浅析软件工程项目管理中的目标与范围管理

1、浅析软件工程项目管理中的目标与范围管理摘要随着计算机的广泛应用，信息产业悄然兴起，各个企业不断的积极建设和提高自 身企业的信息化，在信息化不断的建设过程中，通过借鉴了传统工程的原则和方法，以求高 效地开发高质量软件。其中应用了计算机科学、数学和管理科学，形成了冃前的软件工程。 在软件工程屮项目管理贯穿于整个信息系统生命周期，本文将浅析项目管理在信息系统生命 周期中各个阶段中的作用及运用，如项目管理如何对项目风险及成本进行控制，对需求范围 进行限定，资源进行合理分配等；最后通过实际项目总结在项目管理过程中遇到的问题及解 决方法。关键字信息系统 软件工程 项目管理 目标管理范围管理reflecti

2、on on brand with personality and crm at the age of informationabstractwith the widespread use of the computer, the information industry springs up. every company continuously builds and improves its own information industry, and aims at effectively developing high quality software through taking exa

3、mple by traditional engineering principals and methods during the process of information industry construction. current software engineering is formed by computer scienee and math and management scienee. as we know, project management runs through the whole information system life cycle in the softw

4、are engineering. this paper will simply analyzes the project management effect and application in the different stages of information system life cycle, such as, how to use project management to control the project risk and cost, how to limit the requirements range, how to allocate the resources rea

5、sonably and so on. finally the paper will present the real project to the problems and solutions in the project management.key word information systemsoftware engineeringproject management引言1一、项目管理与软件工程概述1（-）项目管理概述1（-）软件工程概述3二、软件工程项目目标管理5（一）目标的确定5（二）定义目标程度6（三）目标分解7三、软件工程项目范围管理7（-）阻碍范围管理的常见因素及分析7（-）范

6、围说明书的编制及评审确认8（三）范围管理的实施与控制9（四）范围核实10结论10致谢语12参考文献13引言随着近几年信息化高速发展，越来越多的公司开始重视信息化建设，在发展企业信息化 建设的过程中，为了提高企业信息化系统开发效率及质量，引用了传统工程的原则和方法， 形成了目前的软件工程，在整个软件工程中通过项目管理对项目的需求、生产计划、风险、 资源、成本、质量等进行合理控制。开发现代软件系统，不仅需要训练有素的软件高手，更需要有组织、管理整个开发过程 的策略与过程，除了管理开发过程外还需要软件项目管理过程及软件过程改进开发过程是软件人员生产软件的过程，相当于机械流水线上的牛产过程；管理过程是

7、项 目管理者规划软件开发、控制软件开发的过程，相当于机械流水线上的管理过程；同理，过 程改进相当于对软件开发过程和软件管理过程的“工艺流程”进行管理和改进。如果没有好 的工艺，生产不出好的产品，它包括对开发过程和管理过程的定义和改进。软件开发过程的工作更多的是软件设计、编码等，项目管理的工作更多的是如何保证软 件的成功。让软件工程成为真正的工程，就需要软件项目的开发、管理、过程等方面规范 化、工程化、工艺化、机械化。在整个软件项目管理中可分为日标管理及过程管理，过程管理中又可分为项目需求管 理、项目质量管理、项目进度管理、项目成本管理、项目风险管理，在此我个人认为在整个 项目中目标管理及过程管

8、理中的需求管理尤为重要，其中目标管理确定如何认定项目成功与 失败的标准，需求管理确定了整个项目中该做与不该做得，若需求管理做不好，项目将无止 境的进行，没有尽头，最终将偏离目标，因此本人在此对目标管理和需求管理进行浅析。一、项目管理与软件工程概述(一) 项目管理概述项目管理pm (project management)是一种广泛应用于各个工程、金融其至农业生产屮 的技术管理过程。在1t行业，项目管理常常是决定产品或企业能否成功的重要指标之一。 现在，项目管理的价值，己被企业界充分认识。对于it企业来说，项目管理显得更加重 要，项目管理的能力己成为it企业的关键能力。1.项日与项日管理的定义定义

9、1:项目是一次性的多任务工作，他具有特定的开始日期、结束期、工作范围、 经费预算、质量标准、以及特定的功能、性能和接口要求。这一定义非常科学，他适应所有行业，同样也适应软件行业。列如，长江三峡是一个项目，新华书店信息系统是一个项目，世界杯足球赛是一个项 日，举办一届奥运会是一个项目，宇宙飞船登月是一个项目，秦始皇修万里长城也是一个项 目因为他们符合项目的定义。然而，不是任何工程或工作都是一个项目。例如，关于艾滋病的治疗公关问题，在当前 就不是一个项目。因为他很难确定结束日期，也很难确定经费预算以及质量标准，也不是一 次性的工作。人类完全征服艾滋病可能是一个漫长的过程。再如，世界范围内的反恐，也

10、不 大符合项目的定义。定义2项目管理是运用的知识、技能、方法和工具，对实现项目目标所必须做的计划、 进度、质量、成本、资源进行管理和控制的活动。同样，这一定义也非常科学，适应所有行业的，当然也适应软件行业。关于项目管理的目的，国际项目管理大师詹姆斯刘易斯(dr.james p-levis)说得好： “项冃管理不仅是为了解决金钱，而且是为了节省时间，缩短产品的开发周期。”2.项目管理的重要性20世纪，美国80年代，中国90年代，许多大型企业管理信息系统mis的开发都以失败 告终，这是为什么？ 一个重要原因是软件项目管理水平上不去，尤其是需求分析管理水平上 不去，使得项目快要验收或交付时，却出了大

11、问题，要么发现用户需求获取得不准确，要么 发现用户需求变了，致使做好的系统不能用或不好用。国际项目管理大师詹姆斯刘易斯说：“美国每年花在软件项目上的钱是2500亿美元， 但是所有投资的项目，最终实现最初确目标的只有27%,另有50%的项目改变了最初确定的 目标，还有23%的项目因为无法完成而被取消了。”不光是软件项目，其他项目(常常与软件有关)的项目管理也特别重要。20世纪90年代， 美国一家著名的调查公司，曾经对17000个耗资总额超过1000亿美元的技术项目做过一次调 查，调查结果显示，有31%的项目在还没有结束时就被取消了，53%的项目平均费用超过预 算，只有16%的项目符合要求。由此可

12、见，项目管理是“老虎”，管理不好是要吃“人”的：他可以吃掉一大笔经费， 甚至可能吃掉个企业，不管这个企业有多少人。20世纪90年代初，上海一家公司在青岛做一个港口 mis项目，北京有一个单位在天津 做一个港口 mis项目，都是因为甲乙双方软件共基本知识不具备，使得项目管理不到位，导 致两个大项目不成功。（二）软件工程概述软件工程是一类工程。工程是将理论和知识应用于实践的科学。就软件工程而言，它借 鉴了传统工程的原则和方法，以求高效地开发高质量软件。其中应用了计算机科学、数学和 管理科学。计算机科学和数学用于构造模型与算法，工程科学用于制定规范、设计范型、评 估成本及确定权衡，管理科学用于计划、

13、资源、质量和成本的管理。1. 软件危机软件危机指的是在计算机软件的开发和维护过程屮所遇到的一系列严重问题。“软件危机”的原文是：software crisiso这个名词是1968年在德国召开的nato （north atlantic treaty organization,北大西洋公约组织）会议上由计算机科学家首次提出 的。这一概念的提出，使得人们开始对软件及其特性进行研究，改变了对软件的不止确看 法，认识到软件开发需要工程化管理。同时，讨论和制定了摆脱“软件危机”的对策，会议 上第一次提出了软件工程（software engineering）这个概念，希望用工程化的原则和方法来 克服软件危机

14、，从此一门新兴的工程学科一一“软件工程学”应运而生。由于美国当时缺乏软件人员，计算机公司大量招聘程序员，甚至公共汽车司机也被招 去，因此粗制滥造的软件大量涌向市场，致使软件岀现大量错误，质量难以保证，进度很难 控制，软件开发周期延长，维护成本剧增，这就是软件危机。1968年，有人在一次计算机 软件学术会上说：整个事业是建立在一个大骗局上”。可见软件危机已发展到何种程度， 它已明显地影响到社会的发展。计算机科学在软件危机中挣扎，社会在为软件危机付岀沉重 的代价。最为突出广为流传的案例是美国ibm公司于19631966年开发的ibm360系列机 的操作系统。该项目的负责人fred brooks在总

15、结该项目时无比沉痛地说：“正像一只 逃亡的野兽落到泥潭中做垂死挣扎，越是挣扎，陷得越深，最后无法逃脫灭顶的灾难程 序设计工作正像这样一个泥潭一批批程序员被迫在泥潭中拼命挣扎谁也没有料到问 题竞会陷入这样的困境” ibm360操作系统的历史教训己成为软件开发项目中的典型事 例被记入历史史册。大量软件开发项目的失败和经济损失，使软件专家明确认识到软件开发必须以新的方法 作为指导，原有的软件开发技术手段和管理方法必须改变，从此孕育着软件工程时代的诞 生。软件危机包含两方面问题：第一是软件开发方面的问题，软件规模日趋增大、内容日趋 复杂，开发困难；第二是软件维护方面的问题，需求和环境不断变化，使得维护

16、数量不断膨 胀；在落后的软件生产方式下，岀现了软件开发时间和成本难以控制、维护困难、成本攀升 等一系列严重问题。解决软件危机就是解决这两方而问题：如何开发软件，以满足不断增 长、口趋复杂的需求；如何维护数量不断膨胀的软件产品。2. 软件工程内容从工程视角看软件工程：工程与科学研究不同，工程讲究投入产出最大化。作为工程一定要追求多快好省的“目 标”、按有序的活动“过程”进行、遵循一定的“原则”。软件工程也不例外，它的目标、 过程和原则构成了三维全景框架。(1) 软件工程的目标：追求高质量、高效率、高效益。在给定成本、进度的前提下，开 发出具有可修改性、有效性、可靠性、可理解性、可维护性、可重用性

17、、可适应性、可移植 性、可追踪性和可互操作性并满足用户需要的软件产品。(2) 实现目标的过程：完成产品加工的过程。产品的加工要通过一系列的技术和管理过 程以达到目标，它包括以下内容。基本过程：获取、供应、开发、操作、维护。支持过程：文档、质量、验证、评审。组织过程：改进、培训。(3) 进行过程应遵守的原则：行进中的轨道约束。原则是指导过程进行中所必须遵循的 大政方针。软件工程提出的4项基本原则，全面指导软件工程的过程、方法和工具的使用 以及对过程的管理。不但指导个别的项目开发，也指导整个团队的建设。选取适宜开发范型。是指选取和运用合适的软件过程、开发方法、体系结构等方向性模 式，它们是相互支撑

18、、相互制约的。选取它们就是考虑软件生存的生态环境，及时生产出满 足用户需求的软件。使得软件开发处在易开发、易维护、易扩展、易复用、易管理的生产状 态z屮。现代技术提供了各种优秀的范型，如rup与xp软件过程、b-s体系结构、web 分层结构、面向组件的开发方法、各种架构与框架等范型。采用合适的设计方法。软件设计中孜孜不倦追求的是松耦合。合适的设计方法就是贯彻 模块的独立性原则，达到松耦合。现代开发技术己经提供给人们很多好的设计选择，如面向 对彖的gof、面向分层的mvc、面向方面的aop等设计模式都是追求松耦合的结果。提供高质量的工程支持。“工欲善其事，必先利其器”，这是促进技术进步的源动力，

19、 是各种工程共同追求的因素，它对提高产品质量与工作效率有直接效用。近年来，软件开发 工具与环境有很大改善，如集成开发工具、团队开发环境、配置管理、测试工具、建模工具 等可供选择的产品很多。重视开发过程的管理。过去人们的关注点更多地集中在方法和工具方而，随着人们对能 力成熟度模型cmm和软件过程改进spi的认识的提高，现在更加重视对开发过程的管 理。软件过程的管理，直接影响可用资源的有效利用、生产满足目标的软件产品、提高软件 组织的牛产能力等问题。因此，仅当软件过程得以有效管理时，才能实现有效的软件工程。软件工程除了在技术层面上研究它的过程、方法和工具外，本身充满着管理的学问，这 些管理方面的知

20、识正是理工类学科培养所缺乏的。又由于软件是一种抽彖的逻辑产品，是人 的高智慧劳动，没有外在的形状和显著的物理加工，其规模难以估算、劳动效率和产品质量 难以评价、加工过程难以控制，因此软件工程管理与物理加工的传统管理既具有共性又具有 特殊性，既要借鉴传统工程管理规范乂要发展新的理论和实践，所以对软件工程的管理是一 个不断发展和完善的新型管理学科。软件工程管理的主要形式是项目管理。随着软件开发规模的扩大、创新技术的不断引入 以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软 件开发过程，项目开发的管理日益受到重视。软件项目管理就是运用一系列的知识、技能、 工具和技术，

21、在软件开发的活动中有效地掌控资源，对项目时间、质量和成木进行管理，如 项目计划、团队管理、质量管理、过程管理、过程改进、配置管理、风险管理等。这些管理 是现代软件工程重点关注的内容。二'软件工程项目目标管理在整个软件项目管理中可分为目标管理及过程管理，其中目标管理确定如何认定项目成 功与失败的标准，如果不对项目目标进行管理，在整个项目进行过程中将会失去方向，到最 终项目结束时将会无法认定项目的成败，因此在此对你目标管理进行浅析。（一）目标的确定日标确定，既目标是什么，在这个步骤中，首先是识别目标，在软件项日众多的要达到 的目的屮，甄别出最重要的，最关键的目标，识别出來后要确认下来。这一

22、步是源头，做好 了这一步，项目就能整体沿着正确的方向前进；做不好的话，项目一开始就已经偏离正确轨 道。在项目实际管理的过程中，我们经常会遇到偏离目标、工期延误、需求不符等各种各样 的问题，这和项目开始时没有对目标做好识别工作是有关系的。当需确认的目标是主要的、 刚性的既不容偏差或者由于项目目标明显不会或无法实现而终止项目时，项目既告结束。项日管理是在项日活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项日的需求。软件项目管理的对象是软件工程项目，软件项目管理的根本目的是为了让软件项目的整 个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以 预定成木按期、按质的完成软件交付

23、用户使用。目标管理（management by objectives,简称mbo）是以目标为导向，以人为中心、以成 果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。（1）目标管理在软件项目管理屮的位置：在软件项目管理中，目标应该作为项目管理核心圆点，所有项目管理活动都要以目标为 中心进行开展，脱离核心目标的任何管理工作，或是锦上添花或是消耗资源。对于项目而 言，成功标准就是刚好按目标完成项目。（2）软件项冃管理中的冃标管理的操作步骤根据软件工程项目管理特点，软件项目管理屮的目标管理主要分以下几个步骤来进行的 （如图1所示），并且需要分辨出哪些目标是次要的、柔性的、或者在工期、质量、资源出

24、现矛盾时，允许偏差或者可容忍的。总之，目标确认的重要工作是找到项目的核心关键目标（二）定义目标程度第二部：目标定义当明确“什么是目标”后，就要进行下一步工作即：“目标是什么” 即目标要达到什么程度，也就是对目标进行准确的定义，目标定义是为了目标可衡量、可检 查，如果这项工作被忽略，冃标管理就是空谈。准确定义就是用清晰的可衡量标准来阐述目 标，让目标不空、不大、不虚，可以落到实处。只有这样目标才可视。在定义目标时建议从 两个维度来定义，一个是目标的宽度及范围，一个是目标的深度即程度。总之，目标定义最重要的工作就是对目标宽度与深度进行衡量的描述。（三）目标分解对于一个软件工程项目而言，期过程不可视

25、、工期较长、不到项目后期无法看到或衡量 结果，要保证我们从起点开始每步工作都在向最终冃标迈进，那就必须将总日标分解成不同 阶段、不同大小的子目标。这些目标分解到可执行、可视及可控程度，同样子目标也要进行 定义，且定义吋要包含几个关键要素，目标的说明、目标交付物、交付物验收标准、交付期 限、详细计划、需要资源及目标负责人。在编制详细计划时，首先需要进行wps （work breakdown structure,!作分解结构）分 解。wbs分解到什么程度是合适的，主要有以下几个特点：1. 交付物是明确的、可识别的、可操作，且有可验证的完成标准。2. 所有直接活动的总和等于其在wbs层次上的一层活动

26、。3. 可清晰地制定单位、团队或个人的唯一职责。三、软件工程项目范围管理首先，必须明确什么是项目范围管理。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么 的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及 生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所 涉及的所有过程：确定项冃的需求、定义和规划项冃的范围、范围管理的实施、范围的变更 控制管理以及范围核实等。其次，必须认识到范围管理的重要性。项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环 境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个 方面。把前三个方面放

27、在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。美国 凯勒管理研究院的项目经理威廉v 黎巴认为，缺少正确的项目定义和范围核实是导致项 目失败的主要因素。软件项目范围管理如此重要，怎样才能做好呢？难以有效管理的影响因素是什么呢？（一）阻碍范围管理的常见因素及分析阻碍软件项目范围管理的因素很多，个人觉得常有以下几种情况：1. 客户本身无法确定清晰的范围定义。现实项目中经常存在着这种现象，就是客户对 自己要开发的内容说不清楚。这种情况可以通过以下几种途径解决：一是向对方介绍或带领 参观已经实现的相关工程，消除对方的疑虑，清晰对方的思维；二是根据双方沟通的情况， 以快速原型法迅速提供一个版木，

28、在此基础上界定范围；三是请业务专家、相关领域专家参 与，按照rup统一规范的软件开发过程，了解用户的业务模型，分析用例模型，设计原型 界而，形成需求清单、需求分析报告、功能规格说明书等文档。供双方沟通确认。2. 客户有意拖延明确的范围定义。现在的it市场基本上属于甲方的市场，it产商在签 订合同之前往往非常被动。激烈的市场竞争导致it产商在做前期的商务谈判吋无法对客户 进行有效的约束。在签订合同后，有的客户就不作清晰的范围定义，留下了充足的时间再作 观察、思考和收集，有时也是岀于敷衍了事，前面说了需求到了后期自己都会推倒重来。这 种情况如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响和客户的关系，

29、影响到可能存在的 第二、第三单的业务。此时需要项目经理组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户负责人真心 投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在 对方单位的认知度和影响面。3. 项目经理对做好范围定义的重要性认识不足。在中小型企业里，经常技术骨干就是 项目经理。而这些技术骨干对技术实现比较感兴趣，对开发的范围和时间进度意识不够强 烈。it领域的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外it人才跳槽是比较普遍 的，部分it企业对技术骨干存在着某种程度的纵容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经 常培养项目范围管理意识、成木意识和风险意识。4. 项目组对引导客户

30、明确开发需求的经验、能力不足。理由同上，技术骨干有时是技 术天才，同时在人际沟通等方面存在着不足。这种项日组人员构成有些问题，但现实中有很 多这样的项目组存在。具备技术背景的管理人才在it项目的开发实施方面占据明显优势， 这大概就是这种现象存在的有效解释。技术专家培养成管理人才需要一个过程。在下认 为，利用客户方熟悉业务的人员和技术力量共同组成项目组，让客户专职参与结合有效的协 调沟通，大家同舟共济，对项目的范围管理和总体开展会有很大的益处。我曾经组织过这样 的项日，岀于保证项目的成功和后期的维护考虑，客户不但不要任何参与开发的补贴费用， 还很积极的配合，对项目的成功起了很大的推动作用。（二）

31、范围说明书的编制及评审确认经过尽量仔细地了解客户的需求后，就必须整理有关的需求材料，出项冃范围说明书，一般來说，项目范围说明书要由项目班子来编写，它是项目班子和任务委托者z间签订协议 的基础，也是未来项目实施的基础，这是对项目范围管理的关键一个步骤，这个阶段的核心 目的是要让客户明确并u接受这些所要开发的内容、表现形式以及运行效果等。虽然随着项 目的不断往前推进，还可能对范围说明进行修改和细化，以反映项目木身和外部环境的变 化。但在做确认之前能够细化的还是要尽量细化，不要把能够细化的工作移到后面去做。 我建议软件项目的范围说明书起码应该包括以下三个方而的内容：1. 项目的合理性说明。即解释为什

32、么要实施这个项目，也就是实施这个项目的目的和 意义。它可以为将来评估各种利弊关系提供评判基础。2. 项目目标。确定了项目目标，也就确定了成功实现项目所必须满足的某些数量标 准。当项目成功地完成时，必须向他人表明，项目事先设定的目标均已达到。值得注意的一 点是，项目目标要尽量量化，否则将承担很大风险。3. 项目可交付成果清单。如果列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现，并交 付给使用者一一项目的中间用户或最终用户，就标志着项目阶段或项目的完成。软件开发项 目的可交付成果一般包括能够运行的电脑程序、用户手册、维护手册、安装手册和帮助用户 掌握该电脑软件的交互式教学程序等。显然，对于这些可交付成

33、果都必须有明确的要求和说 明。 范围说明书因项冃类型的不同而不同。规模大、内容复杂的项目，其范围说明书也可 能会很长。有的范围说明书可以长达几百页，特别是要对产品进行详细说明的时候。总z, 范围说明书应根据实际情况做适当的调整以满足不同的、具体项目的需要。不同项目的范围 说明书所描述的重点也不一样。重点是要把弹性的、模糊的内容具体化、清晰化。 项目班 子编写岀来的范围说明书要经过项目干系人的评审确认，特别是要获取用户的同意和支持。 但是如何才能得到他人的承认呢？我觉得需要向他们表明项fi事先设立的冃标均已明确体现 并可衡量，至少要让他们看到既定的费用、进度、可交付成果和质量均将满足要求。这个过

34、 程有时需要几次的反复，但无论多么艰难也必须取得通过才可以进行下一步骤。（三）范围管理的实施与控制在范围说明书通过确认以后，接下去的工作就是做好范围管理的实施。范围管理的实 施，是指控制项目中实际执行的工作，而通过活动定义确定的活动应该按照项目计划实施和 控制。可能有人会认为，范围说明书一旦通过确认，就万事大吉了，掌握了约束客户的“条 款”，可以完全按照范围说明书进行开发，不允许有其他的变更，直至项冃的成功。根据我 的经验判断及行业专家的分析，这种想法是很不切实际的。在实际的项目实施屮，要建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的基础。变更，是指项目干系人常常由于项目环境或者是其它的各种原因、要求而对项目的范 围计划进行修改，甚至是重新规划，而这一类修改或变化就叫做变更。范围的变更管理是对 项目中存在的或潜在的变化，采用正确的策略和方法成功地处理它。