工作计划的管理方法综述

1、1 / 8 文 件 更 改 记 录序号更改单号更改页次有效版本更改人生效日期2 / 8 1 目的为提高公司的工作效率，有效合理的调度配制公司资源，实行目标化治理（mbo, management by objective），进一步落实目标责任制，提高治理决策的科学性及职员工作评价的可操作性。公司制定工作打算治理程序，规定公司工作打算的治理的实施方法与实施细节。2 总则2.1 打算治理工作的任务：在科学预测的基础上，为企业的进展方向、进展规模和进展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期打算组织实施。依照市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度打算，使各项生产经营活动和各项工作

2、在公司统一的打算下协调进行。充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。2.2 公司各部门的要紧精力，应放在各种打算的编制、执行、检查和考核上。2.3 公司的打算治理依照 统一领导，归口治理 的原则，全公司分部门、科室（车间） 、班组三级进行治理。 总经办部是公司打算工作的综合治理部门，各个职能部门， 都分不是各种专业打算的归口部门。2.4为保证公司打算工作的正常开展，应加强总经办职能，提高它在企业中应有的地位和作用。2.5公司打算必须认真进行综合平衡，坚持 积极平衡，留有余地 的原则，不留缺口，不 打理伏 。2.6公司的各项打算是市场经济

3、打算的差不多组成部分，是企业生产经营活动的依据打算一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，确保证打算的实现。2.7统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查打算执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈打算执行情况，禁止弄虚作假。2.8总经办要及时把差不多确定的经营打算方案打印成册，发至各部门经理。2.9年度经营打算结束时，要依照实际的执行结果确定职工的利益分配，把超额利润的一部分分配给职工。3 范围适用于公司所有部门工作打算的治理。4职责3 / 8 3.1 总经理（ 总经办）负责审定本标准 ,检查和监督本标准的执行；负责提出公司的长远规划（讨论稿）、三年短期经营打算、年度打算，

4、和季度打算，并向董事会解释讲明；负责向董事会报告公司对公司年度打算，季度打算、月度打算的实施情况，同意董事会对未完成的年度打算，季度打算、月度打算的质询，并提出相应的解决方法；负责各部门工作打算的审定与批准；负责部门与部门之间的工作协调；负责监督与检查工作打算实施；负责对未完成的工作打算提出或征求解决方法和意见；负责对各部门工作打算及工作的完成质量进行评定，并提出相应的激励措施，以及相关文件的审批，负责同意职员的投诉。有权就完成工作打算的情况对部门经理、打算负责人提出奖励、批判、撤职、降薪、辞退等处分。3.2 部门经理负责本部门工作打算的制定与审核；负责向本部门车间或科室下达和解释年度打算，季

5、度打算、月度打算负责检查和监督本部门工作打算的实施；负责本部门对其他部门工作打算的配合人员的调度与监督；负责向总经理报告本部门对公司年度打算，季度打算、月度打算的实施情况，同意总经理对未完成的年度打算，季度打算、月度打算的质询，并提出相应的解决方法；负责对本部门科室和职职员作打算完成质量进行评定，并提出相应的激励措施供总经理参考，以及相关文件的审批。3.3 车间主任、科室负责人负责向部门经理提出本车间、科室工作打算；负责检查和监督本车间、科室工作打算的实施；负责本部门向经理报告本车间、科室对公司年度打算，季度打算、月度打算的实施情况，同意本部门经理对未完成的年度打算，季度打算、月度打算的质询，

6、并提出相应的解决方法；负责对本科室和职职员作打算完成质量进行评定，并提出相应的激励措施供部门经理参考，以及相关文件的审批。3.4 作业班组组长4 / 8 配合车间主任完成本车间的工作打算。3.5 职员认真学习本标准，努力完成上级下达的工作打算，积极参与本标准的治理。5工作程序及要求5.1 差不多工作原则工作打算的提出与制订由公司总经理统一领导，各部门分工负责，综合平衡的方法进行编制，即各业务归口部门、科室按“管什么业务，就编什么打算”的原则。总经办（总经理）负责组织、协调、监督、平衡工作打算的编制与实施。5.2 公司长远进展规划和三年短期经营打算的提出长远规划和三年短期经营打算的编制工作由公司

7、总经理主持。总经办负责汇总、综合平衡，提出总体方案。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划( 讨论稿 )。长远规划经经董事会批准后分年度组织实施。5.2.1 公司长远进展规划和三年短期经营打算必须包括以下内容：( 一)公司产品的进展方向；( 二)公司生产的进展规模；( 三)公司技术进展水平，技术改造方向；( 四)公司技术经济指标将要达到的水平；( 五)公司组织、治理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；( 六)职工教育培训及文化设施建设；( 七)职工生活福利设施的改造和提高；( 八)能源及原材料的节约。5.2.2 编制企业长远规划的要紧依据：( 一)经济进展的需要；( 二)市场需要

8、；( 三)公司的生产技术条件；( 四)国内外科学技术最新成就和进展趋势；( 五)技术改进、引进和改善治理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。5.3 公司年度 综合工作打算的提出5.3.1 公司年度综合打算是公司全体职工在打算年度内的行动纲领，又是安排季度、月打算的重要依据。 因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按打算执行。总经办（总经理） 负责拟定编制计的总进度，组织综合平衡，于年前一个月上报下达工作。5.3.2 公司年度综合打算编制的要紧内容5 / 8 年度包含以下内容：、生产治理打算；、物资供应打算；、产品质量打算；、设备维护与投资打算；、生产技术预备综合打算；、财

9、务打算、成本操纵打算；、新增融资打算；、利润打算；、资金打算；、新产品开发打算；、技术组织措施打算；、市场营销打算；、基建及房屋维修打算；、人力资源打算：、职员培训打算；、新增技术人员与技术工人的招聘打算；、人力资源治理制度及程序文件的检讨与更改打算、职员薪酬及福利打算。、要紧经济技术指标、权 益 净 利 率 = 净利 / 净资产、权 益 净 利 率 = 权益乘数资产净利率权 益 乘 数 = 1/ （1- 资产负债率）、资 产 负 债 率 = 负债总额 / 资产总额、资 产 净 利 率 = 销售净利率总资产周转率、销 售 净 利 率 = 净利 / 销售收入、总资产周转率 = 销售收入 / 资产

10、总额、净 利 = 销售收入 全部成本 + 其它利润 所得税6 / 8 、资 产 总 额 = 长期资产 + 流淌资产、流 动 资 产 = 现金有价证券 + 应收账款 + 存货 + 其它流淌资产、权 益 净 利 率 = 权益乘数销售净利率总资产周转率、人均利润额*要紧经济技术指标是总经理在年度打算中和年末总结汇报必须向董事会讲明的目标值，而对公司所有职员保密的机密数据。5.3.3 公司年度综合打算编制的要紧依据：董事会下达的指令及指导性打算；总经理提出的年度方针目标；产品订货合同和市场预测资料；长远进展规划；前期可能完成数字及本公司历史统计资料；经审定过的各种技术经济定额。5.3.3 编制打算所需

11、资料由各部门、科室、车间相互提供，任何单位或都不得拒绝。5.3.4 专业打算的编制，各部门负责人要亲自主持，打算草案应认真听取各部门负责人和有关车间、科室的意见，并按规定的时刻报打算治理科。报送的打算必须附文字讲明，经部门经理、编制人签字后方才有效。5.4 公司季度打算和月度打算的提出公司季度打算和月度打算制订是以公司年度打算为基础，各专业部门归口制定和治理的原则而制定的。由于季度打算和月度打算具有时势性，因此它也是公司年度打算和季度打算的补充。确定工作打算项目的具体要求有：、 将长期、中期和短期打算项目衔接起来；、 每人每月项目的个数要适当，不宜过多，也不能过少或没有；、 打算项目要分清主次

12、。在要紧工作打算前打上“”以示提醒；、打算项目必须落实到人， 原则上除生产车间职员外， 所有人每月必须订出自己的工作打算交本部门经理作为编制月度打算的参考。、编制个人工作打算如需要配合可自行与中意的配合人员协商，并报部门经理或总经理批准。、月度工作打算可按工作打算展开图（注1）的格式进行（注 1：工作打算展开图工作打算展开图是直观形象的显示并明确工作打算与工作打算责任的图表。编制工作打算展开图是工作打算展开的前的最后一个环节，适用图表形式将工作打算和实现工作打算的对策的等要紧内容公布于众，便于共同执行。工作打算展开图能起到以下要紧作用：1、 能直观、形象、简明的显示工作打算与工作打算对策，使各

13、个岗位的人都明确自己的工作打算与工作打算责任，还能起到动员群众、督促提醒和鼓舞士气的作用。2、 能显示各个工作打算之间的关系，因而使各个岗位上的人都明确与自己有关的岗位的工作打算责任，明白各个时期的要紧工作，便于取得联系，开展协作，协调进展。3、 便于领导者对众多工作打算的治理，有利于从总体上对工作打算进行协调平衡，操纵工作打算治理的活动。）7 / 8 公司各部门的月度打算在每个月末倒数第三个工作日提出下个月的的工作草案，总经理负责组织、协调、监督、平衡工作打算的编制与实施。总经办在月末最后一个工作日上午将下发给各专业部门，在月末最后一个工作日下午并在总经理的主持下（总经理不在可由副总经理、董

14、事长主持）组织各部门负责人检查上月工作打算的执行情况与实施情况和讨论并宣布下个月的工作。6 年度打算的治理方法指标治理6.1 、 年度综合打算所规定的各项打算任务是通过一定的打算指标来表示的。打算指标确实是企业在打算期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进打算治理工作。6.2 、打算指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并通过努力才能实现的。6.3 、打算指标实行分级归口治理。总指标由总经办负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责归口治理。车间级（科室）指标( 分指标 )以车间主任（

15、或科室主任）为首，组织有关职能人员负责治理。班组级指标以班组长为首组织工作人员治理。6.4 为使打算任务层层落实，打算指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。6.5 、公司级总指标的设置，由总经办依照董事会要求和公司治理工作的需要，同指标归口部门商定。6.6 、必须在当年 11月底正式下达次年的公司年度经营综合打算的（草案）。7 工作打算指标的调整7.1 、为维护打算的严肃性，公司打算经董事会同意总经理批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观缘故阻碍， 经主观努力仍不能完成打

16、算时，在有利于调动宽敞职工完成打算积极性的前提下，调整打算指标必须办理审批手续。7.2 、公司级打算指标的调整，由执行部门提出书面申请，送总经办签署意见后，经总经理审批，还要报董事会审批，在未批准前仍按原打算执行。7.3 、调整年度打算指标应提早一个季度申请，调整季度打算指标应提早一个月申请，整月度打算指标应提早十天申请。7.4 、调整某一项打算指标，如需同时相应调整其他有关打算指标时，应一并上报，呈请审批，以保证打算的平衡、协调。7.5 、调整打算指标一律以书面批复为准，在未接书面批复往常，一律按原打算考核。8 工作打算的检查、诊断和考核8.1 关于公司的长远规划、三年长期经营打算必须依照时势每年检讨一次，并将其不适合当8 / 8 前公司形势的内容进行调整或更改。8.2 公司各级治理人员必须随时监督检查打算的执行情况，及时发觉执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证打算的顺利完成。8.3 检查打算执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查打算的实际完成