试与选拔测试与选拔 培训与开发培训与开发 职业计划职业计划 报酬系统报酬系统 员工问题员工问题 及其处理及其处理 21人力资源规划的基本问题企业现状如何？企业目标是什么？如何协助实现企业目标？自我审视当下现状要点整理人力资源规划是指为确保企业在适当的时候、为适当人力资源规划是指为确保企业在适当的时候、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成工作任务，以实现包

9、括个人利益在内的够有效地完成工作任务，以实现包括个人利益在内的该组织总体目标而拟定的一套措施。该组织总体目标而拟定的一套措施。将组织对雇员数量和质量的需求与人力资源的有将组织对雇员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于公司运作的现状与未来预测，效供给相协调。需求源于公司运作的现状与未来预测，供给则涉及到内部与外部的有效人力资源数量。供给则涉及到内部与外部的有效人力资源数量。宗旨宗旨人力资源规划的含义人力资源规划的含义+ 帮助企业适应内外环境的变化帮助企业适应内外环境的变化+ 为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础+ 是联系企业整体规划

10、和人力资源管理的纽带是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带企业整体企业整体规划规划人力资源人力资源规划规划人力资源人力资源管理管理2.3人力资源规划的意义人力资源规划的意义24人力人力资资源源规划规划的目的的目的适时实地 提供 实质、实用人才实量使人力资源运用达到最佳经济效果25、人力资源规划的、人力资源规划的作用作用n 满足企业总体战略发展的要求；n 促进企业人力资源管理的开展；n 协调人力资源管理的各项计划；n 提高企业人力资源的利用效率；n 使组织和个人的发展目标相一致。起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素企业内部的影响因素经营目标的变化组织

11、形式的变化企业高层管理人员的变化 企业外部的影响因素劳动力市场的变化行业发展状况的变化政府政策的变化 2.4人力资源规划的影响因素人力资源规划的影响因素 宏观经济剧变。宏观经济剧变。 企业管理层更变。企业管理层更变。 政府的政策法规。政府的政策法规。 技术创新换代。技术创新换代。 企业的经营状况。企业的经营状况。 企业的人力资源部门人员的素质。企业的人力资源部门人员的素质。2.5人力资源业务规划的内容人力资源业务规划的内容规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配

12、、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动人力资源业务规划的内容（续表）人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用人力资

13、源规划的分类人力资源规划的分类n 按照规划的独立性划分n独立性的人力资源规划n附属性的人力资源规划n 按照规划的范围大小划分n整体的人力资源规划n部门的人力资源规划n 按照规划的时间长短划分n短期的人力资源规划n中期的人力资源规划n长期的人力资源规划经营战略 经营环境 人力资源现状目标任务、产品组合、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术经济、法律、人口、交通、文化、教育、劳动力市场、择业期望员工数量、素质结构、使用状况、员工潜力、流动比率人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源供给预测数量、质量、层次内部供给、外部供给人力资源规划的制定总体规划、业务计划人力资源规划的执行实

14、施、审查与评价、反馈人力资源规划程序图 32人力资源规划的制定时间人力资源规划的制定时间战略人力资源规划战略人力资源规划：不固定，一般在确定了企业的：不固定，一般在确定了企业的战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。一般制定后三年修改一次。年度人力资源计划年度人力资源计划：年年制定。一般在当年的十月份完成制定任务，：年年制定。一般在当年的十月份完成制定任务，还有两个月可做沟通，以利于该人力资源计划的实施。还有两个月可做沟通，以利于该人力资源计划的实施。33短中长期的人力资源规划短中长期的人力资源规划短期中期长期战略规划预

15、算工作计划事业计划预测员工人数预 测环境勘查人力资源规划34分析组织目标与战略分析目前人力需求预测将来人力需求经营目标、工作内容、工作量的变化组织构架、出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序人力资源规划的程序人力资源规划的程序外部环境信息u经营环境的信息u直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息u员工的基本信息u工作经历u受教育程度u工作经历u工作业绩记录u工作能力u态度记录 等等内部环境信息u组织环境的信息u管理环境的信息第三节第三节 人力资源供给需求预测人力资源供给需求预测36规划流程规划流程1

16、1人力资源供需分析人力资源供需分析2 2需求分析需求分析供给分析供给分析供需平衡供需平衡要点要点目前人力目前人力资源需求资源需求未来人力未来人力资源需求资源需求未来人力资未来人力资源流失预测源流失预测方法方法人力资源需求预测人力资源需求预测 企业规模的变化企业内部因素经营方向的变化技术与管理的变化 人员流动比率企业外部因素影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。3.1人力资源需求预测人力资源需求预测预测方法预测方法定性定性经验预经验预测测德尔菲德尔菲法法岗位分岗位分析析定量定量趋势分趋势分析析回归分回归分析析3.1人

17、力资源需求预测人力资源需求预测38规划流程规划流程1 1人力资源供需分析人力资源供需分析2 2需求分析需求分析供给分析供给分析供需平衡供需平衡步骤步骤方法方法人力资源需求预测主要有以下一些方式：人力资源需求预测主要有以下一些方式：1、总体需求结构分析预测法、总体需求结构分析预测法 NHR=P+C-TNHR：未来一段时间内需要的人力资源；：未来一段时间内需要的人力资源；P：现有的人力资源；：现有的人力资源；C：未来一段时间内需要增减的人力资源；：未来一段时间内需要增减的人力资源；T：由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。：由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。由于业务发展，由于业务发展，C就

18、是正的；就是正的；如果由于业务萎缩，如果由于业务萎缩，C可能可能是负的是负的3.1人力资源需求预测人力资源需求预测40例如：某公司目前员工是例如：某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展需要人，在三年后由于业务发展需要增加增加100人，但由于技术提高后可以节省人，但由于技术提高后可以节省25人。人。根据公式：根据公式：P=200；C=100；T=25NHR=200+100-25=275人。人。2.1人力资源需求预测人力资源需求预测-DelphiDelphi法的主要步骤法的主要步骤提出要求，明确预测目标提出要求，明确预测目标提出预测问题提出预测问题修改预测修改预测再次（最后）进行预测，请专

19、再次（最后）进行预测，请专家们提出最后的意见及根据家们提出最后的意见及根据德尔菲法（德尔菲法（1）n德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。n德尔菲法的特点：n吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；n采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；n采取多轮预测的方式，准确性较高。n在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。德尔菲法（德尔菲法（2） 采用德尔菲法的步骤：n 整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。n 将背景资料和问卷发给专家

20、，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。n 由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。n 再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。n 经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。-DelphiDelphi法实施注意事项：法实施注意事项：.被调查专家要有一定的数量，一般不少于被调查专家要有一定的数量，一般不少于30人，且返回率不低于人，且返回率不低于60%，否则缺乏广泛性和，否则缺乏广泛性和权威性权威性.给专家提供充分的信息使其能做出判断给专家提

21、供充分的信息使其能做出判断.提高问题的质量提高问题的质量.在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测的有效性的有效性.只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确Delphi法调查表法调查表预测项目：预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1.X职位不需设置。因为职位不需设置。因为.2.1:0.5因为因为.3.1:1因为因为.4.1:1.5因为因为.5.1:3因为因为.中间值中间值1:1四分位点四分位点:

22、1:0.51:1.5极端值极端值1:3,回答回答x职位不需要的占职位不需要的占5%。您的新预测：您的新预测：请说明理由：请说明理由：趋势预测法（趋势预测法（1）n 趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。n 这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。 n 趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条

23、平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。n 例1：已知某企业过去12年的人力资源数量，如表2-1所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930表2-1 某企业过去12年的人力资源数量 02004006008001000051015年度人数根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。 n 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y =a +bX 其中：Y 人数 X 年度n 利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式： XbYaniiniiiXXYYXXb121 带入数据

24、可得：a = 390.7，b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X所以，未来第三年的人力资源需求量为：Y = 390.3 + 41.315 = 1010(人) 回归预测法回归预测法n 回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。n 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。n 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，

25、这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。n 实践中通常采用线性回归来进行预测。例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表2-2所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个，则那时将需要多少名护士？ 表2-2 某医院病床数和所需护士数的历史纪录 床位数200300400500600650护士人数250270450490640670根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图020040060080002468床位数（百张）护士数（人）由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y = a + bX 其中：Y 护士数，X 床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式 带入数

26、据可得：a = 20，b = 1，则Y = 20 + X所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y = 20 + 700 = 720（人） 比率预测法比率预测法n 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。n 进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率n 例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人，就需要？名老师。100无论采用何种预测手段，管理人员的判断都无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的。是非常重要的。

27、无论是历史趋势、各种比率，还是要素关系，无论是历史趋势、各种比率，还是要素关系，都不可能一成不变地延续到将来，因而管理人员都不可能一成不变地延续到将来，因而管理人员就需要以自己认为在未来可能会发生变化的那些就需要以自己认为在未来可能会发生变化的那些因素为依据，对预测结果进行修正。因素为依据，对预测结果进行修正。注意：注意：位于西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工位于西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求是长厂正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金已到位，设备也已就绪，可是两期的、大量的。资金已到位，设备也已就绪，可是两年过去了

28、，工厂还没开工。年过去了，工厂还没开工。其管理者们犯了一个关键性的错误：他们研究了其管理者们犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源需求，但是没有研究人力资源供给人力资源供给。在当。在当地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的合格工地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。 案例案例1确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测。作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测。它可以帮助人力资

29、源经理确定所需员工是从公司内部、它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，或者同时从两方面获得。还是从外部，或者同时从两方面获得。 首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。不足，则要考虑外部人员的供给状况。3.2 人力资源供给预测人力资源供需分析人力资源供需分析规划流程规划流程1 1人力资源供需分析人力资源供需分析2 2需求分析需求分析供给分析供给分析供需平衡供需平衡步骤步骤方法方法内部内部人力资源盘点人力资源盘点外部外部供给预测供给预测员工调员工调整变量整变量全国性全国性因素因素地域性地域性因

30、素因素人事调人事调整情况整情况人力供给的预测程序人力供给的预测程序1 分析目前人力素质2 判断目前人力动向了解将来人力需求预测将来人力供给智识/技能绩效/生产力劳动成本(即人力资源盘点)耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间影响人力资源内部供给的因素n 企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）n 内部流动（晋升、降职、平调）n 跳槽（停薪留职、合同到期解聘） 对总体经济状况和未来可能出现的失业对总体经济状况和未来可能出现的失业率进行预测，是外部候选人供给预测的第一率进行预测，是外部候选人供给预测的第一步。通常，失业率越低，劳动力供给就越少，步。通常，失业率越低，劳动力

31、供给就越少，人员招募的困难就越大。人员招募的困难就越大。1、总体经济预测、总体经济预测影响人力资源外部供给的因素2、劳动力市场对预测的影响：、劳动力市场对预测的影响： 劳动力供应的数量；劳动力供应的数量； 劳动力供应的质量；劳动力供应的质量； 劳动力对职业的选择；劳动力对职业的选择； 当地经济发展的现状与前景；当地经济发展的现状与前景； 雇主提供的工作岗位数量与层次；雇主提供的工作岗位数量与层次； 雇主提供的工作地点、工资、福利等。雇主提供的工作地点、工资、福利等。影响人力资源外部供给的因素3 、人口发展趋势、人口发展趋势中国的人口发展有以下趋势：中国的人口发展有以下趋势：（1）人口绝对数增加

32、较快；）人口绝对数增加较快；（2）老年人口的比例增加；）老年人口的比例增加；（3）男性人口的比例增加；）男性人口的比例增加；（4）沿海地区人口的比例增加；）沿海地区人口的比例增加；（5）城市人口的比例增加。）城市人口的比例增加。4、科学技术的发展、科学技术的发展5、政府的政策法规、政府的政策法规6、工会、工会影响人力资源外部供给的因素人力资源供需分析人力资源供需分析需求分析需求分析供给分析供给分析供需平衡供需平衡步骤步骤方法方法技能清单技能清单替换单法替换单法技能清单举例技能清单举例姓 名：职位部 门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证

33、书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？规划流程规划流程1 1人力资源供需分析人力资源供需分析2 2人力资源会计人力资源会计3 3需求分析需求分析供给分析供给分析供需平衡供需平衡步骤步骤方法方法技能清单技能清单替换单法替换单法A A1 1甲甲A A1 1乙乙B B2 2丙丙CC3 3B B1 1戊戊B B2 2己己丁丁A A：可以晋升：可以晋升B

34、 B：需要培养：需要培养CC：不适合该岗位：不适合该岗位1 1、优、优2 2、良、良3 3、一般、一般4 4、较差、较差65替换单法替换单法类似于“管理人员接续计划”人力资源人力资源“水池水池”模型模型n 人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。n 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用n 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量n 对每一职位来说，人员

35、流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。n 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。某一层次职位的内部人力资源供给图某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人人力资源人力资源“水池水池”模型示例模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人 该模型最早在荷

36、兰军队里使用，后扩展应该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数，其基本思想是时间时刻点上各类人员的人数，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。员状况。马尔可夫转移矩阵模型马尔可夫转移矩阵模型马尔科夫模型模型应用举例（马尔科夫模型模型应用举例（1）假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。职位ABCD人数4080100150 确定人员转换率ABCD离职率合计A0.9 0.

37、1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2马尔科夫模型模型应用举例（马尔科夫模型模型应用举例（2） 结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给初期人数ABCD离职率合计A4036 4B8085616C1001075510D150309030预测的供给44661059560供给供给需求需求供需平衡供需平衡3.3人力资源供需平衡3.3人力资源供需平衡73人力资源供需分析人力资源供需分析需求分析需求分析供给分析供给分析供需平衡供需平衡初创扩张初创扩张需求旺盛需求旺盛供给分析供给分析稳定发展稳定发展供需稳定供需稳定需求分析需求分析转型再造转型再造结

38、构调整结构调整随企业转型进随企业转型进行结构性调整行结构性调整人力资源供需分析人力资源供需分析需求分析需求分析供给分析供给分析供需平衡供需平衡扩大业务量扩大业务量提前退休提前退休冻结招聘冻结招聘 降薪降薪 裁员裁员富足富足外部招聘外部招聘内部招聘内部招聘内部晋升内部晋升技能培训技能培训工作外包工作外包奖励加班奖励加班匮乏匮乏3.3人力资源供需平衡人力资源供需平衡工作分享工作分享缩短工时缩短工时技术创新技术创新供给大于需求供给大于需求应对措施：n 企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。n 永久性的裁员或是辞退员工。n 鼓励员工提前退休。n 冻结招聘。n 缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员

39、工工资 。n 对富余员工进行培训。供给小于需求供给小于需求应对措施：n 从外部雇用人员，包括返聘退休人员。n 提高现有员工的工作效率。n 延长工作时间，让员工加班加点。n 降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。n 将企业的某些业务外包。供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：n 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。n 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。n 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快

40、高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低人力资源规划步骤人力资源规划步骤企业总体发展战略企业现有人力资源状况人力资源规划执行监控制定人力资源规划人力资源供给与需求预测企业外部环境人力资源规划评估调整系统3.43.4人力资源规划的制定人力资源规划的制定 典型的人力资源计划至少应该包括以下几方面：典型的人力资源计划至少应该包括以下几方面：1、计划的时间段（计划的起始时间）、计划的时间段（计划的起始时间）2、计划达到的目标（企业目标、具体、简明扼要）、计划达到的目标（企业目标、具体、简明扼要）3、目前情景分析、目前情