你是否将与团队成员的每次互动视作建立信心和发展潜力的机会？

1、    你是否将与团队成员的每次互动视作建立信心和发展潜力的机会？    斯科特·杰弗瑞·米勒美zoom上市后，拥有22%股份的袁征成为新晋亿万富翁，此后其身价随公司股价走高而一路暴涨你的计划事项中有一项年度绩效考核。你确信，你的老板会用大部分时间来表扬你，赞赏你为团队、部门、事业部和公司带来的重大价值。当然，你在某些方面还可以改进，但与正在朝你走来的“加冕”典礼相比，这根本算不了什么。绩效考核的日子到了，你坐下来，有点紧张，又有些乐观。然后，你注意到一些隐约的迹象，显示出事情并不像你想象的那样。然后事情发生了。你的老板以检察官进行开

2、场陈述般的准确性，罗列出你所有的不足和失误。一页一页的记录逐项详细陈述着案情，而此时你坐在那里，被会议的风向惊得目瞪口呆。你甚至听不到老板在说什么，因为你对他们从4个月前、 9个月前、员工会议和一些你几乎记不起来的项目中搜集来的“证据”深表怀疑。你在绩效计划书上签了字后，会议终于结束了（此时感觉就仿佛是离婚，你的配偶分得了孩子、房子、你从高中时代保留下来的复古车、你们的狗，以及几乎所有其他东西，除了信用卡债务。）你带着被净身出户的感觉离开家门。不是因为你的老板刻薄、粗鲁或者不近人情，而是因为这件事让你猝不及防，甚至有种遭遇伏击的感觉。你无法相信刚刚发生的一幕，甚至想到寻找另外一份工作。伊丽莎白

3、·库伯勒-罗斯在她的下一站，天堂一书中，概括了著名的悲伤的5个阶段：否认、愤怒、挣扎、沮丧和接受。猝死与伏击式业绩评价之间存在着一些令人毛骨悚然的相似之处。诸如我刚刚列举的这种业绩评价对话会损伤人的自尊心和自信心。更糟糕的是，它们可能会永久性地降低某人的自我价值感。在这种考核当中，这些领导者常会让下属纠缠于压抑在心底的挫败感、表现出来的轻慢态度，或者长期酝酿的业绩问题。许多这样的问题，如果得到即时解决，本可以帮助这些员工在事业上取得蓬勃发展，而不是一蹶不振。这一切问题的解药在于经常被忽视的领导者作为教练的角色。持续不断的潜能辅导需要大量的准备工作。首先，领导者必须发自内心地想要让他人

4、得到提升，不仅要肯定他们做对了的事情，还要指出错误的、稍有偏离的，甚至是不可接受的事情。这需要心态的转变、勇气、实践、人际交往的技巧和不断的重复。领导者会认识到，其中包括“直言不讳”“进行高难度谈话”“平衡勇气和体谅”等。下面是在潜能辅导的过程中几个让人受益匪浅的行为：要了解你所领导的团队正在发生的事情。谁遇到了难题，为什么？他们是否受过适当的培训？是否与目标保持一致？尽管取得了扎实的成果，但也许所实施的计划有问题？你是否明确说明了成功的具体含义？交付的信息是否清晰明确，目标是否被转化为行动和日常行为？以上这些要点多数是领导者的职责。采用“签到”与“核查”流程。如果你领导的是一个虚拟团队，无法

5、亲眼看见成员近期情况，则尤其应该采取这一措施。主动出击，以便能及时了解是否有人需要帮助。找出团队成员想要以及需要的不同指导方式。有些人比较内向，在众人面前容易害羞，而另一些人则对一切都满不在乎，喜欢迎接挑战。领导者应该调整自己的风格，以满足他们独特的需求。让领导者的批判性反馈与具体强化的赞誉保持平衡。持续不断的辅导不仅关注哪里出了问题，它也是让人们了解哪些是有效的，哪些是應该强化的，哪些是应该撤销的一个极好的机会。询问团队成员他们需要你提供怎样的帮助。要在需要时在场，要了解情况。提供指导时，要让对方能够享有领导者全部的注意力。确保每个人都有完成工作和帮助他人的资源和工具。将“指导”添加到领导者的日常任务列表中。用任务提示提醒你去寻找真正的指导机会。引用我的朋友保罗·沃克的一句话：“说教会增强依赖性，指导才能培养能力。”（摘自中国青年出版社从管理混乱到领导成功：3