企业领导力基础课程

1、 P1 P2奥迪签约讲师奥迪签约讲师李李 雪雪1391082051913910820519 P3时间安排：时间安排：上午上午 9：0012：00下午下午 14：0017：00课堂要求：课堂要求：准时、认真、积极参与准时、认真、积极参与我们来划分学习小组 P4姓名，经销商名称姓名，经销商名称从事领导工作年限从事领导工作年限学员介绍学员介绍3. 我们一起来分享大家的我们一起来分享大家的工作经验吧：工作经验吧：请告诉我们你欣赏的领请告诉我们你欣赏的领导是怎样的导是怎样的请告诉我们你对自己的请告诉我们你对自己的领导工作最满意的是哪领导工作最满意的是哪些些最近的工作中遇到过哪最近的工作中遇到过哪些让你觉

2、得不顺利的情些让你觉得不顺利的情况况 P5 领导是一种职务角色 领导是一种工作态度 领导是一种工作责任 领导是一种行为方式 领导是一组工作技能什么是领导什么是领导 P6 系统思考能力，知道如何管理一个系统 了解计划与解决问题的区别 知道如何学习，发展，能够引导真实地学习和进步 理解人性与不同的人类行为 确定组织愿景，方向和目标重心Abstracted from by Peter Scholtes, 1998二十一世纪领导者的能力二十一世纪领导者的能力 P7 领导行为要求 设计长期目标 关注人的反应 授权 戏剧性与有效的变化 做正确的事 管理行为表现 确定每日目标 关注过程与系统 调查与控制 预

3、测与结果 正确地做事领导行为与管理行为的区别领导行为与管理行为的区别 P8 管理比领导更注重形式与科学性 领导比管理更重视愿景的设计以及对人的激励效果，领导创建愿景，而管理者实现愿景 领导更看重在大型群体网络中引导合作和团队合作 领导导致变化，而管理则往往是促成一定程度的可预测性和秩序约翰科特的话约翰科特的话 P9 刘宇和边俊怀是奥迪展厅中两名出色的销售顾问，在过去刘宇和边俊怀是奥迪展厅中两名出色的销售顾问，在过去的一年中，他们两个的业绩总是在你团队中所有的的一年中，他们两个的业绩总是在你团队中所有的7名销售名销售顾问中名列前矛。顾问中名列前矛。 刘宇今年刚满刘宇今年刚满25岁，现在的工作是他

4、离开大学后的第一份岁，现在的工作是他离开大学后的第一份工作，做为奥迪汽车的忠实爱好者，在销售顾问中他的产工作，做为奥迪汽车的忠实爱好者，在销售顾问中他的产品知识是屈指可数的，这让他在向客户展示车辆时总是很品知识是屈指可数的，这让他在向客户展示车辆时总是很有信心。在你眼里，刘宇不仅是一个业绩好的销售人员，有信心。在你眼里，刘宇不仅是一个业绩好的销售人员，同时还是一个有思想，有能力，有前途的家伙。在他的简同时还是一个有思想，有能力，有前途的家伙。在他的简历里可以看出，刘宇从上学的时候起就是一个有组织能力历里可以看出，刘宇从上学的时候起就是一个有组织能力的人。他在学校里一直积极参与学生社团活动，而且

5、还和的人。他在学校里一直积极参与学生社团活动，而且还和同学一起合伙卖过小电器。他总是喜欢在销售会议上提出同学一起合伙卖过小电器。他总是喜欢在销售会议上提出自己的看法，私下里也常常和自己沟通，随时提出对销售自己的看法，私下里也常常和自己沟通，随时提出对销售管理的意见。管理的意见。领导案例领导案例 P10 边俊怀今年已经边俊怀今年已经31岁了，来到展厅一年的时间了。在岁了，来到展厅一年的时间了。在他过去他过去10年的工作经验中，边先生先后变更过年的工作经验中，边先生先后变更过5次工作，次工作，其中最短的其中最短的9个月，最长的个月，最长的3年。除了最初两年以外，年。除了最初两年以外，他一直从事销售

6、工作。不过对汽车的产品知识他还是他一直从事销售工作。不过对汽车的产品知识他还是从头学起的。与刘宇不同，边俊怀看上去并不是充满从头学起的。与刘宇不同，边俊怀看上去并不是充满阳光和信心的小伙子，他要安静得多。在没有顾客的阳光和信心的小伙子，他要安静得多。在没有顾客的时候，他总是在自己的办公桌前忙碌着。边俊怀的客时候，他总是在自己的办公桌前忙碌着。边俊怀的客户对他都格外信任，在进入展厅户对他都格外信任，在进入展厅3个月后，就开始有老个月后，就开始有老客户介绍新朋友来找他了。从前台的记录中也可以看客户介绍新朋友来找他了。从前台的记录中也可以看出，直接点名找他的新客户也是最多的。出，直接点名找他的新客户

7、也是最多的。 现在，你想从这两位成绩最好的销售顾问中选择一位现在，你想从这两位成绩最好的销售顾问中选择一位来承担销售主管的职责，哪一位更适合呢？来承担销售主管的职责，哪一位更适合呢？ P11 展厅里的人员状况与组织文化 公司希望引导的工作方向与氛围 候选人的个人心智状态与思维方式我们的考虑我们的考虑 P12 领导者的满足 权力与威望感 帮助他人成长和发展的机会 高收入 尊重与地位 发展的良好机会 知晓内情的感觉 控制资金与其他资源的机会 领导者的不满与挫折 太多无报酬的时间付出 太多的“头疼的事” 权力不足以承担责任 孤独 太多的人事纠纷 太多组织政治 追求相互冲突的目标领导者的满足与挫折领导

8、者的满足与挫折 P13领导领导幽默感温情顽强承受挫折自信热情情绪稳定果断外向诚实可靠谦逊有效领导的一般人格特质有效领导的一般人格特质 P14 自我意识 了解自己的情感，评估他人的感受 自我管理 正确的人拥有正确的世界 社交意识 同情心与同理心 关系管理 沟通及建立稳定人际关系结构有效领导者的情绪智力有效领导者的情绪智力 P15 掌握足够的业务或团队任务的知识 具有创造性 积累并分享经验 有远见 善于洞察人和环境的变化有效领导者的心智状态有效领导者的心智状态激情，勇气，适应性 P16 更容易赢得团队成员的信任与热爱 更容易引导团队成员对组织目标的认同与投入 更容易获得团队成员对组织的忠诚什么样的

9、人有魅力？领导者的魅力领导者的魅力 P17 为他人创造愿景 热情、乐观、充满活力 坚持，坚韧 关注团队成员个人 良好的形象 坦率，有决断培养领导者的魅力培养领导者的魅力 P18领导特征与特质内外部环境群体成员特征领导行为与风格领导有效性领导力的结构领导力的结构 P19 美国俄亥俄州立大学在20世纪50年代进行的研究界定了1800种具体的领导行为后对他们进行了精简和分析，发现其中85%的行为可以被两种领导维度所涵盖： 任务性领导行为 关系性领导行为 这两种领导行为的不同组合构成了基本的领导风格领导风格领导风格 P20 对工作情境的适应性 善于确定工作方向 对下属的高绩效标准 勇于冒险，注重行动

10、手把手地指导和反馈 要求各种环境条件下的稳定业绩 能够对工作状况提出引发思考的尖锐问题与任务相关的领导态度和行为与任务相关的领导态度和行为要求大家更努力，更守时地工作 P21 善于联合和动员他人 在组织中创建和谐一致的氛围 启发和激励他人参与组织工作 满足员工的成就、归属、自尊等高层次需求 对团队成员给予情绪支持与鼓励 乐于服务组织并愿意倾听下属的意见与关系相关的领导态度和行为与关系相关的领导态度和行为支持下属更快乐，更自由地工作 P22请举出您工作中的任务行为与关系行为哪种行为在你的领导过程中占得比例高？ P23高高高高低低低任务，高关系低任务，高关系高任务，低关系高任务，低关系低任务，低关

11、系低任务，低关系高任务，高关系高任务，高关系关心人关心人关注任务关注任务 P24情境领导：一种可学习的 P25 领导的有效性受到工作任务、领导者的权力和下属的特性等的影响 情境领导的重点就在于领导风格与团队成员的工作状态之间的匹配程度 准确识别团队成员的工作状态，采取恰当的领导风格是提高领导有效性的方法之一 P26R4R3R2R1下属的成熟层次下属的成熟层次不成熟不成熟成熟成熟任务行为任务行为低低高高高高关关系系行行为为指令型指令型S1高任务高任务低支持低支持放权型放权型S4低任务低任务低支持低支持支持型支持型S3低任务低任务高支持高支持指导型指导型S2高任务高任务高支持高支持By Paul

12、Hersey & Kenneth BlanchardDirective BehaviorHighLowHighStaffs level of Maturity P27 定义 在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度能力能力Ability意愿意愿Willingness工作状态工作状态Readiness P28 四种状态 R1：不能且不愿不会干且不愿意干 R2：不能但愿做愿意干但不会干 R3：能但不愿做会干但不愿意干 R4：能且愿做愿意干而且会干团队成员的工作状态团队成员的工作状态 P29 知识、技能、经验 同时都具备才是能，否则应该是不能注意：能力不等于能够完成工

13、作能力不等于能够完成工作，我们判断的是表现出的，我们判断的是表现出的状况状况 如何判断能与不能如何判断能与不能 P30 持续分解工作 将每一项工作分解为三项任务 将每一项任务分解为三项活动 针对活动而不是工作下达指示 能力从细节开始提升如何提高员工的能力水平如何提高员工的能力水平 P31 信心、承诺、动机 同时具备才是愿意，否则就是不愿如何判断愿与不愿如何判断愿与不愿 P32 分析员工工作情绪 了解个人以往的工作表现 了解个人在组织中的人际关系 了解个人的发展目标 意愿提升从信心开始如何提升员工意愿水平如何提升员工意愿水平 P33我的团队成员的工作状态？我是如何对他们实施领导的？ P34员工的

14、工作状态R1准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服 P35员工的工作状态R2准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验 P36员工的工作状态R3准备度R3定义：有能力、没意愿或不安指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过很好的知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧 P37员工的工作状态R4准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信指标 持续地

15、高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧 P38我的团队成员的工作状态？我是如何对他们实施领导的？ P39 四种领导风格 S1：高任务，低关系 S2：高任务，高关系 S3：低任务，高关系 S4：低任务，低关系有针对性的领导风格有针对性的领导风格 P40 决定工作细节：工作目标、时间、地点、谁做及如何做 角色定位 以单向信息传递为主 领导者做决策 严格管理和监督 不断进行指示S1风格的指标行为风格的指标行为 P41 明确工作目标、时间、地点、谁做及如何做及为什么 对决策进行解释并解答疑问 双向对话 领导者做决策 对下属的工作角色进行解释 提问以确定能力等级S2风格的指标行为风格的指标行为 P42 鼓励下属多提意见 积极倾听 由下属自行决策 双向交流并积极参加意见 承担因授权而产生的风险 不断赞扬 鼓励并使其建立自信 S3风格的指标行为风格的指标行为 P43 只做统筹 由下属自行决策 适度关注 监督其具体环节 强调结果 保持接触 S4风格的指标行为风格的指标行为 P44 P45 组织授予的权力（职位权力） 合法权力，奖励权力，强制权力，信息权力 个人特点产生的权力（个人权力） 专家权力，威望权力 因所有权产生的权力 这家公司有我的投资权力的来