浅议企业并购重组后财务整合

1、浅议企业并购重组后财务整合摘要：现代经济环境下，越来越多的企业采用并购方式以 达到快速扩张的目的。而企业并购后需要通过一系列的整 合，财务整合作为企业整合的核心内容，起着非常关键的作 用。主要包括：财务战略整合、财务管理制度体系整合、会 计核算体系整合、资产负债的优化整合、财务文化整合、税 收筹划等。关键词：企业；企业并购；财务整合中图分类号:f275文献标识码：a文章编号:1001-828x(2013) 01-0-02企业并购是英文merger& acquisition (简写为，m&a) 的通常译法，它是“兼并” (merger ),“合并”(consolidation),

2、 “收购"(acquisition)以及"接管” (takeover)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组 等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在 市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律 制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一 个企业的行为。其目的是发挥协同效应，实现1+1大于2。随着经济全球化和市场全球化的发展，企业并购已经成为大 多数企业扩大规模，增强市场竞争力的主要方式。企业并购 后需要通过一系列的整合，才能到达企业并购的目的。财务 整合作为企业整合的核心内容，起着非常关键的作用。因此 企业并购后的财务整合成为众多企业进行

3、研究和思考的问 题。笔者根据工作中的经验谈谈个人的体会和认识：并购公司的规模不同、行业不同、所处的发展阶段不同, 财务整合的内容也会有所不同，主要包括：财务战略整合、 财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、资产负债的优 化整合、财务文化整合、稅收筹划等。财务战略整合企业并购后，首先要进行战略整合，确定长期发展的目标与规划，财务战略整合是企业战略整合的子系统，从属于 战略整合，但又是战略整合得以实现的重要保证。也从属于 财务管理目标，是财务管理目标的具体化。简单的理解财务 战略整合就是把并购后企业长期的财务目标先统一，这是企 业并购后财务整合的一个基本前提。它是衡量财务决策正确 与否的依据，是

4、今后行动的指南针，是并购后企业的财务管 理组织架构得以有效运行的保障。因此必须进行财务战略整 合。二、财务管理制度体系的整合财务管理制度体系是实现财务整合的重要保障，财务管 理制度体系的整合主要分为两个方面：1组织架构及职责整 合；2.财务管理制度整合。1组织架构及职责的整合财务战略得以实现，必须有一个行之有效的组织架构。 应根据并购形成后新公司所属管控类型，采用不同的方式、 策略进行组织架构整合，一般可分为：完全融合型、共存型、 保护型等策略。并购后的企业一般成为集团公司的全资子公 司或子公司，全资子公司及子公司可以采用完全融合性策 略，即将集团公司的财务组织架构模式引入并结合并购后企 业的

5、经营业务规模、产品特点、工艺流程及财务管理等设计 一套适合自己的组织架构。组织架构的设计应遵循三个原 则：便于管理、低成本、高效率。并按照相应岗位设置权责, 权责明晰。(1) 岗位设置方面：从并购后企业的具体目标活动出 发，将每项活动内容落实到岗位，并结合岗位的资格条件和 报酬，按照不相容职务分离的原则，以满足组织的需要，设 置岗位。避免一岗多人和一人多岗的现象。(2) 岗位职责方面：企业并购重组后应按照不同的岗 位，设置不同的职责。应保证财务机构内部部门及员工都应 有明确的责任、职权、具体的工作内容。避免相互之间推脱、 产生矛盾。岗位职责是工作的责任、权力、方法以及工作中 的相互沟通和协作等

6、方面。工作的责任是按照岗位和级别在 工作中应承担的责任，权力是按照岗位和级别在工作中可以 享有的权力。应权责分明，相互制约。对于集团委派的财务 负责人要明确委派的职责范围。(3) 人员聘用方面：作为集团公司，尤其是跨地区、多元化经营的大型公司。财务负责人应该采用集团委派制, 即通过集团母公司的层层考核选拨，并经子公司董事会同 意，下派到子公司任职。这种方式的优点：一方面能够被派 遣人员对集团公司财务管理制度、会计核算制度比较了解， 便于开展工作，规范子公司财务秩序、有效的保证了会计信 息质量。一方面能够对下属公司进行有效的财务监督。对于 其他级别的财务人员，应采用被并购企业优先录用原则，以 工

7、作能力及道德品质作为聘用员工的准绳，择优录用，对道 德品质差的人员应予以解聘。财务人员的聘用要比聘用其他 部门的员工更为谨慎，道德品质尤为重要。即使工作再有能 力、表现的再好，道德品质存在问题一概不得聘用。2.财务管理制度整合财务管理制度是一种行为规范，具有硬约束力，是根据 企业利益相关者的共同利益制定出来的。是并购企业对被并 购企业实施有效财务管控的重要手段，通过财务制度统一，规范了公司员工的行为，可以控制费用，降低成本，减少铺 张浪费。并购前双方企业的发展战略不同、目标不同，财务 管理制度的选择也就不同。并购后作为一新的整体，应以集 团和企业自身的发展战略为出发点，统一财务管理制度，在 遵

8、循集团的财务管理制度的框架下，结合公司实际情况，制 定出符合并购后公司发展的财务管理制度。财务管理制度整 合包括资金管理制度、固定资产管理、内部控制制度、利润 管理、财务风险管理等方面的整合。财务管理制度是一个需 要不断完善、修订的过程。外部的环境不断的变化、公司实 际的经营情况又往往比预期的要复杂，管理层参差不齐，个 人喜好不同，都影响着财务管理制度的选择。三、会计核算体系整合会计核算是财务部门最主要的工作之一，也是企业最基 础的数据来源。会计核算体系一般包括会计凭证的管理、会 计账户设置、账簿形式、统一会计电算化软件及会计报表的 编制等。并购企业要及时、准确的获取被并购企业的信息， 方便集

9、团公司掌握整体情况，提髙集团公司汇总财务报告的 工作效率，就必须统一会计核算体系。在整合会计核算体系 时首先要统一会计电算化软件，然后对基础要素进行整合如 账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用，最后是对会计 核算程序、会计报表的编制方法及上报时间进行整合。四、资产、负债的优化整合企业并购的目的就是通过协同效应，达到快速规模扩 张，使企业价值最大化。要使企业价值最大化，就要重新对 并购双方的资产、负债进行优化组合，达到最优配置，提高 运营效率。首先，对资产进行整合，将不符合并购后产业结 构的生产线、长期不用资产、滞销库存产品、老旧设备、长 期挂账的债权、不良的投资等通过清理、处置、变卖等方式

10、进行处理。处理后的资金既可作为流动资金的补充，也可以 用于新的投资项目。从而使资产回收率及企业的内在价值得 以提髙。然后，对负债进行整合，主要是针对债务性融资的 方式、金额进行整合，债务性融资方式主要包括银行贷款及 向社会发行债券。并购前两家公司会因为所处的行业、产品 特点、规模、经营管理方式等的不同，使得债务融资方式和 金额会有所不同。并购后的公司应按照并购后的规模、产品 结构等特征结合公司长期发展目标，重新考虑债务性融资的 方式、金额，以达到最优的资本结构，并利用财务杠杆原理, 获取利益。并购企业在进行资产、负债整合时不能仅对被并 购企业进行整合，要从全局出发，敢于对自身进行优化。五、财务

11、文化整合企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和 管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形 态。它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重 要的是一种管理理念，影响着人对事物的判断。其核心是企 业价值观。只有员工认同企业的文化，形成一个共同价值观 念，员工才能全身心的投入到工作中去，热爱自己的工作， 对公司忠诚。因此并购后企业财务部门的文化整合至关重 要。并购企业可以将原有的企业文化与并购后企业的战略目 标相融入，形成一个新的企业文化。也可以将并购双方原有 的企业文化与并购后企业的战略目标相融入，形成一个新的 企业文化。六、税收筹划企业并购时还必然要考虑的问题，就是税收问题。要通 过税收筹划，合理避税，使企业达到双丰收，合并取得成功 的同时还减少税金，优化税负减轻企业负担。七、结语总之，财务整合是企业并购后整合的核心内容，是一项 较为复杂的工程。要达到预期的效果，不仅要有详细而周密 的计划、各个环节都要实施到位、还需要其他方面的配合。 通过财务整合，使并购后的财务系统在目标一致的前提下具 备有序性、整体性和与企业生存的内外环