KPI考核的步骤与思路

1、KPI 考核的步骤与思路导 读 KPI 作为一种管理工具，本身无好坏之分，应根据企业管理特点，科学地进行设计、考核，这对优化资源配置、实现企业战略目标有重要的现实意义。一个完整的KPI考核思路，应该包含以下步骤：KPI的选取；KPI的权重设置；KPI的数额确定；KPI的进度管理；KPI考核的评分依据；考核的奖惩办法。KPI考核一直是一个敏感、深刻的话题。实务界对KPI的作用是有争议的，有人认为，KPI 作为一种舶来品，引入中国水土不服；甚至有人高呼KPI 是万恶的， KPI 落伍于这个时代。然而，在管理学中，从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理都认为，绝大部分人在没有KPI 指标的时候

2、并不能在工作中做到自主性和积极性。KPI 作为一种管理工具，本身无好坏之分，应根据企业管理特点，科学地进行设计、考核，这对优化资源配置、实现企业战略目标有重要的现实意义。一个完整的KPI 考核思路，应该包含以下步骤：KPI 的选取； KPI 的权重设置；KPI 的数额确定；KPI 的进度管理； KPI 考核的评分依据；考核的奖惩办法。一、KPI 的选择在设定KPI 时，一般根据平衡记分卡四个维度（学习与成长、流程与变革、客户、财务）去选择，分别选出有代表性的指标来作为KPI 。在学习与成长维度，关注人均效益的提升、团队能力建设；在流程与变革维度，关注市场机会与盈利能力的提升、交付能力的提升、风

3、险管理；在客户维度，关注客户满意度和与战略伙伴关系；在财务维度关注规模性的增长、盈利能力、健康的现金流（财务金三角）。1 财务 KPI 的选取方向财务金三角华为公司财务KPI 是从增长性、盈利性、流动性这三个方向去选取的。体现增长性主要是收入、 合同额； 体现盈利性是净利润、销售毛利率、成本费用率；体现流动性指标是净现金流量、应收账款的占用、 DSO、 ITO 。财务金三角体现的是公司的均衡发展，对其中的短木板，可通过KPI 进行牵引，尽可能让公司经营增长性、盈利性、流动性俱佳，而不是厚此薄彼。2 绝对指标和相对指标的选取KPI 分绝对指标和相对指标：绝对指标，如收入、回款、总利润；相对指标，

4、如销售毛利率、销售费用率、DSO、ITO 。这两类指标的差别在于：绝对指标考核的幅度比较窄，偏刚性。相对指标考核幅度要宽，相对指标受多个指标共同影响，更具灵活性。绝对指标和相对指标如何选取？对结果类的指标，如收入、回款、利润，适合采用绝对指标作为KPI 。对于过程类的指标，成本费用、资产的流转，适合采用相对指标。3KPI 的选取体现公司的管理侧重KPI 的选取不能一成不变，应根据董事会的战略意图做相应调整。譬如，华为公司代表处KPI每年都会有变化。 2005 年，要求地区部向利润中心转变，KPI就增加了净利润指标。2006 年，为了加强应收账款的管理，增加了 DSO 指标。 2008 年，为了

5、加强存货的管理，增加了ITO 指标。二、 KPI 的权重设置KPI 的权重与KPI 选取同等重要。企业需要根据其处于生命周期的不同阶段来设置指标的权重，以财务金三角为例，从增加性，盈利性，流动性这三个角度来看， KPI 的权重可参考下面的建议。1 新成立的公司，用5： 3： 2 比例更合适。新公司主要任务是打开市场，争取更多市场份额。2 稳定发展的公司，用4：3： 3 合适。一方面要追求利润，另一方面也要关注现金流，但要把重点放在收入增长上。3 现金流紧张的公司，用 4：2：4 合适。扩大收入规模，未来有更多的资金流入；另外，加大对流动性的考核，让经营者更关注回款。4 亏损的公司或者微利公司，

6、用4： 4： 2 比较合适。这时重点应放在增长性和盈利性上。华为公司的CN 地区部给代表处下达的KPI 在权重设置上，增长性指标是合同额、收入额，以及从收入额里划出来的服务收入额，这三个指标分别占10%、20%、5%。盈利性指标是销售毛利率、净利润费用率和内部运作费用率，占考核比重 30% 。流动性是回款、 DSO、ITO 、超长期应收账款占比，占考核比重 35%。增长性、盈利性、流动性的权重分别为 35%、30%、35%。公司侧重于增长性和流动性的考核。 KPI 权重设置要合理的分配绝对指标和相对指标，建议是以绝对指标为主，相对指标为辅。相对指标的考核权重建议控制在 25% 35%之间，最好

7、不要突破 40%，因为相对指标考核幅度宽，很容易人为地去操纵。 三、 KPI 的数额确定 KPI 选定后，需予以量化。进行KPI 考核时，考核者是绩效评价的主体，被考核者是客体，客体对信息的占有比主体更充分。目标须经足够努力方能实现， “跳起来够得着”才是目标，但把目标下在 “天花板” 的位置是不易的。 一方面由于信息不对称，另一方面在于目标博弈中双方谈判能力的高低。 在 KPI 目标下达时，常见以下四类问题：1 会哭的孩子有奶喝。考核者下目标的基准是将自身承接的目标放大 （如加成 20），按被考核者上年绩效扩张性分派，特殊情况个别调整。但每次目标博弈，总有被考核者能找出种种理由把目标再压低点

8、。 2 鞭打快牛。对上年绩效好的被考核者，目标层层加码。 3 同情“弱者”。某些被考核者上年考核较差， 未见经营管理有显著改进， 本年绩效却明显好转。虽非绝对但不可否认，上级会尽量不让同一被考核者连续完不成目标。 4 打埋伏。吃不透被考核者的“家底” ，目标未能锁定气实际能力。年末留的“余粮”多，来年自然能轻松斩获“战果”。给被考核者下目标要客观，同时做到公平、公正，一方面需要目标制定者有开放的心态，另一方面需要考核者加强被考核者的监控，力求减轻信息不对称。四、KPI的进度控制KPI下达后，无论是考核者还是被考核者都需要关注KPI完成的进度。华为借助经营分析工具紧盯KPI 。每月都需要对KPI

9、的完成情况进行分析总结，找出KPI完成中的暗点。暗点一般是指没有完成目标的、进度落后的、和上年相比情况恶化的 KPI 指标。对暗点指标要重点阐述，提出措施建议，并落实到责任人，在规定期限内整改。在下月做经营分析时进行回顾。标注出不确定的情况，对进度落后的项目重点把关。此外，华为公司很重视财务预测。任正非有一个观点，预测是管理之始魂。预测是打通财务与业务联系的一个绝好工具，预测也是财务人员了解业务的一个重要途径。华为代表处每一期经营分析完成后， 都要对 KPI 指标的全年完成情况进行预测。一定程度上，预测让财务分析的质量有了衡量标准。理论上， 如果财务分析到位，财务预测也应该是准确的。预测准确性

10、，可视作是强考核导向在财务评价上的运用。五、 KPI 考核的评分依据 KPI 考评自然要打分量化，打分有开放式和收敛式两种。完成目标给满分，超额部分不予考虑的打分方式是收敛式的，反之是开放式的。收敛式评分一般会确认一个基准线，基准线以下得 0 分，基准线以上按照完成比例得分。两种方式各有千秋，华为在 KPI 考核评分时采用的是开放式的评分标准。譬如，华为 CN 地区部在 20XX 年四季度在 ITO 考核使用了“开放评分法” ，以 80 天为基准，兼顾子公司的努力参照改进率打分，执行后子公司反响热烈。实际上其他过程指标如 DSO、超长期欠款率都可以尝试此思路。当 ITO 80 天，得分 5 0

11、.1×（ 80 ITO ），6 分封顶当 ITO 80 天，得分取大【 5 0.1×（ 80 ITO ），改进率× 12.5】， 5 分封顶改进率 1 Q4ITO/Q3ITO 开放式的评分标准意味着不是得了满分考核就一定好。为什么华为会有这么样一个打分理念呢？从这个KPI 下达可以看出大致意图，如果一个公司正常可以完成100 水平，如果刺激他， 他的极限可能完成120，但这个极限谁也摸不准， 所以下 KPI 理论上是应该下在正常水平和极限水平之间。如果 KPI 更靠近极限水平，完成目标挑战越大。如果 KPI 更靠近正常水平，完成目标压力越小。对于考核者来说，都希望被考核者发挥出最大潜力，所以在考核时，应该更看好那些超过目标更多的被考核者。得分靠后的被考核者即便完成了目标，也可能在考核中处于不利地位。开放式评分可以杜绝60 分万岁心理，规避完成目标后怠工，这也是华为末位淘汰的精髓所在。六、KPI 考核的奖惩办法绩效考核之后需要兑现奖惩。奖惩的方式可以多种多样，如升职、加薪、授予荣誉等等。文主要说明高管团队如何兑现绩效薪酬。一般公司对高管团队实行年薪制，年薪制的构成为基本薪酬加绩效薪酬，绩效薪酬在年薪中占比不宜不低于40%。基本薪酬每个月平均发放，绩效薪酬到年底时根据考核结果一次性发放。董事会会先定出总经理