体育西路(北段)人防工程及过街隧道代建管理大纲

1、广州市体育西路（北段）人防工程及过街隧道代建管理大纲广东海外建设监理有限公司2005年5月9日目 录1、管理大纲综合说明4 1.1工程概况 1.2 代建管理目标2、服务内容72.1项目管理组织结构策划与管理体系构建7（1）项目建设组织结构策划7（2）代建方项目管理组织策划122.2项目设计管理13(1) 设计阶段的投资控制14(2) 设计方面的进度控制15(3) 设计方面的质量控制16(4) 设计合同管理17(5) 设计信息管理17(6) 设计组织协调182.3前期工作的管理18(1) 前期工作管理的目标和内容14(2) 前期工作管理的工作方法、措施152.4项目投资管理18（1）影响投资的因

2、素分析19（2）项目投资规划的编制和投资控制工作内容20（3）投资控制工作范围和深度21（4）投资控制的目标19（5）投资控制的方法20（3）投资控制的措施212.4项目进度管理26（1）影响进度的因素分析26（2）进度控制的目标27（3）进度控制的方法28（4）进度控制的措施28（5）进度规划流程图282.6项目全过程招标、采购管理33（1）招投标和采购项目管理服务任务33（2）招标代理服务内容342.7质量管理33（1）质量管理目标33（2）质量管理的方法34（3）质量管理的技术控制33（4）质量管理的保证措施34（5）质量评定与验收342.8安全管理33（1）安全管理目标33（2）安全管

3、理的流程34（3）安全保证体系33（4）安全保证措施342.9合同、信息管理332.10组织协调332.11针对性监控难点332.12合理化建议333、代建方组织结构与人力资源配置43.1项目组织结构图43.2 岗位职责5(1)项目经理5(2)项目常务副经理5(3)项目管理分部主任 (共同部分)6(4)技术与现场管理部主任6(5)经济与合同管理部主任7(6)组织体系策划部主任8(7)主要专业岗位人员9(8)专业技术人员9(9)办公文印人员93.3人力资源配置图103.4主要项目负责人简历123.5拟委派本项目驻场机构人员一览表164、类似工程业绩错误！未定义书签。4.1主要类似工程业绩表设计监

4、理错误！未定义书签。4.2主要类似工程业绩表施工监理174.3主要类似工程业绩表招标代理错误！未定义书签。5、企业资信176、投标报价197、服务承诺错误！未定义书签。 3广州市体育西路（北段）人防工程及过街隧道代建管理大纲1、综合说明广州市体育西路（北段）人防工程及过街隧道工程总投资约1.2亿元，建设地点位于广州市体育西路。该工程为地下二层，战时为专业队及二等人员掩蔽所，平时为商业、停车库及过街隧道的公共人防工程。总建筑面积11453平方米（其中人防工程建筑面积为9676平方米，市政过街隧道建筑面积为1777平方米），长118米，宽37米。工期为24个月。经仔细阅读和认真理解广州市体育西路（

5、北段）人防工程及过街隧道代建单位招标文件及补充说明后，结合本公司多年从监理招投标以及项目咨询管理服务的经验，根据对本项目特点和业主意图的初步了解，编制了本管理大纲。本管理大纲编制的指导思想是：着重从组织和管理的角度分析和采取措施，使本项目的目标 进度目标、投资目标、和质量目标，尽可能好地实现。针对本项目实施中存在的重点及难点，本投标文件在技术方案中特别对以下几个方面提出了建议，并有针对性地提出了控制手段和措施：u 充分重视对工程管理内涵的理解，用工程管理学科的思想、组织、方法和手段指导整个建设项目的实施和运营。工程管理是一个系统，涵盖项目参与各方，包括投资方、开发商、设计方、施工方、供货方、物

6、业管理方。项目建设的成败取决于项目参与各方工程管理的水平和能力。在工程管理系统中，投资方、开发商、物业管理方（以下简称业主方）的工程管理起着主导作用。在目前中国建设环境下，业主方在整个项目建设过程中扮演着组织者和集成者的角色。从广义上来说，业主方和代表业主利益的工程管理是项目全寿命周期管理的概念，涵盖了项目策划、工程建设监理、项目管理和物业运行和经营管理。因此，在本项目实施过程中，应以项目全寿命周期的视角去思考建设过程中遇到的组织、管理、经济和技术层面中的问题，即以最终用户导向项目的建设与管理。u 充分重视组织对项目建设成败的决定性作用，理顺项目参与各方、业主方和代表业主利益的工程管理方的组织

7、。工程管理学的基本原理表明：目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。为确保项目目标的实现，从项目建设一开始就应逐步建立科学化、规范化的工程管理组织手册，即对项目参与各方、业主方和代表业主利益的工程管理方在整个建设项目实施过程中的组织结构、任务分工和管理职能分工、工作流程进行严格定义。项目组织手册是项目实施的“立法“文件，是项目参与各方开展工作必须遵守的指导性文件。当然，项目组织手册的编制和实施是一动态过程，应根据项目实际进展情况进行必要的调整。u 充分重视目标规划在工程管理中的作用，以最优化实现建设项目的目标控制。工程管理的核心是投资、进度和质量的目标规划和控制。没有明确目标的项目，从严

8、格意义上来说，并不能称其为项目管理中的“项目“。没有明确目标的项目，不可能也没有必要进行项目管理，也谈不上进行有效的目标控制。因此，在本项目中，应对投资、进度和质量目标进行严格的规划。在实施过程中，运用动态控制原理，进行目标计划值和实际值的比较，并采取措施进行纠偏或根据需要进行计划值的动态调整。u 充分重视有效的设计管理在整个项目实施过程中对确保项目目标实现的重要性。 设计是建筑产品的灵魂。设计成果的优劣对项目投资的影响性起了决定性作用。大量统计数据表明，一个建设项目在施工图设计完成后，通过有效的工程发包和施工管理，对投资影响的可能性仅为12%左右，可见有效的设计管理对投资控制起着决定性作用。

9、同样，设计的优劣对质量和进度目标的最优实现也起着关键作用。根据广东海外建设 监理有限公司在国内许多项目中开展设计管理工作所取得的经验表明，设计管理工作贯穿于整个实施过程，在整个设计管理过程中，将协调和控制以下影响项目目标实现的各种关系，包括：Ø 主设计单位和各专业设计单位之间；Ø 土建和建筑设备设计与工艺设备设计之间；Ø 设计进度与施工招标进度、施工进度之间；Ø 设计进度与供货期较长的材料设备（特别是进口材料设备）供货计划之间；Ø 各专业工种之间以及各专业工种与市政配套之间等。u 充分重视工程发包模式、材料采设备购模式以及合同管理策划，采取有效

10、的合同措施确保项目目标实现。 大型建设项目的业主方将面对众多的设计单位、施工单位和材料设备供应单位，工程任务的集中委托还是分别委托、各参与单位的任务分工及分别应承担的责任，以及合同交界面责任的界定，都将直接影响到本项目三大目标的实现。工程发包模式、材料设备采购模式以及合同管理策划是一复杂的系统，应综合考虑外部和内部各种条件和因素。任何一种工程发包模式、合同结构方案和合同计价方式都有其优点和缺点，应根据项目特点进行有针对性地策划和应用。u 原有管线等的拆迁和基坑支护是项目进展的另一个重点和难点，应引起参与各方的高度重视。 根据国内外大型公共人防工程以及相当的地下工程建设项目实施的经验和教训，项目

11、能否顺利、按时开工关键之一在于原有管线等能否按时拆迁完成，原有的管线涉及到的有电信、电力、给水、燃气、雨水、污水等，且各种管线的权属部门不同，协调的难度较大；基坑支护方案的选择以及施工对工期、投资、安全的影响都非常大。因此，原有管线的拆迁和基坑支护是本项目实施过程中的另一个重点和难点。在本项目实施过程中，将会遇到诸多来自外部和内部的干扰因素和矛盾，广东海外建设监理有限公司将根据项目的特点和业主方自身管理班子的条件，精心组建工程管理班子，尽心尽力作好业主方“脑的延伸和手的延长”， 从组织、管理、经济、合同和技术各方面采取措施，克服各种困难，排除各种干扰，创造“项目利益高于一切”的项目文化，最终实

12、现项目建设总目标，为国内大型建设项目，特别是公共人防工程项目的实施树立典范。2、服务内容根据对本项目的初步理解，参考在许多大型建设项目中提供专业化工程管理服务所取得的经验，同时结合招标文件的要求，我们编制了本次项目管理服务内容。2.1项目管理组织结构策划与管理体系构建项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。项目管理的组织结构策划包括项目建设组织结构策划和业主方项目管理组织结构策划两个方面。项目建设组织结构策划是指对参与项目建设各方责权利关系进行策划，确定项目建设的组织模式即设计、施工和管理咨询服务的承发包模式。业主方项目管理组织结构策划是根据项目建设组织结构模式和业主方的实际人力资源

13、配置情况，考虑项目管理工作的实际需要，对业主方主持项目管理的组织结构进行策划，并对业主方项目管理人员进行职能分工、制定岗位职责说明书等内容。（1）项目建设组织结构策划项目建设的组织结构是指项目各参与方之间的相互关系。在一个项目从前期决策阶段到项目的竣工验收，参与建设的单位非常多，包括业主方、设计方、监理方、地质勘察方、承包商、分包商、供货商以及咨询服务单位等等，少则十几家，多则几十家，大型项目往往有上百家单位参与建设。这些参建单位之中，有的是合同关系，有的是指令关系，相互之间的关系错综复杂，如果不设计一套合理的项目组织结构，将各方的责权利关系在合同中规定明确，将会给项目目标控制带来很大的困难，

14、有的时候甚至会因为各方之间关系不明导致管理混乱，产生工程质量事故、进度严重滞后等对项目建设不利的事件发生。常见的项目组织结构包括平行分包模式、施工总承包模式、项目总承包模式、施工总承包管理模式、CM模式等等，施工总承包管理和CM又分别可以分为两种方式来组织项目建设。各种模式的组织结构图如图2-1、2-2、2-3、2-4、2-5所示。业主中方设计单位外方设计单位专业设计单位承包商1承包商2承包商3承包商···图2-1 平行发包模式项目管理单位供货商1供货商2供货商3供货商···业主设计方中方设计单位外方设计单位专业设计单位施工总包方分包

15、商1分包商···业主指定分包商材料供应商设备供应商图2-2 施工总承包模式项目管理单位业主项目总承包设计分包施工分包分包商分包商业主指定分包材料供应商设备供应商图2-3 项目总承包模式项目管理单位中方设计单位外方设计单位专业设计单位业主设计方中方设计单位外方设计单位专业设计单位施工总包管理方分包商1分包商···供应商1供应商···指定供应商图2-4 施工总承包管理模式（1）项目管理单位自行分包商业主中方设计单位外方设计单位专业设计单位承包商1承包商2承包商3承包商···图2-

16、5 施工总承包管理模式（2）项目管理单位位供货商1供货商2供货商3供货商···施工总承包管理单位表2-1从项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理以及组织协调角度，对几种本项目可能采用的建设组织模式进行了对比分析，供业主方参考。表2-1 几种承发包模式的比较表序号名称投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调1平行承发包每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。符合质量控制上的“他

17、人控制”原则，对质量控制有利。应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量叫大。业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利。这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用。2施工总承包以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长。这是施工

18、总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。对施工总承包单位的依赖较大。业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主十分有利。在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理十分不利。业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。序号名称投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调3施工总承包管理 某部分施工图完成后，由施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报

19、价较有依据。在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由施工总承包管理单位负责，由业主批准，业主方的招投标及合同管理工作量减少，对业主有利。与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。对

20、分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。4施工总承包管理 同3但由于业主方与分包商签约，加大了业主方的风险（任何签约方都会承担风险）。同3同3尽管所有分包合同的招投标、合同谈判等工作都由施工总承包管理单位负责，但由于是业主签约，势必加大业主方的合同管理工作。与分包商的合同由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。根据项目已确定了设计单位以及业主要求进行施工和主要材料、设备的招标管理等实际情况向业主方推荐适合

21、本项目建设的组织模式施工总承包，并提供相应的合同文本范本，以便于明确项目建设过程中各参与方的责、权、利关系以及相互之间的组织关系。如业主对该项目建设的组织模式有好的建议或要求，也可以另外进行选择。（2）代建方项目管理组织策划代建方是项目建设的组织者和总集成者其对项目建设的控制能力（包括组织能力、管理能力和协调能力）是项目建设成败的关键。我们认为，组织是项目目标能否实现的关键因素，而项目管理的任务则是项目管理组织设计的最重要依据。代建方的项目管理任务包括“三控制、三管理、一协调”即项目的投资控制、质量控制和进度控制；安全管理、合同管理和信息管理；组织协调等七方面的工作。代建方的项目管理工作是贯穿

22、项目进展全过程的，包括项目前期决策阶段、设计阶段、施工阶段、验收和移交阶段、保修阶段等五个阶段，因此代建方项目管理任务主要有三十五块内容，如表2-2所示。表2-2 代建方项目管理任务阶段内容决策阶段设计阶段施工阶段验收和移交阶段保修阶段投资控制质量控制进度控制安全管理合同管理信息管理组织协调考虑到本项目已经进入项目设计阶段，决策阶段的项目管理任务已经基本完成，因此目前代建方的项目管理任务主要包括设计阶段、施工阶段和验收、移交阶段的项目管理任务，我们同时也注意到，设计与施工必然是一个长期搭界进行的过程，因此我们需要策划的代建方项目管理组织最重要的任务就是设计与施工并行阶段的项目管理。这将成为我们

23、进行代建方组织结构设计的最根本依据和指导思想。根据我们的工程经验，设计管理和施工管理是两类性质差别很大的项目管理，事实上设计管理的成败往往决定了项目管理总体效果的成败，许多项目产生投资超过预算、发生质量事故、进度严重拖延等情况，往往就是设计管理工作不到家，有的甚至忽略了对设计工作的管理，代建方的项目管理团队必须有专门的部门负责设计管理，至少应该有专人负责设计管理，并配合另行委托专业咨询单位进行设计管理。代建方项目管理组织策划的另一重要依据是代建方目前的人力资源配备情况。 我们将根据项目建设的组织模式、代建方的人力资源配置和代建方承担的项目管理任务进行组织策划，主要包括以下内容（详见本大纲中的3

24、）：Ø 代建方组织结构设计Ø 各部门内部各岗位职责策划Ø 代建方人力资源配备策划2.2项目设计管理设计工作是项目整个项目实施过程中非常重要的工作，是项目正常进展的关键。无数大型工程项目建设的经验证明，在设计阶段能否做好项目管理工作，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。设计工作绝不仅仅只涉及技术问题，恰恰相反，在设计阶段除了应重视技术方面的问题外，更应充分重视项目管理工作。设计阶段不会因施工的开始就结束了，以此相反，设计工作将贯穿整个项目实施的始终。在施工阶段，设计将一直是施工的龙头，为做好设计项目管理工作，必须协调好设计中方和外方之间的关系，

25、处理好主设计与细部设计、专业设计及室内外精装修设计的协调，做好设计进度与招标进度、施工进度的协调，设计进度与供货期长的材料、设备供应的协调，以及设计内部各专业工种之间特别是综合管线的协调。因此，设计项目管理的核心任务并非是对设计工作的监督，而是通过综合采取技术、经济、组织和合同等各方面的措施，对项目的目标进行早期有效的控制。设计项目管理的工作范围包括：设计方面的投资控制、设计方面的进度控制、设计方面的质量控制、设计合同管理、设计信息管理以及设计组织协调，具体内容如下。(1) 设计阶段的投资控制设计阶段是投资控制最为关键的阶段。设计阶段投资控制的基本工作原理是动态控制，即通过采用计算机辅助的手段

26、，对各种设计文件中的有关投资部分进行分析，将投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当实际值大于计划值时，分析产生偏差的原因，向设计人员提出纠偏建议，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围之内。设计投资控制的主要任务是：Ø 在可行性研究和方案设计估算的基础上，协助业主进行总投资目标的分析和论证；Ø 根据扩初设计文件进行总投资切块和分解，并进行细化。在设计过程中严格控制其执行。若有必要，应及时提出调整总投资计划的建议。Ø 协助业主编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行。必要时，对上述计划提出调整建议。Ø 对扩初

27、设计概算、施工图预算提出意见，与设计人员讨论并提出调整。要求设计深化要严格控制在已确定的投资计划值中。Ø 从设计、施工、材料和设备等多方面对设计图纸作必要的技术经济比较，如发现设计有可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法。Ø 采用价值工程的方法，在充分考虑满足项目功能的条件下，进一步挖掘节约投资的潜力。Ø 采用限额设计的方法，要求设计方案的投资控制在业主方的预期之内。Ø 在设计过程中的各个阶段，进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并按月、按季、按年提交各种投资控制报表。(2) 设计方面的进度控制为了缩短建设周期，业主方委托的项目管理人员应协助设计

28、单位对出图进行合理的安排，使设计进度计划为施工招投标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求（如提前提供地基处理方案及桩位图），同时兼顾采购时间较长的材料、设备供应时间的要求。另外，还要充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。根据以往经验，设计进度控制的另一个重要制约因素，是业主能否向设计方及时明确提出设计要求并提供设计所需的参数和条件，能否及时对设计文件进行认可和决策，能否及时回答设计方提出的有关问题，能否尽量减少对设计意图的改变和反复。为了减少由于业主方自身的原因造成对设计进度的影响，项目管理人员应具有很强的专业性，并协助业主尽早提出解决办法。设计进度控制的主要任务是：&#

29、216; 审核设计方提出的详细的设计进度和出图计划，并控制其执行；Ø 协助业主编制主要甲供材料、设备的采购计划；Ø 协助业主研究分析施工招投标、施工进度及总、分包合同结构，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工进度服务（及时提供招标图及技术条件）；Ø 通过召开设计协调会等有效手段，讨论设计中遇到的问题，解决设计人员的困难，督促设计出图进度；Ø 督促业主对设计文件（扩初设计、施工图设计、专业设计）尽快组织审定，并督促业主及时解答设计方的提问及其它应由业主完成的事宜；Ø 在项目实施过程中进行设计进度跟踪管理，并提交各种进度控制报表和报告。(3) 设

30、计方面的质量控制工程设计是一项涉及面广、综合性强的技术工作，是建筑功能、工程技术与建筑艺术相结合的创作实践。设计质量具有直接效用质量和间接效用质量的双重属性。直接效用质量目标是指设计文件（包括图纸和说明书）应满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国家有关设计规范、是否满足业主要求，各阶段设计是否达到规定的设计深度，各专业设计内容是否符合施工安装的实际要求。间接效用质量目标是指以设计文件所体现的最终建筑产品质量：通过设计和施工的共同努力，使南京河西超高层项目建设成为建筑新颖、使用合理、功能齐全、结构可靠、经济合理、环境协调，具有高水平的国际一流建筑。设计质量控制中，项目管理方各专业工程人员应

31、在透彻掌握业主要求的基础上，花大量时间详细地阅读图纸，分析图纸，以便发现问题，提出问题。对重要的细节问题和关键问题，必要时组织专家论证。设计阶段质量控制主要任务是：Ø 协助业主确定项目设计要求和标准，参与分析和评估项目使用功能、面积分配、建筑设计标准等问题；Ø 研究设计图纸，发现图纸中的问题，及时向设计单位提出；Ø 审核各设计阶段的设计图纸（含说明）是否符合国家有关设计规范、有关设计规定要求和标准，并根据需要提出修改意见；Ø 在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计上的特殊要求，并根据需要提出修改意见；Ø 若有必要，组织有关专家对结构方

32、案进行分析、论证，以确定施工的可行性，结构的可靠性、合理性，降低成本，提高功能；Ø 对设备各系统的技术经济进行分析比较，并提出优化意见；Ø 审核有关水、电、气等系统设计与有关市政公用、消防工程规范的规定及与地块条件是否相符合；Ø 审核施工图设计是否有足够的深度，各专业设计之间有无矛盾，是否能满足施工要求；Ø 协助业主组织施工图设计文件向政府有关部门的审查报批工作。(4) 设计合同管理设计阶段业主签定的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，项目管理工作中因充分重视合同管理。设计合同管理的主要任务是：Ø 协助业主确定细部设计和专业设计委托

33、的合同结构；Ø 协助业主选择这些合同的标准合同文本，起草设计合同的特殊条款；Ø 从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能出现的分歧和问题；Ø 参与细部设计和专业设计的合同谈判；Ø 进行设计合同跟踪管理，包括合同执行情况检查，以及合同的修改、签定补充协议等事宜；Ø 协助业主处理有关设计合同的索赔和合同纠纷事宜；Ø 向业主递交有关合同管理的报表和报告。(5) 设计信息管理设计阶段信息来源广、数量大，且内容复杂，整个设计过程始终处于信息的交换状态中，因此必须搞好信息管理。设计阶段信息管理的基本原则是：通过

34、对信息的合理分类、编码，制定信息管理制度，促进迅速准确地传递信息，全面有效地管理信息，在此基础上建立完整的文档系统，以客观记录反映项目建设的进程。设计信息管理的主要任务是：Ø 建立设计阶段的工程信息编码体系；Ø 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；Ø 进行设计阶段各类工程信息的收集、分类存档和整理；Ø 运用计算机进行信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；Ø 督促业主建立有关会议制度，整理各类会议记录；Ø 督促设计单位整理工程技术经济资料、档案；Ø 填写项目管理工作记录，每月向业主递交设计阶

35、段项目管理工作月报；Ø 将所有设计文档（来往函件、会议纪要、政府批件等）装订成册，在项目结束后递交业主。图纸及设计说明文件设计单位直接递交，竣工图纸及有关资料由施工单位直接递交。(6) 设计组织协调南京河西超高层项目设计是一个由多个方面、多家单位、多个部门和众多人员共同参与的复杂的特殊生产过程，为了使这个复杂系统中所有参加元素有机结合、顺利运作，就必须在技术和管理两个方面进行有效的组织和协调。其主要工作内容是协助业主开展如下工作：Ø 协调业主和各设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；Ø 协调中外设计双方的关系，使外方优秀的设计构思和优点能够在深化

36、设计中坚持下去；Ø 处理与各市政部门和主管部门的联系，摸清有关设计参数和要求；Ø 协助主设计单位处理好与细部设计及专业设计单位之间的关系。Ø 处理设计阶段各种有关的纠纷事宜。Ø 协调设计与施工之间的关系。协助业主处理有关政府主管部门和市政部门对设计文件的审批事宜。2.3项目投资管理投资管理服务的工作内容主要包括两类，第一类是对项目建设全过程中对投资控制产生影响的因素进行预先的分析和提出应对方案，第二类在项目设计、施工过程中进行项目投资规划（计划）和投资规划的调整、控制。（1）影响投资的因素分析项目管理顾问班子将对项目建设各个过程影响投资的关键因素进行分析

37、，提出咨询意见，具体包括：Ø 设计过程中，运用价值工程方法寻求节约投资的可能性；Ø 设计过程中，运用全寿命周期集成化管理的思想，考虑建造费用和运营成本的最佳平衡；Ø 合理划分发包标段；Ø 工程招标过程单价合同、总价合同和成本加酬金合同类型的选择；Ø 施工过程中设计变更的严格控制；Ø 施工方案的优化；Ø 设计过程与工程招标协调过程对投资的影响；Ø 设计过程与材料设备采购过程协调对投资的影响；Ø 设计过程对施工过程投资的影响。（2）项目投资规划的编制和投资控制工作内容设计阶段的投资规划和投资控制工作内容见2.

38、2节。施工阶段的投资控制内容主要包括：Ø 编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；Ø 每月进行投资计划值与实际值的比较，并提供各种报表；Ø 审核施工单位预算和工程付款申请单；Ø 审核其它付款申请单；Ø 对施工方案进行技术经济比较论证；Ø 审核及处理各项施工索赔与资金有关的事宜；Ø 审核竣工结算及提出咨询意见。（3）投资控制工作范围和深度投资控制的部分具体工作内容、范围和深度请见表2-3。表2-3 投资控制工作深度详细说明表工作内容范围和深度控制类型工程概算控制在工程开工前，编制工程总概算，为项目业主提供经济指

39、标控制性文件。事前控制编制资金计划编制工程实施期间工程现金流量及用款计划，为业主提供工程资金储备意见。事中控制审核施工图预算按设计交底图纸、批准的施工方案及招(议)标文件的规定，审核施工单位所报施工图预算，经业主、投资监理、施工方三方确认后，作为施工过程投资控制目标。事中控制工程变更控制分析工程变更的真实性、合理性及有效性，确定工程变更的量化经济指标，审核施工单位提交的变更经济索赔，第一时间给业主提供决策依据。事中控制设计变更控制确定设计变更量化指标，审核施工单位提交变更经济索赔，为建筑师提供工程及建材经济指标。事中控制工程进度款控制根据现场施工监理确认的工程形象进度和完成的合格工程实物量，审

40、核施工单位提交的工程进度款报表，编制月进度款审核表，形成量化经济文件，报送业主审批。事中控制竣工结算各标段达到竣工验收条件，并符合政府相关规定的要求，完成竣工验收程序后，对施工单位提交的竣工结算报告的完整性、准确性和真实性进行分析核算。并形成“竣工结算报告”报送业主审批。事后控制（4）投资控制的目标 投资控制目标：确保不超过本工程的总概算值1.2亿元，力争控制在总概算值的90内。若工程投资超出总概算值的10，超出部分的5由代建方向业主作经济补偿（最高不超过代建费用总额）。（5）投资控制的方法1、建立完善的投资控制保证体系，确保将工程成本控制在业主要求的目标成本内。2、工程设计对项目投资的影响是

41、至关重要的，任何建设工程均应以设计阶段为重点进行工程的投资控制。为此，在工程设计和施工的管理过程中，应认真研究分析影响投资的重大问题，努力调动设计咨询单位的积极性与主动性，充分发挥设计人员和科学技术的力量，实施价值工程，不断优化设计方案，力求减少施工过程中出现过多的设计变更，从根本上控制投资。3、严格控制工程变更，力求减少变更费用。在工程建设项目中，工程变更和现场签证是不可避免的，但要进行严格的控制。位防止在施工图设计中产生漏洞，除在审核时把关外，还应在甲乙方的图纸会审、设计的技术咨询中消除，总之，应消灭在开工之前。设计变更更应提前，变更发生越早，损失越小，反之，损失越大。为此，必须加强设计变

42、更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。变更材料一般都是变更厂家、品牌、规格、型号等，这方面的控制可以要求施工单位在变更申报单报批的同时，提交详细准确的价格比较明细表及变更原因。经设计认可确属理由充分的变更，结合原投标报价并经市场了解其价格准确的，可以办理认可手续待结算调整（此类变更通常应采用补主材价差的形式进行结算）。4、严格审核施工图预算。根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际情况，及时核定施工图预算。对于预算超出相应概算的施工图设计部分，要加以详细分析，找出原因，并及时与项目负责人通气，调整或修

43、正控制目标，对工程造价实施动态控制。5、通过招标投标择优选择确定专业分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价。在工程建设中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电所安装工程、通信工程等，而这些工程往往又带有一定的垄断性质。如：变配电系统必须由供电部门所属的三产负责从设备采购到安装的总承包，而且价格是一口价。首先应尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统，另一方面要求另一家供货商参与竞争，这样可以降低工程造价，取得较好的效果。6、工程施工现场的签证必须注意：要在签订的施工合同中对签证的时限、人员、签任的顺序、签章等进行约定，在施工过程中要严格执行；要了解合同中约定的工程范围，对于非

44、合同范围的签证处理相对容易，对于合同范围内但超出了常规施工程序的签证（这类签证在土建的基础、结构和装饰施工阶段时有发生），这时要结合设计图纸、施工规范、施工工艺、招投标文件、施工组织设计、现场实际情况等进行分析处理；要熟悉定额、清单中有关子目及费用的具体内容和适用范围，有时会遇到某些可能在定额、清单中已包含其工作内容的签证，如土方塌方、抽水台班、补洞人工、成品保护等，还有修路、余土外运或点工之类的签证，应根据具体情况具体分析，给予认可、部分认可或否定；对于确实发生并予以计算的签证，签证的意见应该准确肯定，不要模棱两可。7、管线迁移等前期工作是影响工程投资的另一重要环节，需加强事前、事中管理及事

45、后审查。优化设计及施工组织方案，减少不必要的征地拆迁，特别是减少不必要的管线迁移，切实把前期费用控制在目标成本内。8、对管线迁移或加固、基坑支护方案进行优化，将方案措施费降到最低。9、从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施进行主动的、全面的投资控制，注重技术与经济的有机结合，形成投资控制的运行机制，制订严格的工程价款结算审批程序，做好用款计划，合理使用资金，提高资金管理的水平和质量。把投资控制观念渗透到工程建设的各个环节与各个方面中。（6）投资控制的措施1、将投资管理目标分解到单位工程、分项工程，建立投资控制网，进行分项动态管理；2、分析工程投资容易突破部分，作为投资管理重点；3、

46、及时对工程计划费用与实际工程开支费用进行分析比较，向上级管理单位提出控制投资的合理化建议和方法；4、审核施工组织设计和施工方案，按合同工期组织安排施工，避免增加不必要的赶工费用；5、熟悉工程设计图纸、招标文件、施工合同、工程量清单、合同单价及总价，按合同和图纸对工程进行严格准确地复核工作量及计量，防止过早、过量支付工程款和虚报工作量；6、委派具有丰富经济管理经验的造价工程师专职负责工程投资控制，计量审核和支付签认工作。7、采用计算机辅助管理系统，提高计量支付的审核效率和准确度。8、严格审查工程变更、新增工程的工作量；9、分析和预测工程风险及可能诱发索赔的因素，制定事前防范对策；10、妥善处理好

47、有关索赔的管理，以预防为本，尽可能避免造成违约和承包商索赔的条件。（1）认真分析投资风险因素，及时采取防范措施和对策，减少因管理不善而造成的损失；（2）认真审查施工图纸和技术文件，尽可能把存在的问题解决在施工之前，减少因施工设计变更引起的返工损失；（3）认真做好施工中各部门和各环节的协调配合，及时答复承包商提出的各种问题，使可能索赔的情况消失在萌芽状态；（4）一旦发生索赔或反索赔情况时，认真做好记录，调查取证，查清原因，复核实际损失，向上级管理单位提出处理意见。11、定期编制年、季、月的基建会计报表，固定资产投资统计报表，财务用款计划报表，并及时向上级管理单位报告工程投资管理情况；12、超过总

48、投资概算90的用款须向业主提出书面追加申请。13、认真做好工程竣工结算的审查工作。工程竣工验收9个月内，向业主报送工程结算书（将各单项工程项目分列清楚）。 竣工结算是控制工程造价的最后一道关。从多年的工作经验来看，在工程竣工结算中洽商漏洞很多，有的是有洽商没有施工；有的是施工没有进行应核减，却没有洽商；还有的是洽商工程量远远大于实际施工工程量；诸如此类举不胜举。因此在竣工结算时，应坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，是否有丢、拉项工程。认证核实每一项工程是否真正实施，该

49、增的增，该减的减，实事求是。并且为了合理确定工程造价，计价必须准确。预算人员不但要熟练掌握工程量的计算规则，定额子目的组成内容和套用规定、工程造价计算程序，还要掌握三者的编制原理、内在联系，确保工程造价计算的准确性。此外，预算人员要坚持到现场了解情况，掌握工程动态，对特殊材料进行市场询价，掌握价格动态；提高工程计价的准确性。同时，为了保证工作少出纰露，应实行工程结算复审制度和工程尾款会签制度，确保结算质量和投资者的投资收益。14、整理工程投资有关管理资料，按规定要求存档，以备项目审计。2.4项目进度管理 根据我们的经验，大型公用工程项目进度目标往往是压倒性的控制目标，进度管理的任务非常重大，项

50、目进展过程中影响进度的因素非常多，我们公司作为项目代建管理单位，进度管理的工作内容主要包括三类工作，第一类是影响项目进度的因素分析，并提出咨询方案，第二类是进度规划工作，第三类是进度控制工作。（1）影响进度的因素分析项目管理顾问班子将对项目建设各个过程影响进度的关键因素进行分析，提出咨询意见，具体包括：Ø 设计过程中，工程的各个子系统完整和准确的项目功能定义；Ø 设计过程中，合理的设计合同结构；Ø 设计过程中，专业设计和细部设计的技术问题和经济问题；Ø 工程招标过程中，合理的承发包模式和合同结构；Ø 工程招标过程中，选择合适的承包商；Ø

51、; 设备招标过程中，大型机电设备甲供和供货商的选择；Ø 施工准备；Ø 施工方案；Ø 设备系统的综合调试和动用准备；Ø 设计过程与工程招标过程的协调；Ø 设计过程与设备采购过程的协调；Ø 设计过程与施工过程的协调；Ø 工程招标和设备采购与施工的协调；Ø 土建工程与安装工程的协调；Ø 土建工程与装修工程的协调；Ø 安装工程与装修工程的协调；Ø 安装工程与设备系统调试的协调；Ø 市政配套对施工进度的影响等。（2）进度控制的目标 本工程根据招标文件的要求工期为24个月，具体的开、竣工

52、日期待今后在合同中确定。我们进度控制的总的目标是在确保工程在23.5个月内完成。在此基础上，再编制各项实施工作的计划，以指导或控制工程实施。项目实施阶段工程建设总进度目标规划的编制Ø 根据已批准的可行性研究报告或相关文件中有关工程总进度目标的要求，编制工程项目建设总进度纲要；Ø 按工程建设总进度纲要，编制项目实施阶段(设计、招投标、施工、竣工验收)总进度规划和分阶段进度规划；Ø 按施工各个阶段，编制施工进度网络计划，并找出施工各个阶段的关键线路和里程碑事件；Ø 按各施工单位，明确各单位的分部目标计划，以确保里程碑事件的完成，最终确保项目总目标的实现；&#

53、216; 按各个专业工种，确保同专业工种，不同专业工种相互衔接或交接，如土建之间、土建与安装、安装与装修、安装与设备供应等；Ø 按时间，将施工进度计划分解为年、季、月度工作计划；Ø 编制主要设备供应计划、资金来源计划和分阶段资金使用计划，以确保进度目标的实现；Ø 正确及时掌握施工阶段的各类资源动态信息（各工种劳动力、施工机具、设计进度、重大施工技术措施、主要设备材料供应、资金运用等）及时向建设单位报告。总进度目标规划图的编制说明：由于本项目建设规模大，地处闹市区，干扰的因素多，前期的工作多，工期紧、任务重，为有效的控制工期，确保按质按量按期完成项目建设任务，进度计

54、划的编制分级管理，总进度目标规划是全局性和宏观性的整体项目建设控制计划，其余具体的进度控制计划，由具体的责任单位根据总进度目标规划进行编制，报代建单位审批后实施。本项目总进度目标规划的编制遵循“先紧后松，先主要后次要”的原则。本项目总进度目标规划还充分考虑了广州地区的气候变化对施工的影响，在春雨绵绵和春节期间进度计划要求略宽松；考虑到余泥外运对工期的影响；项目实施阶段工程建设总进度目标规划的调整Ø 根据工程项目的实际进展情况以及委托方对工程进度目标的调整要求按月、按工程进展的不同阶段及时调整各项工程规划和计划。为满足向业主反映工程的实在进度目标的要求，也为了利用计划工具督促施工单位合

55、理加快施工，如有必要，对某些计划在相同时间可编制不同目的的规划、计划。（3）进度控制的方法设计方面的进度控制详见2.2项目设计管理章节中的有关内容，本节重点对施工阶段的进度控制主要包括以下两方面的内容进行叙述：Ø 审核设计方、施工方和材料、设备供货方提出的进度计划、供货计划，并检查、督促和控制其执行；Ø 在项目实施过程中，进行进度计划值与实际值的比较，每月、季、年提交各种进度控制报告。进度计划审核工作：对项目各建设阶段各有关单位编制的进度计划进行审核，是进度控制的任务之一。进度审核是以进度目标规划为准绳，审核各阶段进度计划中各项活动及其搭接关系是否科学、合理，审核关键线路、

56、里程碑事件和关键活动在进度计划中完成的可行性、可靠性，审核现有各类资源情况能否确保计划完成，有何风险存在，分析影响进度计划实现的因素，提出预控措施，向业主提出建议报告。设计方、施工方、供货方编制的进度计划应作为合同履行所依照的的文件，在进度计划上报给建设单位和监理后，要由建设单位或监理单位组织各项计划的审查，形成会议纪要，报建设单位批准后执行，并作为各单位计划执行、控制和检查的依据。进度数据的比较工作：执行、控制、检查各项进度计划，很重要的是收集信息，进行数据分析比较，用数据说话。项目管理单位将通过数据分析检查各项进度计划控制情况，分析影响进度的原因，找出纠正实际进度与目标计划进度的差距，采取纠偏措施。我方还将特别注意一些关键的单位工程和分部工程，以及它们与其它单位工程、分部工程、各专业工种之间界面的搭接关系，如本工程的管线迁移或保护、基坑支护及隧道工程、通风与空调工程、消防工程等，把其进度计划分解详细，及时收集信息，掌握数据以分析完成该进度计划的可靠性，建立健全进度信息制度。进度信息的数据，除要主动向各有关单位收集，并取得他们的支持外，同时向业主单位提出要求，建立各有关单位提供进度信息的制度，以形成相对完善的进度控制体系。进度规划的调整工作进度规划一旦形成就是严肃的，各