优秀支行长、优秀个人先进事迹材料

1、优秀支行长、优秀个人先进事迹材料中国邮政储蓄银行大连分行“金盾奖”优秀支行长（优秀个人 ）推荐材料推荐单位 : 中国邮政储蓄银行大连分行推荐人选 : 瓦房店市支行沈国栋行长推荐理由：始终恪守党员的道德标准认真践行“三严三实”要求“受命于危难之中”带领团队重塑信心、强化管理、压降逾期、提升能力恢复发展信心和动力支行业务发展迅速走出低谷步入良性发展轨道。主要事迹 :,2011 年 1月 1日-2014 年 12月 31日,一、在庄河市支行任支行长期间庄河市支行 2011-2012 年连续两年荣获地区风控先进单位 ,2011 年庄河市支行 荣获庄河地区综合治理集体三等功 ,2010 年、 2011

2、年大连分行先进集体 ,2012 年在 存量贷款近 10 亿元的情况下逾期率为零。业务收入、利润增幅多年稳居地区第一 名。二、受命于危难之中2012 年末瓦房店市支行现状。一是小额贷款逾期陆续爆发资产质量持续下降 二是长期以来绩效分配存在偏差网点人员、管理人员工作积极性受到严重挫伤 , 三是基础管理过于薄弱很多工作没有得到有效落实体现在网点差错居高不下、 贷后管理严重缺失、机关工作作风懒散、物防技防设施不到位等诸多方面 , 四是团 队合作精神较差员工业务技能和服务水平欠缺 , 五是客- 1 -户储备不足业务发展缺少项目拉动。面临上述诸多困难沈国栋行长没有退 缩坚决服从组织安排放弃了多年亲自打造的

3、地区样版支行于2012年12月26 日毅然来到了瓦房店市支行。三、正视困难分析成因从管理入手快速打开支行工作新局面。 面对瓦房店支行的困难沈国栋行长提出了从管理入手、从细节入手的改进措 施并分工协作、组织落实。通过会议和员工一对一谈心让全体员工了解了支行 经营、管理中存在的问题明晰了前进的方向达成了走出低谷的信心和决心。, 一, 团队打造。一是打造一支过硬的管理团队。通过规范周例会、行务会、行 长办公会打造管理骨干使支行中层以上人员明晰工作职责、工作范围、工作时 限、工作效果 , 通过规范文件流转程序、上报材料审核及时效、行文和部门简函下 发时间及内容督促机关人员提高办事效率真正做到“日清月结

4、”。二是打造一 支高素质的员工团队。通过“一对一”谈话、员工家访了解员工的思想动态解放 思想达成共识 , 通过对制度流程的解读让员工明晰岗位职责认识履职能力和展 业能力提升的重要性 , 通过持续培训和不定期召开员工知识竞赛及技能比赛不断 提升员工的业务技能和服务水平 ,通过经管模型 （示范网点模型 ）深入打造持续提 升平台创效作用和团队合力。三是人员整合。整合了四支队伍分别是小额、消费 类团队 5 人个商、小企团队 4 人个人、公司客户经理团队 6 人专职清收团队 4- 2 -人。真正“把合适的人放在合适的岗位”。, 二, 绩效考核。一是在充分考虑业绩、逾期、条线贡献度等因素的基础上对 信贷条

5、线绩效工资进行了下调保证了其他条线和机关人员的绩效总额 , 二是出台 了支行员工绩效考核办法、支行网点人员对外服务考核办法、支行专职客户经理绩效考核办法确保了员工工作积极性和创造性。三是严格检查跟踪机 制对各级检查问题落实整改绩效挂钩考核到人。,三，培训学习。一是出台支行培训计划明确培训时间和培训内容。二是条线 人员深入一线针对多发问题和业务新规进行现场培训效果明显。三是不定期组 织业务知识竞赛、业务知识考试、业务技能演练检验培训成果极大调动了员工学 习积极性、主动性。, 四, 设施改造。一是物防设施改造。针对站前广场支行线路老化现状进行了改 造保证了电路运行稳定 ,对信贷档案库及四个网点库房

6、进行了改造配备统一货 架明确了摆放标准 , 对现金中心进行了通风系统和操作现场改造有效改善员工 的作业环境 , 同时把现金中心库房分成现金区和凭证区消除了重要空白凭证保 管、发放环节存在的风险隐患。二是技防设施改造。对现金中心和支行本部大楼增 设部分监控探头同时对存储设备进行扩容消灭监控死角保证监控时间的连续 性。三是对网点重要物防设施密、钥进行统一管理。通过“备用上交、集中保管、 启用审批”由安保人员建立台账统一管理。四是对支行本部大- 3 - 楼员工出入管理进行了重新明确。出台了关于印发瓦房店市支行机关大楼员 工出入管理规定的通知、支行办公场所暂行规定明确了相关纪律要求及相 关职责。, 五

7、, 逾期清收。由于制度流程执行存在偏差个别贷户经营不善从2011年支行小额贷款业务质量开始下滑不良贷款相继爆发相关领导先后被免职。问题 发生后小额贷款市场环境持续恶化信贷人员俱贷、惜贷情绪泛滥业务发展陷 入低谷。面对困难沈国栋行长带领团队分析逾期成因一户一策加大催收力 度。一是先后出台支行贷后管理相关工作考核办法、档案调阅管理办法、 支行零售信贷精细化管理实施方案等措施明确到期还款提示、贷后检查、现 场催收相关要求。二是组建清收队伍。根据实际需要支行从原有信贷人员中抽调 4人、从风险合规部抽调 1人共 5人作为专职清收人员 , 同时根据区域划分为两个 小组由主管领导带队清收。三是做好提示及预警

8、工作。支行每名管户信贷人员按 发放日期建立了贷款发放登记簿每天早晨 8:20-9:30 为电话提示还款时间 对每名贷户还款到期前 7 天、3 天进行两次提示 , 同时对短期逾期贷户进行现场 清收。四是节假日、公休日加大现场清收力度通过采取在其经营现场进行清收 进一步施压 , 同时对还款意愿较差、不配合清收的贷户上报分行申请公安介入协 助清收。两年来通过强力自催、公安打击、法律诉讼等手段减少逾期金额近 1200 万元。- 4 -, 六, 强化保全。一是严格执行总分行不良资产责任认定管理办法对不良贷款 及时进行移交。二是加快核销进程及时剥离不良资产。三是做好核销后不良资产 的保全工作确保债权有效维

9、护。保全人员建立了呆账核销台账实时对核销 后的不良资产进行催收确保法律诉讼时效的延续性。, 七, 合规行动。一是加大审计人员现场检查工作力度对屡查屡犯问题采取相 应的处罚措施建立操作风险考核机制强化管理人员的履职有效解决了屡查屡 犯问题的发生支行网点柜面差错率持续下降目前稳居地区第一名。二是加大高 职高管履职监察工作同时进一步规范了员工病、事假制度及休假制度并通过加 强员工日常行为排查杜绝道德风险发生。三是积极开展合规大行动按照“两加 强、两遏制”要求对业务发展的全流程进行合规检查进一步提升了从业人员合 规意识, 确保队伍的纯洁和稳定。四、取得成果,2014年瓦房店市支行各项业务得到了恢复发展

10、全年实现收入3802万元同比增长15.12%完成分行下达计划指标的103.33%,实现利润322.27万 元,2013年为-214 万元,。,二,2014 年个金负债业务余额年日均增长1.2 亿元列地区第三位 ,公司负债业务余额年日均增长 9204万元列地区第二位 , 小企业贷款 2014年当年发放近 7000万元存量增长近 5000万元列地区第三位 ,电子银行业务在点均注册及激 活数- 5 -量等指标列地区前两位。, 三,2013-2014 年瓦房店市支行新发放所有贷款逾期率为零。, 四, 支行网点柜面差错率持续下降由 2012 年末地区后三名稳步攀升目前 稳居地区第一名。2015年瓦房店市支行将以“一个中心二个突破三个重点”为业务发展目 标即以