共赢领导力edit

1、共 赢 领 导 力-提升领导能力的五项技术提升领导能力的五项技术课程目标课程目标 技巧一：诊断下属的发展层次技巧一：诊断下属的发展层次 技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧二：弹性运用四种不同的领导方法 技巧三：如何培育下属技巧三：如何培育下属 技巧四：激励下属的方法技巧四：激励下属的方法 技巧五：授权的步骤技巧五：授权的步骤领导者，你的绩效从哪来？领导者，你的绩效从哪来？ 领导者绩效领导者绩效= f 领导者领导者跟随者跟随者环环 境境领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。或群体实现目标的能

2、力。管理管理 Vs 领导领导 注重做事注重做事 强调做人强调做人 依靠控制依靠控制培养信任培养信任 运用制度运用制度依靠价值观和理念依靠价值观和理念 要求顺从标准要求顺从标准鼓励优化流程鼓励优化流程 着眼于短期着眼于短期放眼于长期放眼于长期 关注效率关注效率要求效果要求效果 问如何与何时问如何与何时问什么和为什么问什么和为什么让管理者走开让管理者走开 管理者和领导者是两类完全不同的人，在工管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多的差异作动机和行为方式上存在很多的差异 让管理者走开！让管理者走开！ 管理就是管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗控制人，窒息人，使人处于黑暗

3、之中之中”（杰克韦尔奇）（杰克韦尔奇）如何扩大影响力？如何扩大影响力？1、领导能力、领导能力2、领导权力、领导权力3、领导风格、领导风格技术能力技术能力 人际沟通技能人际沟通技能 思维技能思维技能 高管层高管层 中级管理层中级管理层 主管层主管层 一般员工一般员工权力的关键：依赖权力的关键：依赖 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加代的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的。是不一样的。 稀缺性稀缺性/不可替代性不可替代性权力的基础权力的基础

4、法定性权力法定性权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏性权力职位权力职位权力个人权力个人权力指挥性行为指挥性行为 是一种单向沟通是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤（What Why When Where Who How) 严格监督严格监督 领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人支持性行为支持性行为 对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持 下属自动自发的达成目标下属自动自发的达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 高支持高支持低指挥低指挥

5、S3高支持高支持高指挥高指挥S2 S4 低支持低支持 低指挥低指挥S1低支持低支持高指挥高指挥指挥性行为指挥性行为支支持持性性行行为为命令式命令式教练式教练式支持式支持式授权式授权式领导风格领导风格命令型命令型 领导方式是多指挥，少支持（下属自己的意领导方式是多指挥，少支持（下属自己的意见）见） 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定 交流是单向（自上而下）的交流是单向（自上而下）的 监督监督 规则和纪律约束规则和纪律约束命令型领导如何做？命令型领导如何做？ 协助下属发现

6、问题协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告之所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告之所期望的工作标准，及时跟踪反馈领导风格领导风格-教练型教练型 领导行为方式是命令与支持并重领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给

7、予赞赏 提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈教练型领导如何做？教练型领导如何做？ 确认下属的问题确认下属的问题 设定下属的目标设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成领导风格领导风格支持型支持型 领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛，鼓决策时请下属参与进来，创造宽松气氛，鼓励下属提问，与下属共同作决定励下属

8、提问，与下属共同作决定 经常兴行团队会议经常兴行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件利条件支持型领导如何做？支持型领导如何做？ 让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权权领导风格领导

9、风格授权式授权式 领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误中的错误 允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革授权型领导如何做？授权型领导如何做？ 与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效定期地检查

10、和跟踪绩效Decision making stylesLets talkWell decide我们谈我们谈我们决定我们决定Lets talkIll decide我们谈我们谈我决定我决定You decide你决定你决定Ill decide我决定我决定下属能完成任务吗？下属能完成任务吗？任务或目标任务或目标工作能力工作能力工作意愿工作意愿人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心） 能力能力 意愿意愿 低低高高一些一些低低较高较高波动波动高高高高D1 D2 D3 D4 高支持高支持低指挥低指挥S3 高支

11、持高支持 高指挥高指挥 S2 S4 低支持低支持 低指挥低指挥S1低支持低支持高指挥高指挥指挥性行为指挥性行为支支持持性性行行为为D1D2D3D4权变领导的陷阱权变领导的陷阱 经常，我们告诉下属该作的工作（象型那样）经常，我们告诉下属该作的工作（象型那样） 然后，放手让他们去做（以为是授权型）然后，放手让他们去做（以为是授权型） 其实，只不过是自欺欺而已，除非下属成熟到其实，只不过是自欺欺而已，除非下属成熟到状态，否则后果不堪设想状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象苛责下果真，下属的绩效不如预期，主管仍象苛责下属、追查甚至开除下属属、追查甚至开除下属 结果，带来的只是主管

12、的挫败感及下属的困扰和愤结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒怒弹性运用弹性运用 因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段）因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标）因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异）因地（地区差异） 因势（情况发展）因势（情况发展）影响领导绩效的环境因素影响领导绩效的环境因素 领导关系领导关系 任务结构任务结构透过教练改变行为透过教练改变行为知识知识技能技能态度态度行为行为是什么阻碍了教练的旅程？是什么阻碍了教练的旅程？ 教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习下属应该自己从经验中学

13、习 一旦培训完，下属辞职怎么办？一旦培训完，下属辞职怎么办？ 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事培训是培训部门的事 缺乏信心缺乏信心 没有时间没有时间教练有助于教练有助于 创造一群训练有素的员工队伍创造一群训练有素的员工队伍 改善绩效改善绩效 人才的保留人才的保留 持续保持竞争优势持续保持竞争优势 收益成本收益成本学习环境的塑造学习环境的塑造企业企业各级主管各级主管员工员工学习环境学习环境刺激强 化肯正支定面持影响学习的意愿工作绩效反馈训练方法训练方法 OJT (On the job training) 岗位培训岗位培训 OJT (Of

14、f the job training) 脱岗培训脱岗培训 激励激励 激励就是通过一定的手段使员工的需要和激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作。分发挥个人的潜能，自动自发地工作。关注工作动力关注工作动力 动力是一系列促使我们做某事的力量动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力影响员工的工作动力 内在动和外在动力内在动和外在动力动力动力满足满足目标需求需求赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 激励因素

15、激励因素与工作内容紧密相关的因与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获素改变这些因素会使人获得工作满意感得工作满意感 保健因素保健因素与工作环境相关的因素这与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起类因素得不到改善会引起对工作的不满对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感BEST策略策略 Believe in them相信他们相信他们 Encourage them鼓励他们鼓励他们 Share with them分享经验分享经验 Trust them信任他们信任他们激励的四原则激励的四原则 激励要有激励要有“针对性针对性“ 激励具有激励具有”抗药

16、性抗药性“ 激励要有激励要有”公平性公平性“ 激励体现激励体现”及时性及时性“授权是什么？授权是什么？ 上级委派给下属适当的权力以完成特定任务上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权权和行动权 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权力负有报告及完成任务的责任权力负有报告及完成任务的责任反对授权，理由种种反对授权，理由种种 担心下属把事情办糟担心下属把事情办糟 这件事只有我最拿手这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就

17、做好了教下属如何做的时间里，自己早就做好了 担心失控担心失控 下属中没有合适的人选下属中没有合适的人选 下属会逃避责任下属会逃避责任 缺乏授权的环境缺乏授权的环境授权的心理误区授权的心理误区 权力主义的倾向（权力是一切）权力主义的倾向（权力是一切） 担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制 工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）授权的益处授权的益处 使主管有机会学习新技能使主管有机会学习新技能 促进下属的成长促进下属的成长 提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制有助于建立分权的领导体制授权目的授权目的 获得直接的成效获得直接的成效 培养员工（优秀培养员工（优秀=合适？）合适？） 评价员工评价