看到大家在PLM上面的疑惑

1、看到大家在 PLM 上面的疑惑，作为在 PLM 行业打拼了多年的略懂一点的 “专家 ”，很想跟大家分享一下我的一 些认识，并且结合自己当前在西门子负责亚太区 NX/TC 的技术支持经验，介绍一下 NX/PLM 的应用。第一篇首先介绍下 PLM 的来历PLM ：全称 Product Lifecycle Management ，是产品生命周期管理，这个名字比较唬人，对于没接触过这个 领域的人会比较蒙，其实 PLM 是从 PDM 发展而来的， PDM 是 Product Data Management ，意思是产品数 据管理，这个就好理解了，是管理产品数据 的，说得更白一些，就是管理产品的研发数据的

2、，对于机械来说， 工程师设计的图纸，这就是研发数据， PDM 或 PLM 软件就是管理这些图纸的版本、权限、审批等过程数据 的。从实际应用上来解释就是，以前没有 CAD 的时候，工程师都是在图纸上手工画图，画出来的图交给领导审批签 字，然后放到档案室保存。有了CAD后，工程师都是在 CAD里画图，在没有上 PLM的公司，这些电子的图纸都是存在工程师本人的电脑上，或者公司设置一个公共盘，工程师设计完后上传上去。这种模式会造成工程师 之间数据的共享困难，甲不知道乙的图纸，乙也不知道甲的图纸，想看图纸，只能跟甲去要，很繁琐。并且如果某个工程师离开公司了，这些电子图纸就更难处理了，这也就是信息孤岛的问

3、题。为了解决这些问题，就诞 生了 PDM 以致 PLM 软件，来专门管理这些电子数据，通过服务器来存储管理这些电子图纸，还包括这些图纸 的审批和发放，保证了数据的唯一，即使甲走了，图纸仍然在服务器上，保留了所有的版本信息和过程信息， 给工作的交接和企业的数据共享，带来了极大的便利。总之1. PLM 是管理电子图纸的工具，尤其是管理 CAD 图纸；2. PLM 在国内基本上只应用研发部门，生产部门要获取图纸，仍然由档案室或设计人员从PLM 系统里下载打印出来后提交给生产。为交流方便，留下我的 QQ ：1548601044以实际的产品Teamcenter （简称TC）为例，来简单介绍一下 PLM的

4、庐山真 面目，也让大家对 PLM 有个直观的认识。首先登陆Teamcenter,这是需要账号的，登陆后在TC里可以看到产品数Do1oMy HarrtRLM* - Tumctiilpr Im cnHiNrHifl. prsceit mankg|VH-!il通过Item的方式，把零件的所有信息组织起来，直观明了。如果想修改三 维数据，双击三维数据的图标就自动打开了NX，在NX里编辑三维模型，点0 !，； F«vnrl 卜?-以一个零件（TC的术语叫Item）为例，TC里管理了零件号、零件名、零 件属性信息、版本、三维数据、二维数据、材料等信息。尋件号零件名.11111121零件属件信息1

5、 :雷寫款“件版本沁-11111-121r.WW4J兰鱼应O慨备的子件L易11111121/8l 阳1们1戲/8三錐数据 *二维数据皿e购材料*My Wvi闘渝TC的应用程序很多，但在企业应用中只会实施某几个模块，常用的有我 的导航器（工程师进行设计的桌面）、PSE（ Product Structure Editor，产品结构模块，用于编辑BOM ）、工作流模块（用于发起电子流程）、系统管理 模块（配置人员权限等功能）等。Viaw-Uv:任 z' J hw*J Z HiPWI产品数握区可视化区；：Mr应浣 fwrrHTT4 Q 勵"M1 如击保存后，TC里的三维数据就自动更新

6、了，然后双击二维数据的图标打开NX进行工程图的更新。发布的版本后面有个小旗，发布的版本不能更改，只能重新生成一个新版 本进行更改。工程师退出TC后，个人电脑上不会存有任何的 NX数据总之1. 所有的设计过程都是基于 PLM工作的，工程师个人电脑上不会存储任 何的NX数据；2. Teamcenter通过Item的方式把零件的所有信息管理起来；3. NX是设计工具，TC是管理工具，也就是说 PLM是管理设计数据的工 具。笔者从事PLM项目实施工作已近五年，这期间，大大小小，国内外的PLM项目经历了 5个，有了一些心得体会，下面就谈谈我对 PLM实施的一些认识。首先从国外和国内 PLM项目实施做一个

7、对比：1. 国外项目在项目组织结构中，会有一个非常精通业务的客户方项目经理参与，再加上实施方的项目经理和实施 开发团队。在进行业务需求调研的过程中，外方的项目经理非常重视和实施方项目经理的交流沟通，因为外方项目经理对业务很精通，实施方项目经理对软件和技术精通，因此，双方的沟通过程一般都会比较顺利，实施方 很快就能根据沟通结果，形成需求文档。实施方项目经理根据需求文档，编写详细设计文档，并就详细设计过 程中出现的一些可能没预料到的问题及时和外方项目经理进行沟通，达成共识。在这两个过程中，外方项目经理的参与十分重要，这样就为以后的实施奠定了良好的基础。因此，一般国外的PLM项目实施效果比较好，这与

8、外方项目经理对业务的把握能力以及沟通能力所起到的作用是分不开的。2. 国内项目 由于很多企业自身缺乏比较全面了解本企业业务的人员（基本是每个相关部门有熟悉自己业务的人，但都熟悉的基本没有 ），因此，项目的组织结构中客户方基本提供不了比较合适的项目经理，只能提供一个牵头人 （通常是企业 IT 部门的负责人 ） ，业务需求的调研则主要依赖于软件厂商的业务顾问或实施方的项目经理深入到 企业各个部门进行实时调研。这样，就拉长了需求调研的时间从而给项目实施带来了一定的风险，如果企业高 层领导再不重视，这种项目实施的过程就会比较痛苦。最后的实施效果或者只能达到企业的部分要求，或者有 可能失败。从以上的简单

9、对比，我们可以看出在PLM 项目的实施过程中，熟悉业务的客户经理的参与是多么重要，只有在需求调研阶段和详细设计阶段有比较顺畅的沟通和设计，才能使实施方更好的掌控项目，最终满足企业的发展 要求，交付出一个满意的答卷。众所周知，PLM项目的成功取决多方面因素，企业信息化基础、企业管理条件、企业领导执行力、企业方 项目实施小组、软件成熟度、软件方咨询和实施能力等等因素决定了项目的成败。如何实施并有效的控制项目 风险成为PLM项目实施的重点，所以 PLM项目都是遵循“总体规划、分步实施、由点到线、由面到广”的总体 实施策略，降低项目风险，提升项目的价值，从而真正的在企业中拓展PLM的应用价值，最终为企

10、业管理带来效益。笔者在实践经验中认为， PLM项目实施的成功必须把握三个关键点：项目需求分析和总体规划、项目模型 构建和系统试运行、项目上线运行后的优化，这三个关键点组成PLM项目实施的主旋律，双方项目经理必须控制好，才能使得项目阶梯式的推进，并最终全面应用。因此，在需求分析和总体规划及系统试运行后，如何在 企业全员中推广系统是整个项目实施中最关键的环节。笔者认为在PLM项目上线运行实施中存在不少“牛鼻子”，如何处理好“牛鼻子”的事情，对项目的全面运行和成功应用至关重要，下面谈谈PLM项目上线运行实施中的常见“牛鼻子”问题。“牛鼻子”一：对项目总体方案和目标不明确，一意孤行的推行系统。很多企业

11、在实施 PLM项目过程中，由于企业对信息化和系统的认识度浅，在项目前期需求分析和总体规划 过程中，企业方实施团队还没有反应过来，实施方已经完成了项目调研和规划工作，企业方实施团队没有完全 理解项目总体规划方案，甚至是完全按照项目实施方意见开展各项工作，不管错还是对。由于企业方没有充分 理解方案、没有从企业实际业务出发，麻木的完全按照实施方思路进行，造成组建后的系统原型在系统运行过 程中，大多数业务模型和流程与企业业务差异过大，从而影响整个项目的运行和推广。总结：PLM项目的实施需要甲乙双方实施团队共同努力，并认真分析企业业务需求，把PLM管理理念和企业业务结合起来，认真做好系统总体规划方案，切

12、勿在项目前期操之过急。“牛鼻子”二：企业方项目实施经理成为摆设。业内有句话：好的项目经理成就一个好的项目，好的项目成绩好的项目经理。确实如此，在PLM项目实战中，凡是PLM项目能够按照规定计划正常完成并达到预期效果的，都离不开企业方项目经理和软件实施方项目 经理的努力，个人认为两者中，企业方项目实施经理也至关重要。可是在很多企业，企业方项目实施经理基本 都是摆设，有些企业不设定项目经理，随便找个管理员管管系统就可以了，甚至还有企业设计部部长承担系统管理员的工作，却没有真正的从企业方项目经理角度来设定和发挥项目经理的作用。笔者认为PLM项目企业方项目经理非常重要，他不但要把握项目总体情况，还需要

13、与实施方项目团队沟通，共同促进项目；其次，企业 方项目经理必须要有自己的立场和想法，并能够及时总结，与企业主管领导进行沟通，并促进项目推进。另 外，信息化项目需要有人去推进，如果企业没有人加大力度去推进项目，一般下面的使用人员是不会主动开展 工作，并推进项目，作为实施方团队不可能天天帮助企业开展这些工作。总结：企业必须选择合适的项目经理，并充分授权，发挥项目经理作用。“牛鼻子”三：系统试运行仓促进行，急于推行系统。很难一次性开发和实施一个完善的管理系统，管理系统都需要在实施过程中不管完善。但在正式运行和推 广系统之前，系统试运行和各项准备工作必须做好，这些直接决定系统能否成功推广。笔者认为试运

14、行期间， 必须做好几点工作：1)组织项目小组和企业领导对系统模型进行评估，并进行优化；2)做好标准化工作，确保基础数据的准确性；3) 组织项目实施小组认真测试每一个业务环节，检查系统权限设置、人员设置及操作设置等 等，确保业务流程都能运行顺畅；4) 认真评估系统运行风险，按照由易到难，由点到线的系统功能推广策略推行系统；5)针对企业实际业务，结合 PLM系统有针对性的编写系统操作规范和使用说明书，最好按照 不同角色或岗位编制使用说明书；6) 认真做好系统培训工作，培训必须按照层次开展，具有连续性、层次性和阶梯性；7)拟定系统考核制度，系统推广和考核结合，奖罚分明。“牛鼻子”四：领导缺乏决心，遇到困难就止步不行。信息化项目在推行过程中很难一帆风顺，甚至有些项目还需要多次波折才能走入正规，这样就需要企业方 领导必须要有决心。可是在很多企业推行 PLM系统过程中，只要遇到一点点困难，或者下面的使用人员反馈一 点点问题就马上终止系统的运行，马上回到原先的工作模式。也有一些企业遇到困难就让使用人员采取原先工 作模式和系统交叉模式开展，也有干脆就小部分应用，始终不全面推广，给使