强化“双基”建设提升班组战斗力参考资料

1、强化“双基”建设 提升班组战斗力 主要完成人 : 张忠新 梁天东 李纯宝 綦景国 初日明 王锦东 二一年十二月八日 强化“双基”建设 提升班组战斗力 主要完成人 : 张忠新 梁天东 李纯宝 綦景国 初日明 娆吉华 王锦东一、实施 的背景 “双基”建设是煤矿安全生产管理的重要组成部分， 抓“双 基”就是抓基层， 抓“双基”就是基础。 班组是企业管理基层的 基层，基础的基础，抓班组就是抓“双基” 。班组是企业安全生产 经营活动最基本的单位，是企业各项工作的出发点和落脚点。 企业的 执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由 班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。 只有强化班组建

2、设，提高 广大员工工作的自觉性和主动性， 才能保证各项任务如期完成。 强化 班组建设，提高班组工作水平，是整体提升企业管理水平的重要组成部 分，是企业面向未来、着眼长远的战略举措。 因此，班组管理不仅 是安全管理和生产组织的落脚点， 同时也是出勤管理、 工分管理、 工资管理、材料管理、亲情管理的落脚点。我们在认真学习借鉴 白国周班组管理法的基础上，经过实践，逐步形成了“123456”的班组管理模式，也成为我矿今后班组管理的具体要求。二、实施“ 123456”的班组管理的目的班组是企业最小的细胞，企业所有的安全、生产、经营目标都要 靠班组来实现，因此， 要通过加强各项规章制度，真正做到班组 建设

3、的内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管 理系统化，进一步夯实煤矿安全基础。突出班组长职能转变，推 广普及“白国周班组管理法” ， 最大限度地降低三违率和事故率逐 年。三、“123456”的班组管理的实施内容 突出一个引领、发挥两个作用、做到三个完善、坚持四个必访、 强化五个控制 , 实施六大工程 。四、实施过程（一）突出一个引领， 即坚持文化引领。 把企业文化建设向 班组转移，培育体现自身特色的班组文化， 践行先进的安全理念， 提高班组的自主管理能力。牢固树立“无危则安、无缺则全”的 安全理念，大力宣传“自己的安全自己管、指望他人不保险” “事故可防可控、必防必控” ，“小事故要

4、当成大事故来处理、未 遂事故要当成已发生的事故来处理、 别人的事故要当成自己的事 故来处理” 等班组安全理念。 用先进的班组文化引领人、 培养人、 塑造人，注重人文关怀，因地制宜抓班组建设的理念，紧紧把握 班组员工的思想脉搏，不断优化班组安全环境。通过大力灌输、 渗透，潜移默化， 已成为我矿全体班组员工共同遵循的班组安全 核心价值观，有效提高了班组的执行力、创新力和向心力，培育了特色的班组文化。（二）发挥两个作用。 即发挥班组长的核心骨干作用，发挥 典型引导作用，推动班组建设健康发展。发挥班组长的核心骨干作用。 我矿明确了班组长在安全管 理、生产管理、质量管理等方面的职责，突出抓好班组长安全生

5、 产的“五种能力” ，即：抓好班组长选拔使用，提高班组安全生 产的组织管理能力； 加强安全生产教育， 提高班组长抵制 “三违” 行为的能力； 强化班组长安全生产应知应会的技能培训， 提高业 务保安带头能力； 严格班组长现场安全管理， 提高隐患排查治理 的能力； 搞好班组应急救援预案演练， 提高班组长防灾避灾应急 处置的指挥能力。充分发挥班组长的核心骨干作用。发挥典型引导作用。 认真抓好班组建设的典型选树工作， 结 合年底先进评比， 选举出若干个先进班组， 总结汇编学习他们的 先进事迹，推动班组建设健康发展。通过发现典型、推广典型， 充分发挥典型的示范、带动和影响作用。（三）做到三个完善。 即完

6、善班组建设 16 项制度，完善班组 长、区队长、专业领导沟通制度，完善班组成员安全教育培训工 作。完善班组建设 16 项制度。 我矿把制度建设作为搞好班组建 设的重要基础，建立和完善了班组 16 项规章制度： 1、班前会制 度； 2、班组长随班工作制度； 3、安全质量标准化管理制度； 4、 隐患排查治理制度； 5、班组和各岗位安全评估制度； 6、事故报 告、分析处理制度； 7、安全检查与奖惩制度； 8、安全学习培训 与技能竞赛制度； 9、交接班制度； 10、现场安全文明生产制度； 11、安全举报与职工安全权益维护制度； 12、安全绩效考核制度； 13、班务公开民主管理制度； 14、班组群众安全

7、监督检查制度； 15、班组长选聘、测评管理制度； 16、其他需要制定的制度。通 过建章立制，使班组建设有章可依、有规可循。完善班组长、 区队长、矿领导沟通制度。 为及时沟通班组长、 区队长与矿领导的联系， 了解一线员工的真实工作情况， 解决一 线工作的困难， 我们实施了矿长与区队长、 班组长每季一次的沟 通工作情况例会制度，让区队长、班组长说心里话、提合理化建 议、反映员工中的热点难点问题。矿领导对区队长、班组长提出 的问题坚持 “能解决的立即解决， 暂时不能解决的安排部门制定 方案”的原则，与区队长、班组长交朋友，实现了“零距离”的 人性化交流与沟通， 并对有价值的合理化建议实施重奖， 增强

8、了 区队长、班组长的主人翁意识和创新意识。 完善班组成员安全教育培训工作。 按照干什么、 学什么、 会什么 的要求，利用班前班后会对员工进行危险源及应知应会知识培 训；坚持“每日一题、每班一问、每月一考”制度，并与当日、 当月安全奖励挂钩；现场实行“安全知识提问法” ，由各级管理 人员在“走动式管理”中，动态询问员工的岗位“危险源” ，提 高了员工的应知应会能力。 并利用山东网能大学的网络资源， 开 展有针对性的培训，切实提高培训对象的专业能力和综合素质。（四）坚持四个必访。即员工生病必访；员工家中有困难必 访；员工情绪不稳定必访；夫妻闹矛盾必访。员工生病必访： 员工生病时，及时探望病情， 对

9、其进行关心、 安慰，让员工体会到单位的温暖， 使其安心养病， 争取早日康复， 恢复到正常工作中。员工有困难必访： 对有困难的员工， 首先了解员工的困难之 处，然后制定好解决困难的方法，最后与员工进行商量，帮助解 决困难，消除员工的思想包袱，让员工轻装上阵，全身心的投入 到安全生产中。员工情绪不稳定必访： 注重观察员工在工作中的思想情绪， 发现情绪不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时 谈心交流，弄清原因，因势利导，帮助解决困难和思想问题，消 除急躁和消极情绪， 使其保持良好心态， 提高安全生产的注意力。夫妻闹矛盾必访： 定期组织召开谈心会， 让员工聚在 一起，畅所欲言，相互交流思想、

10、生活、工作等方面情况。对出 现夫妻闹矛盾的员工， 通过与员工谈话或走访家属等方式积极帮 助化解矛盾，做好思想工作，帮助夫妻两个尽快和好，解决员工 的后顾之忧，全身心投入到安全生产中。（五）强化“五个控制”即安全工作五步法：一是抓好班前 会学习，理念灌输；二是进行上岗危险预知，风险预测；三是抓 好事中控制，手指口述；四是抓好时时改进，事事提高；五是抓 好定期考核，信息反馈。第一步抓好班前学习，理念灌输。 一是理念灌输， 引导员工 时时想安全。提炼整合出了“自己的安全自己管、指望他人不保 险”、“发生事故是偶然的， 事故是可防可控的” 等风险预控理念， 利用班前班后会、宣传栏、广播站等渠道开展安全

11、教育宣贯，并 在工作场所安装安全提示牌等安全标识，提醒员工时时想安全。 二是素质提升， 培养员工学会辨别危险源。 以安全管理信息系统 为平台， 以创新安全教育培训形式和活动开展为载体， 按照干什 么、学什么、会什么、精什么的要求，利用班前班后会对员工进 行危险源及应知应会知识培训；坚持“每日一题、每班一问、每 月一考”制度，并与当月安全奖励挂钩； 现场实行“走动式培训” ， 由各级管理人员在动态中询问员工的岗位“危险源” ，提高员工 的应知应会能力。三是学干结合，历练员工能够控制危险源，让 员工熟记现场危险源的控制措施， 解决了学与干脱节的问题， 提 高了员工管控危险源的能力。第二步抓好上岗危

12、险预知，风险预测。 重点抓好三个环节。 一是做好现场交接班。两班交接，跟班副区长、班长、安监员要 对口交接上一班现场存在的危险因素和处理情况及下一班应该 注意的问题，并认真做好交接班记录。二是做好自检与互检。自 检与互检主要做到：上岗前工作服、安全帽、矿灯、自救器及所 需劳动保护用品必须佩戴齐全、合格；所带生产工具必须齐全、 完好；上岗操作证件必须合格、有效。作业前必须保证工作范围 环境安全、岗位无隐患，设备完好、运行正常、安全保护设施齐 全完好、仪器仪表显示灵敏可靠。作业过程中要随时检查环境， 设备及工具情况；杜绝“三违”行为；跟班副区长、班长、安监 员不定式巡查现场，提醒安全注意事项，及时

13、处理现场问题。作 业结束后要确保设备处于闭锁状态， 现场材料达标， 并根据自检 互检情况填写有关记录。 三是做好工作前危险预知。 在现场施工 过程中，由班组长负责组织实施，采取对话的形式，对作业现场 的人、机、物、环等方面可能出现的危险隐患、管理漏洞、可能 发生的事故仔细进行预想和分析，对找出的危险因素进行分类， 通过大家的讨论， 从诸多危险中找出大家一致认为是危险且易造 成伤害的因素，有针对性地制定出合理、有效的措施，及时消除 安全隐患，确保安全生产。第三步抓好事中控制，手指口述。 在现场管控中， 我们始终 把重点牢牢锁定在对人、机、物、环四要素的风险预控上. 。要求员工在工作前及工作过程中

14、，必须眼盯、手指、口喊“三管齐 下”，对现场的环境和设备进行安全确认，在得到安全的明确信 息或答复的情况下，方可操作。通过执行手指口述， “三违”现 象明显减少，避免了因精力分散而误操作，导致事故的发生。第四步抓好时时改进，事事提高。 一是做好现场改进。 每班 交班后在现场召开收工会进行风险预控总结， 对新采集的危险源 及时整理上报，然后制定管理标准和措施；二是做好定期改进。 机关各职能部门每周对各专业日常查出的危险源录入信息系统 后的运行及处理情况进行一次检查； 各单位每月上报一次对风险 预控管理的审查与改进意见； 矿每年一次收集整理当年各项审查 与改进意见，进行整理完善。三是做好持续改进。

15、当方针和目标 发生重大调整、组织机构发生重大变化、法律、法规、标准发生 变化等情况时， 及时召开会议对风险预控措施进行改进完善。 突 出了对因现场条件变化、新工人、新设备、新工艺应用中各类危 险源的动态管控。第五步抓好定期考核，信息反馈。 一是动态考核。 主要利用 安全管理信息系统对实时监测项目、 隐患整改落实、 人员安全等 情况进行闭合动态考核， 发现问题及时作出处理。 二是月度考核， 矿每月组织有关职能部门人员对全矿各单位风险预控管理情况 进行检查，对各单位的安全管理情况量化考核、排名通报。（六）实施六大工程。1、实施班组长“民主选举工程” ，选好配强班组长。 采取三 个步骤。第一步，民主

16、选举。 把“需要设几个班组、 几个班组长、 谁干班组长、班组长拿多少钱”这四个敏感问题的决定权，交给 班组员工。在班组民主测验的基础上，经上下结合提出候选人，按照班组长的任职条件，公开选举，当场公布选举结果。副班长 由班长提名，经班组员工民主评议满意率达85%以上的，予以录用。当选的班组长每届任期两年，可连选连任。 第二步， 定期测 评。每季度对班组长进行一次满意率测评， 对员工反映强烈和民 主测评落后的，再次组织选举，真正把会管理、敢管理、职工信 赖的人，选拔到班组长的岗位上。 第三步， 激励约束。把班组长 纳入干部管理和矿分管领导的管理范畴， 由人力资源科和工会分 别建立班组长人事档案。基

17、层区队更换班组长必须进行集体研 究，报分管领导批准，按照民主选举的程序选举新的班组长。2、实施班组长“素质提升工程” ，提高班组长的综合能力。 坚持做到“五提高、五纳入、五必须” 。 一是， 以提高对班组管 理的重视程度为目标， 把班组建设纳入绩效考核机制， 确立党政 工团齐抓共管班组工作制度， 建立班组工作的负责机构和有效的 管理网络，在每月的企业文化和“双基”考核中必须检查班组建 设情况。 二是，以提高班组长的业务技能为目标，把班组长纳入 走动式培训的重要对象， 管理人员下井遇到班组长必须对作业规 程、施工工艺、应知应会等进行提问和培训。 三是， 以提高班组 长的安全掌控能力为目标， 把班

18、组长纳入推行危险预知、 执行“手 指口述” 安全确认的主抓对象， 安监员在现场必须对班组长开展 危险预知和手指口述安全确认的情况进行动态检查。 四是， 以提 高班组长的工作协调能力为目标， 把班组长召开班前班后会纳入 区队管理的关键环节， 矿值班人员必须对各单位召开班前班后会 情况进行监督检查。 五是， 以提高班组长的责任意识为目标，把 班组长纳入责任追究和连带处罚的主要对象， 员工发生违章事故 和违法乱纪行为的，必须追究班组长的管理责任。3、实施班组“指标考核工程” ，促进班组整体工作规范有序。 按照“责、权、利”三统一的原则，实施班组目标管理，强化班 组责任考核，形成了以安全、质量（工程质

19、量和煤炭质量） 、生 产任务、材料消耗、员工出勤、技术创新、民主管理为主要内容 的班组目标考核机制。 一是计划分解到班组， 矿召开月度计划会 后，专业、区队、班组层层细化月度计划，最终把全矿的安全生 产经营指标， 落实到每一个班组和班次， 由班组长根据生产计划 制定每月的生产循环、员工出勤、材料消耗计划，由区队统一调 控实施。二是目标管理到班组，以“定经济指标、定工作标准、 定协作要求、定检查考核、定奖惩办法、定工资分配”为主要内 容，把应当分解并且能够分解的生产指标都分解落实到每个岗 位，合理确定每个岗位的经济责任与劳动成果相联系的经济利 益，明确生产过程中岗位之间的相互协作关系与要求， 用

20、经济链 条把每一个岗位“利润源”串联起来，形成目标明确、责任清晰 的运作体系。三是日常控制到班组，对班组的安全、质量和材料 消耗，每一个班组都配备专人进行动态监控，每天统计反馈，每 旬分析控制，每月考核兑现。四是经济核算到班组，坚持动态检 查和月末验收相结合，对安全状态、生产任务、煤炭质量、工程 质量、员工出勤率、技术创新、民主管理等每一个考核项目进行 经济核算，以不同的方式兑现到班组集体或个人。4、实施班组“分配阳光工程” ，促进班组公平和谐。 坚持公 开公正公平的原则， 在授予班组长七项权力 （班组的生产指挥权、 人员调动权、请休假批准权、优化组合权、工作考核权、工分分 配权、处分建议权）

21、的基础上，以建立“三个三”为主要内容， 实施班组“分配阳光工程” 。一是，建立矿、区、班三级民主管 理委员会，对规章制度、工资分配、考核奖惩等进行分级管理和 监督。二是，严格落实“三上墙” ，即员工的出勤当日上墙、工 分次日上墙、工资月底上墙。三是，月末“三公开” ，即区队内 部核算的工资分配、 矿最终核发的工资分配、 区队当月的备用金 使用和特殊奖励，必须分别公开，接受监督。我们实施以“三个 三”为主要内容到“阳光工程”以来，基本堵塞了工资分配上的 管理漏洞， 消灭了工资分配上的死角和盲区， 基本杜绝了暗箱操 作和“两套账、两张皮”的现象，区务公开、班务公开工作得到 了员工的肯定和认可，和谐融洽的工作氛围日渐浓厚。5、实施班组“善意人本工程” ，不断凝聚班组合力。 实施以 “一侧重、一关注、两承诺、 ”为主要内容的班组“善意人本工 程”，启发员工心智，凝聚班组合力。一侧重，就是侧重于安全 教育，对班组员工发生的违章行为，不是一味地指责和处罚，而 是由班长亲自带领违章人员到区队或安监处承认错误， 并到安全 展室，结合以往发生的事故案例， 有针对性地进行违章警示教育。 一关注，即关注员工身体健康，班组员工实行“轮休”制，取消 不合理的台阶式加班奖励，定期倒班，热水供应到