销售管理手册

1、销售管理手册第 1 页创智信息系统有限公司社会保险事业部销售管理手册2002.1 销售管理手册第 2 页目录1.销售组织构架及岗位职责.51.1. 组织构架框图 . 5 1.2. 销售副总经理的岗位职责：. 5 1.3. 销售总监、销售副总监的岗位职责：. 6 1.4. 区域经理的岗位职责 . 6 1.5. 销售经理的岗位职责 . 6 2.销售区域规划及销售目标.72.1. 各区域年度销售目标 . 7 2.2. 各区域年度销售收入季度完成比率和销售费用支出比率. 8 2.3. 各区的季度销售收入目标、销售费用目标. 9 3.销售业绩考核及分配制度. 103.1. 业绩考核办法及 kpi 指标

2、. 10 3.1.1.业绩考核办法 . 103.1.1.1. 按月考核 . 10 3.1.1.2. 销售经理由区域经理考核 . 10 3.1.1.3. 区域经理由分管总监（副总监）考核. 10 3.1.1.4. 销售总监、副总监由销售副总考核. 10 3.1.2.kpi 指标. 103.1.2.1. 销售总监、副总监kpi 指标. 10 3.1.2.2. 区域经理 kpi 指标. 10 3.1.2.3. 销售经理 kpi 指标. 10 3.2. 分配制度、费用控制及待遇. 11 3.2.1.分配制度 . 113.2.1.1. 工资. 11 3.2.1.2. 提成. 11 3.2.1.3. 销售

3、费用 . 11 销售管理手册第 3 页3.2.1.4. 待遇. 13 4.销售行为管理 . 144.1. 考勤. 14 4.2. 行为规范 . 14 4.3. 组织原则 . 15 5.销售信息管理制度 . 165.1. 宣传资料管理 . 16 5.2. 同协议管理 . 16 5.3. 项目技术档案管理 . 16 5.4. 日常销售信息管理 . 16 5.4.1. 考勤信息管理 . 165.4.2. 周工作计划信息管理. 175.4.3. 公共关系信息管理. 175.4.4. 人员档案管理 . 175.4.5. 销售费用信息统计. 175.4.6.kpi考核信息统计 . 175.4.7. 项目商

4、务控制信息统计. 175.5. 信息组管理制度 . 18 6.内部流程管理 . 196.1. 项目立项流程 . 19 6.2. 项目定价流程 . 20 6.3. 技术方案编写流程 . 21 6.4. 售前调用流程 . 22 6.5. 应标流程 . 23 7.项目商务管理（ pbm ）制度 . 257.1. 定义. 25 7.2. 销售人员对项目各层次人员的控制程度划分. 26 7.3. 项目控制点 . 26 销售管理手册第 4 页7.4 操作方法 . 27 7.5 有关表格 . 27 8.权限审批制度 . 288.1. 报价权限 . 28 8.2. 报销审批权限 . 28 9.培训考核制度 .

5、 309.1. 销售人员能力考核小组 . 30 9.2. 考核大纲 . 30 9.3. 销售人员培训计划 . 30 9.4. 考核安排 . 30 10.奖惩制度 . 3111.附录 . 32销售管理手册第 5 页1. 销售组织构架及岗位职责1.1. 组织构架框图朱宏李旋王冬于千卢赞韶孙柏双王冬李冬叶进、 刘军段鸿吕云、 孟立新、 李志洪丁士龙1.2. 销售副总经理的岗位职责：1、制定政策；2、管理决策；3、重要合作的实施、决策；4、制定规则；5、审核销售合同；6、考核销售总监和销售副总监；7、参与、组织重点项目；8、制定销售组织购架及人员组成；9、全国社保市场开拓。东北销售总监销售副总监湖南、

6、广铁广西其他、铁路浙江、江西安徽、江苏销售副总销售管理小组信息组销售管理手册第 6 页1.3. 销售总监、销售副总监的岗位职责：1、协助主管销售副总经理的各项工作；2、完成所属区域销售业绩指标；3、管理分管区域销售工作；4、考核主管和分管区域的区域经理和销售经理；5、所属项目的商务管理工作；6、提供基础信息；7、拓展市场。1.4. 区域经理的岗位职责1、完成主管区域销售指标；2、控制主管区域销售费用；3、考核所属区域销售经理；4、管理区域销售工作；5、拓展区域市场；6、所属项目的商务管理工作；7、提供基础信息。8、指导销售经理的工作1.5. 销售经理的岗位职责1、完成规定的销售目标；2、控制销

7、售费用；3、所属项目的商务管理工作；4、提供基础信息；5、寻找新项目。销售管理手册第 7 页2. 销售区域规划及销售目标2.1. 各区域年度销售目标2002 年社保事业部的销售目标是销售收入6500万元，总的销售费用控制在 265 万以内。各区的年度销售目标见下表。区域年度销售目标总表单位：万元区域规划2002年销售目标销售收入销售费用销售费用比率1、 其它、铁路区1200 46.00 12.77% 2、 浙江、江西区1600 81.00 16.87% 3、 湖南、广铁区1200 30.00 8.33% 4、 安徽、江苏区1000 37.00 12.33 5、东北区700 35.00 16.6

8、6% 6、广西区800 36.00 15% 合计6500万265万13.59% 由于各区的可调用的资源、 市场成熟程度、 地域特点等情况不同， 因此各区域的销售费用比率不同（销售费用比率=销售费用 /销售毛利）。该销售费用比率将作为 2002 年度销售目标中关于区域销售费用控制情况的主要指标之一。销售管理手册第 8 页2.2. 各区域年度销售收入季度完成比率和销售费用支出比率区域季度销售目标分配比率总表单位：万元区域名称第一季度第二季度第三季度第四季度收入比率费用比率收入比率费用比率收入比率费用比率收入比率费用比率1、其它区15% 30% 20% 25% 35% 25% 30% 20% 2、浙

9、江、江西区15% 30% 20% 25% 35% 25% 30% 20% 3、湖南、广铁区15% 30% 20% 25% 35% 25% 30% 20% 4、安徽、江苏区15% 30% 20% 25% 35% 25% 30% 20% 5、东北区0% 30% 25% 25% 45% 25% 30% 20% 6、广西区15% 30% 20% 25% 35% 25% 30% 20% 销售管理手册第 9 页2.3. 各区的季度销售收入目标、销售费用目标区域季度销售目标总表单位：万元区域名称第一季度第二季度第三季度第四季度销售收入销售费用销售收入销售费用销售收入销售费用销售收入销售费用1、 其它区180

10、 13.8 240 11.5 420 11.5 360 9.2 2、浙江、江西区240 24.3 320 20.25 560 20.25 480 16.2 3、湖南、广铁区180 9 240 7.5 420 7.5 360 6 4、安徽、江苏区150 11.1 200 9.25 350 9.25 300 7.4 5、 东北区0 10.5 175 8.75 315 8.75 210 7 6、 广西区120 10.8 160 9 280 9 240 7.2 合计870 79.5 1335 66.25 2345 66.25 1950 53 各销售经理 2002 年度的销售目标为：销售收入 500 万

11、， 销售毛利为 150万， 销售费用见各销售经理的年度销售任务书。销售管理手册第 10 页3. 销售业绩考核及分配制度销售业绩考核指标是本着刺激生产力发展的原则而制定。3.1.业绩考核办法及kpi 指标3.1.1. 业绩考核办法3.1.1.1. 按月考核3.1.1.2. 销售经理由区域经理考核3.1.1.3. 区域经理由分管总监（副总监）考核3.1.1.4. 销售总监、副总监由销售副总考核3.1.2. kpi 指标3.1.2.1. 销售总监、副总监kpi 指标见附录销售总监、副总监kpi 考核指标3.1.2.2. 区域经理 kpi 指标见附录区域经理kpi 考核指标3.1.2.3. 销售经理

12、kpi 指标见附录销售经理kpi 考核指标销售管理手册第 11 页3.2. 分配制度、费用控制及待遇3.2.1. 分配制度2002 年每个从事销售工作的职员的收入来源有3 个方面， 即： 工资、销售提成、销售费用节约奖。3.2.1.1. 工资工资标准由人力资源部门在年初确定。工资每月 15 日发放，采用下发制。连续 3 个月 kpi 考核得分低于 70 分，则下个月的工资下调30%，如果连续 6个月 kpi 考核低于 70 分，则下个月的工资下调50%。如果在工资下调期间，kpi 得分达到 70 分以上，则除补发以前下调的工资外，同时将工资标准立即调回。3.2.1.2. 提成销售提成的比例分为

13、2 种情况：（1） 销售经理担任项目经理实现的销售毛利，销售经理提取销售毛利的 4%，区域经理提取销售毛利的2%。（2） 区域经理担任项目经理实现的销售毛利，区域经理提取销售毛利的 4%。销售提成每季度发放一次。首次提成额 =销售毛利 *（0.5+0.5*当前回款率） *提成比率。后续提成 =销售毛利 *0.5*( 当前累计回款率 -上次提成回款率 )*提成比率。3.2.1.3. 销售费用销售费用是指销售人员的交通费、通讯费、相关项目发生的售前差旅费、业务招待费、住宿差旅费及办事处费用。连续 3 个月 kpi 考核得分低于 70 分， 则下个月的招待费下调30%，如果连续 6 个月 kpi 考

14、核低于 70 分， 则下个月的招待费下调50%。销售管理手册第 12 页如果在招待费下调期间， kpi 得分达到 70 分以上，则将招待费标准立即调回。销售费用节约奖年底统计，并于次年的1 月发放。销售费用按月考核。各区域的销售费用比率见下表：区域年度销售目标总表单位：万元区域规划2002年销售目标销售收入销售费用销售费用比率1、 其它、铁路区1200 46.00 12.77% 2、 浙江、江西区1600 81.00 16.87% 3、 湖南、广铁区1200 30.00 8.33% 4、 安徽、江苏区1000 37.00 12.33 5、东北区700 35.00 16.66% 6、广西区800

15、 36.00 15% 合计6500万265万13.59% 销售经理的销售费用指标见年度销售任务书中规定的销售费用定额。区域销售费用节余的计算公式为：销售费用节余 =销售毛利 *销售费用比率实际销售费用。销售经理的销售费用节余的计算公式为：销售费用节余 =销售费用定额实际销售费用销售费用节约奖计算只有在完成年度销售毛利目标的条件下，才可以提取。年度销售费用节余的50%按区域节余比率给予奖励， 区域经理根据实际情况再分配给相关的销售经理。如果超出规定费用定额， 超出部分的 30%将从区域的销售提成中扣除，区域经理根据实际情况扣除相关销售经理提成。销售管理手册第 13 页3.2.1.4. 待遇详见年

16、度销售工作任务书。销售管理手册第 14 页4. 销售行为管理4.1. 考勤销售人员的每日行踪和工作内容应被主管上级及时了解所有销售人员应该按照考勤表的内容要求，向所在区域的文员或秘书报告每工作日的行踪和简要的工作内容。报告时间规定在每工作日上午 8:30 到 9:30 之间；地点指将要去或当时所在的城市名称；工作内容指当天要做的主要工作的简述。各区域秘书在每天上午10:00 以前，填写好当天的销售人员考勤表 ，并汇总至销售信息组。考勤表格式见附录。4.2. 行为规范除特殊情况外，保持和直接上级的24 小时通畅的信息通道；工作时间必须穿着与公司制服类似的职业服装（不论男士、女士），在会见客户、答

17、标、商务活动等正式场合必须穿戴全套公司制服；在公司驻地工作时间和各种正式场合必须佩带工作牌；不得背后议论同事和上级；不得向他人透露自己的薪资；不得向任何公司以外的人员或者公司与该项工作无关的人员透露项目的敏感信息不得在客户面前随意谈论对手公司的情况销售管理手册第 15 页4.3. 组织原则销售经理的工作向区域经理汇报并抄送分管总监（副总监）和销售副总经理。区域经理的工作向分管总监（副总监）汇报，并抄送销售副总经理。总监、副总监的工作向销售副总经理汇报。销售副总经理的工作向总经理汇报。工作流程、财务流程中的审批工作，均需严格按照公司相关规则进行。如出现越级直接汇报的情况，视同工作失误。销售管理手

18、册第 16 页5. 销售信息管理制度信息组的日常工作由信息组负责人管理，并遵守以下制度。5.1. 宣传资料管理销售信息组负责对社保事业部的宣传资料进行管理，包括资料的种类、资料的入库、出库、配套等日常管理工作。同时对库存不足的资料及时报警，申请补印。5.2. 合同、协议管理合同协议管理是对事业部对外签定的合同和协议等文字资料进行管理，要按合同的类别进行分类存档， 同时保存电子的目录索引存档管理。同时对合同协议的重要信息进行电子表格统计管理。5.3. 项目技术档案管理技术文挡管理是对技术部门编写的有关项目的技术方案进行电子存档管理。要求信息组在本地硬盘按区域和项目名称建立文件夹，按文档的技术类型

19、和日期定义文件名称，同时定期进行异地存档（刻光盘等）处理。应做到任何项目的任何技术文挡有地可存，查找方便，查之能用。5.4. 日常销售信息管理日常销售信息管理包括：考勤信息管理、周工作计划信息管理、公共关系信息管理、人员档案管理、 销售费用统计、 kpi 考核统计、项目商务控制信息管理。5.4.1. 考勤信息管理每工作日上午 10：30 之前将各区域考勤信息汇总。销售管理手册第 17 页5.4.2. 周工作计划信息管理每周五下午 17：00 之前督促各区域文员将区域销售人员下周工作计划报送信息组。信息组在每周一下班前将各区域本周工作计划信息汇总。5.4.3. 公共关系信息管理公共关系表每周更新

20、一次， 每周一督促各项目销售负责人将各项目的最新公共关系表报送至信息组。信息组在每周一将各区公共关系信息表进行汇总。5.4.4. 人员档案管理人员档案管理是在新员工入职时由新员工填写后，交信息组保存， 同时信息组会同人力资源部对以后变化的信息及时进行更新。5.4.5. 销售费用信息统计每月 15 日前，各销售人员将上月费用的票据全部交给信息组。每月 20 日前，信息组将上月的全部费用输入到计算机中。每月 25 日之前，信息组将各区域、销售经理的上月销售费用统计汇总，供各区域和销售经理查询。5.4.6.kpi 考核信息统计每月 25 日之前，信息组会同财务部门将各销售人员和区域实现的销售毛利进行

21、统计和汇总。每月最后一个工作日下班之前， 从各级销售管理人员收集所有销售人员的 kpi 统计表并进行汇总。5.4.7. 项目商务控制信息统计每周一，督促各区域经理将所属区域项目的最新商务控制表格报送至信息组并进行汇总。销售管理手册第 18 页5.5. 信息组管理制度信息组人员应严格遵守公司的作息制度，并与所有销售人员保持通畅的沟通渠道；信息组成员所管理统计的信息不能向非相关人员泄露；信息组对统计的信息要主动催促信息提供人及时提供信息，并将收集的信息在规定的时间内统计出来，在认真复核后将统计结果立即email 给相关的领导或个人；定期进行病毒清扫工作，保证信息的安全、完整；信息组负责人应对各种销

22、售信息进行分析，及时通报给相关人员。并整理存档。销售管理手册第 19 页6. 内部流程管理6.1. 项目立项流程详细操作请参见项目立项申请表 。销售经理填写立项审批表区域经理签署意见销售副总经理审批技术副总经理审批由销售信息组备案并通知财务和相关部门总经理审批销售管理手册第 20 页6.2. 项目定价流程详细操作请参见项目定价流程流转表。项目销售经理提供客户技术需求、投资需求和竞价形势技术部门提交设计方案。并提供市场参考报价，同时标明可选和必选标志。销售经理与区域经理与供应部门咨询外购设备底价并初步定价技术部门、供应部门销售部门讨论报价与技术方案销售副总与供应部门负责人共同确定主要设备底价修改

23、技术方案需求由项目销售经理、区域经理和销售副总确定最终报价特殊报价特殊报价需求提交总经理确认。提交给客户修改需求有无有无销售管理手册第 21 页6.3. 技术方案编写流程不同意同意技术副总审批并安排技术方案讨论会最终文档由销售信息组存档并提交相应销售经理销售经理会同区域经理填写技术方案申请单提交给技术副总技术部门编写方案技术总监审查方案同意？销售管理小组会同技术部门确认是否修改编写需求修改？拒绝编写销售管理手册第 22 页6.4. 售前调用流程详见售前调用流转表 。不响应响应技术副总会同销售副总提出响应意见销售经理会同技术部门安排响应讨论会，并提出响应方案。销售经理会同区域经理提交售前需求，并

24、抄送信息组和相关人员是否响应？向销售经理和区域经理说明不响应的理由。销售管理手册第 23 页6.5. 应标流程技术副总会同销售副总审批技术总监终审标书技术部分销售经理会同区域经理制作标书商务部分销售经理分析标书并提交应标申请给区域经理同时抄送相关人员销售经理会同技术部门安排应标讨论会项目销售经理作出标书分解并提出应标日程安排销售经理督促相关部门按期完成标书撰写任务售前部门组织标书评审会并整合标书技术部分按照定价流程确定应标价格销售经理会同信息组整合、制作标书，销售经理负责确认标书制作无误后，交付技术部门一份销售经理按期递交标书销售经理安排答标日程转入售前流程销售管理手册第 24 页具体操作见应

25、标流转表6.6. 执行合同流程详细操作见合同执行流转表 。没有有销售经理按合同审批流程与客户签定合同把与合同相关的补充协议及与客户口头协议整理成备忘录附在合同文本后信息组将复印件及电子文档存档信息组将合同原件交公司存档并抄报财务部门销售经理根据预付款到款情况向工程部提交施工需求并说明合同执行的具体要求是否有特殊执行合同要求？区域经理会同销售副总及合同评审部门提出响应意见。响应意见提交相应部门，并以业务裁决书的形式在信息组存档。销售管理手册第 25 页7. 项目商务管理（ pbm ）制度7.1. 定义项目控制状态： 指某一特定时刻销售人员对其立项的项目的商务发展进程的影响力和对项目结果的控制程度

26、。项目客户状态： 指项目本身在其发生、发展、完成的过程中某一特定时刻的客观状况。项目控制点：对项目商务发展进程和结果有标志性意义的项目客户状态。项目商务工作能力： 销售人员在某一项目的整个销售过程中，在所有项目控制点的项目控制状态以及项目最终结果的总和。领导层： 对项目的决策人产生指导性意见的相关领导人物，包括决策层的直接、间接上级领导，以及相关部门的与项目决策有关的领导。他们对项目发展一般只产生指导性和意向性的影响，不会直接决策和直接操作，他们对项目的决策结果不负直接责任。决策层： 对项目的决策起主导作用的关键人物，项目的每个关键阶段的变化发展都与决策者受到的影响有直接关系，最终由决策者的意

27、愿决定项目的承建方。所有层次人员对项目的影响都最终只能通过决策层起作用，项目决策的结果好坏直接影响决策层的切身利益。专家层： 是决策产生的载体，决策人的决策行为有可能会通过专家层的具体操作表现出来。 他们在项目相关的各个具体领域有专业特长或建树，其在各具体方面的意见反过来对决策者会产生一定的影响。技术业务层： 未来项目建设成功后的具体操作使用者，他们对项目的质量和性能最关心也最有发言权，也往往是决策人最关注的层面之一，他们能和决策层直接对话，其倾向意见对决策人的判断有比较重要作用。合作层： 与商务方一起以某种既定规则共享项目利益的人，其利益将通过商务方具体实现。可以是与项目相关的任何层次的人，

28、但他们首先必须具有影响项目的能力，针对其影响力，可以和商务方达成一定程度的销售管理手册第 26 页合作，并形成具体的合作规则，并利用其影响力，和商务方一起共谋项目的承建权，并共享利益。7.2. 销售人员对项目各层次人员的控制程度划分了解级： 通过某种途径了解了对象的姓名、联系方式、职务、对项目影响力等情况，但还未和对方建立直接联系。交流级： 已经和对象之间交换了个人信息，初步建立起业务联系关系。影响级： 和对象建立了较深入的交流关系，可以在有关项目的问题上影响对方的观点，但还没有到超出其他对手影响的程度。控制级： 在有关项目的问题上对该对象的影响力已经明显超出了其它竞争对手。合作级： 能够完全

29、控制工作对象对项目的影响能力。7.3. 项目控制点下列各客户方项目进展状态为项目商务控制点：业主的确定 ：项目建设方的主体机构的成立或确定。投资意向确定 ：确定了项目的投资者，并与业主签订了合作协议。投资到位 ：投资者的项目建设资金已经划入确定的项目建设账号。制订技术方案 ：项目的主要技术路线（如信息系统的主机、网络结构、应用体系结构等主要因素）的确定。制订决策程序： 筛选公司的流程确定 。系统启动时间的确定 ：系统施工投入运行的计划时间确定。竞争对手的确定 ：主要竞争对手在项目竞争中的地位确定。决策的标准确定 ：包括标书的制订完成、筛选公司的标准确定。中标并进入商务谈判签定合同落标销售管理手

30、册第 27 页7.4 操作方法项目跟踪过程中，一旦出现项目控制点，销售经理需先填制项目商务进程表 ，然后根据当时的项目人员发展状态填写好项目控制状态表，并立即报送区域经理。区域经理在项目控制点发生的当天，将项目商务进程表和项目控制状态表及时报送销售信息组，由销售信息组统计汇总成项目控制状态统计表。项目结果（中标或落标） ，连同项目控制过程的所有控制状态（即项目控制状态表的所有内容和项目商务进程表的所有内容），形成销售经理对于该项目的项目商务工作能力评价依据。项目结果（中标或落标） ，连同项目控制过程的所有控制状态（即项目控制状态表的所有内容和项目商务进程表的所有内容），形成区域经理对该项目的指

31、导能力评价依据。7.5 有关表格项目商务进程表项目控制状态表项目控制状态统计表表格格式见附录。销售管理手册第 28 页8. 权限审批制度8.1. 报价权限职位高端设备低端设备应用软件系统集成销售经理会同销售副总与供应部门报价进价 *1.1 成本 *2 9% 区域经理会同销售副总与供应部门报价进价 *1.08 成本 *1.5 8% 销售总监（副总监）会同销售副总与供应部门报价进价 *1.05 成本 *1.3 8% 销售副总与供应部负责人协商进价 *1 成本 *1 5% 应用软件成本由技术部门针对具体项目计算后提供。8.2. 报销审批流程及权限销售经理：区域经理：总监（副总监）区域经理审批分管总监

32、（副总监）销售副总审批财务报帐分管总监（副总监）销售副总审批财务报帐销售副总审批财务报帐销售管理手册第 29 页销售经理： 一次业务费用 1000 元或业务招待费将要超标时应先请示区域经理，否则区域经理有权利拒绝审批。区域经理： 一次业务费用 2000 元业务招待费将要超标时时应先请示分管总监（副总监）或销售副总，否则分管总监有权利拒绝审批。总监（副总监）：一次业务费用 3000 元业务招待费将要超标时时应先请示销售副总，否则销售副总有权利拒绝审批。销售管理手册第 30 页9. 培训考核制度9.1. 销售人员能力考核小组由总经理、技术总监、销售副总组成。9.2. 考核大纲详见附录。9.3. 销

33、售人员培训计划由区域经理提出申请，销售副总向培训组提出需求，培训组作出相应计划。9.4. 考核安排及结果由销售副总按季度抽样考核。能力考核结果连同业绩考核一起作为薪资、职别转正的评定依据。销售管理手册第 31 页10. 奖惩制度当月每缺 2 次考勤记录的销售人员，扣当月kpi 值 1 分。当月每缺 1 次周工作计划的销售人员，扣当月kpi 值 1 分。没有按时申报最新公共关系的销售人员，每次扣当月kpi 值 1 分。没有按时填报项目商务管理（pbm）表格的销售人员，每次扣当月kpi 值 2分。没有按时报送每月kpi 表格的销售管理人员，扣当月kpi 值 3 分。没有按照各项流程进行商务操作的销

34、售人员，每次扣当月kpi 值 1 分。违反组织原则或行为规范的销售人员，视情节轻重扣当月kpi 值 110分。销售管理手册第 32 页11. 附录销售经理销售费用统计表销售经理：所属月份：费用项目本月计划值本月实际值上月余额本月余额交通费0通讯费0招待费0住宿费0差旅费0售前0合计0000销售管理手册第 33 页个人资料登记表personal particulars 个人资料中文姓名(mr/mrs/miss/dr) 出生日期：英文姓名永久地址婚姻状况：身份证号码联系电话职称：现住址及邮编：个人邮件地址：家庭电话：家庭成员情况入职日期 :所属部门职位转正日期：员工号考勤卡工作地点 :调动及升迁情

35、况日期原岗位新岗位调动原因爱好及特长：家庭 关 系姓名工作单位职 务联 系 电 话教育及其他它培训情况年/ 月/ 日学校 / 培训机构名称学历 / 资格认证专业 / 培训项目工作经历(年/ 月/ 日) 公司名称职位离职原因计算机配备情况计算机配备日期计算机型号及配置销售管理手册第 34 页员工考勤管理姓名：日期地点工作内容所属项目销售管理手册第 35 页区域销售费用统计表区域经理：所属月份：费用项目本月计划值本月实际值上月余额本月余额交通费0通讯费0招待费0住宿费0差旅费0售前0办事处经费0合计0000销售管理手册第 36 页销售经理kpi 考核指标指标类别指标名称权重计算方法考核频度数据来源

36、审阅部门2002 年目标值营运能力(70%)销售业绩40%税后毛利月度信息组财务部150 万。销售费用控制30%*30+15 月度信息组财务部见销售任务书核心竞争力(16%)项目成功率4%签单数 / （签单 +丢单）项目数月度信息组内审30% 的成功率销售素质8%项目状态统计表月度信息组内审达到项目状态统计表的填制要求市场占有率4%签单数 / 业务范围内城市总数月度信息组内审签单数 =2. 管理能力(14%)客户再次购买率2%当年老客户项目数/ 所有老客户当年发生的与我们产品有关的项目数月度信息组内审50% 员工满意度4%内部问卷调查月度信息组人力资源部有 60% 的员工达到满意客户满意度4%