某公司核心客户管理手册范本

1、核心客户管理手册目录 前言中国零售业市场环境一、宏观市场环境二、外资零售企业对中国零售业的影响三、国内零售业的趋势第一章：核心客户管理的意义和目的第一节 核心客户管理的意义一、为什么要进行核心客户管理二、核心客户的重要性第二节核心客户管理的目的：一、核心客户管理的目的二、核心客户管理的目标第二章：核心客户的定义和分类第一节核心客户的定义一、核心客户的定义二、核心客户的特征三、关于核心客户的标准第二节核心客户分类及特点分析：一、核心客户的分类二、不同区域核心客户的组成情况三、核心客户的特点分析四、核心客户销售的特殊性第三章：核心客户档案和信息管理第一节核心客户基本信息管理一、核心客户基本信息二、

2、核心客户信息的收集与分析第二节 核心客户的架构、决策者、业务操作流程一、核心客户的架构组成二、核心客户的决策者第三节核心客户信用额度管理一、什么是信用额度二、如何确定核心客户信誉额度三、信用额度管理的风险防范与控制四、授予核心客户信用额度的方法五、核心客户信用额度管理的技巧第四章：核心客户目标管理及政策支持第一节 核心客户的目标管理一、制订核心客户生意目标二、核心客户生意目标的细化三、核心客户生意目标跟踪四、核心客户目标管理工具第二节 核心客户的政策支持一、对传统经销核心客户的政策支持二、对家电卖场核心客户的政策支持三、如何落实相关政策四、制定相关政策注意事项第五章 提升核心客户销量的方法第一

3、节 核心客户专职经理的设立与职能一、设置核心客户经理 二、公司最高阶层须全力支持 KA 客户经理三、建立核心客户档案四、充分了解核心客户五、建立与核心客户沟通、定期拜访、会议制度六、善用公司整体系统支持七、获得公司核心客户之信任八、善用谈判技巧第二节 核心客户直营促销员管理一、促销员的招聘流程 二、促销员的职责第三节 针对核心客户的定价策略和价格管理一、定价策略二、价格管理第四节 核心客户的促销活动第六章：核心客户日常管理第一节 核心客户开业管理项目以及指标一、前期卖场信息的收集了解二、进场谈判三、到现场与商场采购确定在谈判时确定的各品类及广告位位置四、装修五、售点形象建设六、促销活动七、产品

4、上柜组合与价格八、产品报价及备货九、人员准备 十、开业期间各单品最低销售价 十一、统一形象 十二、物流与上门服务 十三、制订各品类开业每天的销售目标 十四、产品摆板调试十五、动员会 十六、核对各款产品的零售价格 十七、畅销机型售卖单 十八、专门的安装送货人员 十九、防损注意事项第二节 核心客户日常管理项目以及指标一、下达每周销售目标二、进销存的掌握三、产品线的调整四、价格五、形象六、人员七、促销 / 提高销售占有率八、财务九、关系维护第七章 核心客户销售数据与机会点分析、策略制定和推广流程一核心客户的标准 二、收集核心客户资料三、核心客户提升机会点分析四、核心客户提升策略和计划制定五、核心客户

5、协议的签订、销售政策的制定六、核心客户日常管理七、总结、调整前言 中国零售业市场环境一、宏观市场环境零售业在中国的发展状况，中国这个大环境是怎样的。（ 1） 社会消费品市场零售总额近几年来， 国内消费品市场零售总额保持了较高增加势头， 并呈现稳定增长的运行态势（2）居民家庭收入总体来说，居民的生活水平有很大提高。低收入者的比重略有减少。但是，收入仍大部 分集中在特大城市、沿海城市，中西部收入差距仍然很大。这种收入分布和零售业的分布基 本吻合，大的国际连锁零售企业多集中在华北、东部和南部。（3）居民消费结构变化根据某信息公司的调查，居民在个人收入增加、可支配收入增加的同时，城市居民的消 费支出总

6、量略有下降。支出的减少，与居民投资多样化有直接关系。另一方面，由于居民对 于子女教育、住房商品化等方面的预期支出的上升，加之对未来收入增长的信心不足，导致 社会一定程度上出现了紧缩消费支出的现象。 一般外力的推动很难起到使居民放手花钱的效 果。（4）国际大型消费品生产商投资于中国市场 许多国际大型的消费品生产商进军中国，已经在中国的零售厂商又加大对华投资，他们 不断扩充原来的生产线，不断引进或研发新产品，采取各种办法刺激消费者掏钱。（5）生产商面临巨大的销售压力使买方市场抬头。生产商面对越来越刺激的国内外的竞争、产品同质化的加强以及越来越挑剔的消费者，不得不想尽办法降低成本，从而把价格拉下来。

7、价格的降低使购买的人增多。买的人多了，又会有更多的生产厂家加近来。这样，产品的价格会更低，生产商面临着巨大的压力（6）居民消费热点多元化发展A、耐用消费品家电类产品的消费，目前已经达到一定程度的饱和状态。部分家电的市场空间仍非常活 跃。例如，平板电视的异军突起， 以网络为标志的信息社会加速了城市居民追赶科技的步伐， IT 产品成为购买比例增长最快的产品。 由此我们可以看出， 能提供消费者更多延伸使用值的 产品，能在体力上取代个人劳动的电器和通讯产品，在家电市场会占主导地位，而且它们并 不受居民收入暂时放缓的制约。B、快速消费品二、外资零售企业对中国零售业的影响国际零售业进军中国的基本做法是：（

8、 1） 速度外商一般都做先期的市场调研，但是其速度和做法都非常快。比如家乐福是 1995 年进 中国的，目前已经有了 71 家店。（ 2） 连锁规模化 这种快速推进战略，目的是把前期试点取得的成功经验用类比的手法快速推进到类似的 各个区域，以求尽快占领市场。目前，沃尔玛也有了 48 家店。（ 3） 本土化战略 零售业要想在异地生存发展，必须推进本土化战略。在保护其商号和基本的经营宗旨和 方针的前提下，尽可能实施本土化战略。目的是为了适应环境和降低成本，以求得生存。本 土化主要包括用人和用工的本土化，商品采购的本土化，尊重当地人文环境和生活习惯等。（ 4） 先经营成熟的市场因此，他们先在开放程度

9、较高、收入和消费水平较高的发达城市和沿海地带开店同时，国际零售商的进入， 势必要与中国零售业产生竞争， 其主要表现在以下 3 个方面：A、人才的竞争和其他外资企业一样，管理人员本土化也是零售业面临的重要问题之一。国际零售资本 要进入中国零售市场，成功推行本土化战略，必须选用中国人才来进行管理。因为只有中国 人才最了解中国人。对国际零售商来说，更重要的是中国人比他们更了解竞争对手-中国的零售商，同时在管理人员本土化的过程中，外资零售业也要面临如何保证管理和服务水准的 问题。B、资源的竞争首先要争的资源就是开店的位置，他们有的宁可先亏本经营，也要先把地圈下来。其次要争夺的是商品资源。国际零售资本要

10、对劲中国本土化战略，势必要选用中国本土 化的商品，因为这些商品首先是消费者用习惯了，很难改变。虽然现在是买方时常，但是真 正受欢迎的产品是所有零售企业的争夺焦点。 同时，商品的本土化也是降低储运成本的需要， 虽然有的外资零售企业可能把远离中国的大量日用品运来，但要运来的只是中国人能接受， 且中国本土没有的商品。C、顾客的竞争争夺人才与各种资源的最终目的就是为了有更多的顾客。 虽然中国有着世界第一的人口， 但是真正有购买力的顾客只占整体人口很小的一部分， 所以说能为零售企业带来利润的顾客 资源是有限的。显而易见，竞争有多激烈。省级城市逐步被大型零售客户全面覆盖，由南向北，又沿海向内陆发展。由于大

11、型零售 客户的市场拓展策略相似， 出现了几家大型零售客户同时开发一个城市的状况 （深圳、成都、 昆明、福州、大连、上海、北京等）三、国内零售业的趋势国内零售业必须积极面对挑战，积极学习国外先进的经营管理经验，进行良好、准确的 经营定位，同时对组织结构进行调整才能在竞争日趋激烈的环境中求得生存发展。对那些老 字号、历史名店来说，应充分利用自己在长期经营中所形成的商誉，树立优良的产品形象、 服务形象等以增强企业的综合竞争力。对于目前规模较小的零售商来说，必须联合发展，实 行集团化经营，才能对抗国际的大型零售企业。目前，中国零售市场趋势发展基本遵循以下 几个特征：（1）曾主导中国零售市场的百货店形势

12、渐露颓势 我国百货零售商业在激烈的市场竞争中，经营状况每况愈下，销售额明显下降，利润呈 负增长。综观国外商业企业发展的轨迹，结合我国近 20 年来商业改造、改变、重组的历程，可以说我国商业的发展要走过三大阶段。第一阶段，形的扩张外显性要素的完善；第二阶段，质的凝聚经营理念的市场确定及战略与世界性趋势的适应、准确的定位、管理控制、技术创新、员工培育与人力资源开发、文化的建设等要素的凸现；第三阶段，延展力量一方面表现着文化的传播与品牌资源的开发应用与世界性扩张； 另一方面根据变化着的现实适变、调整。就我国百货商店的发展状况及营业额， 利润的负增长乃至亏损而论， 百货商店走过了发达国家上百年的路程，

13、 初步实现 了第一阶段的结束，开启了第二阶段的跃动。（2）零售业销售额向大型和连锁零售客户集中由于我国零售业的不断扩张，其销售额也随之不断增长。以国内最大商业航母 海百联集团（由上海一百、华联、友谊、物资 4 个集团合并而来）来看， 2005 年上半年百 联集团销售额达到 685.4 亿元，比去年同期增长 24.6% 。截至 2005 年 6 月，百联的网点 已经突破 6000 家，达到 6514 个，营业面积 367 万平方米，其中 5518 家集中在长三角， 占总比的 84.7% 。我国零售业在向大型连锁经营这种现代经营方式迈进，我们也可以预言我过零售业的发 展会进一步地进入整合重组，一些

14、经营不善的零售企业将被市场淘汰。虽然在我国还不可能 发展到像西方国家那样，几个连锁零售企业占绝大部分的国内零售销量，但是今后我们的重 点客户的数量将不断减少，而规模将不断增大这一发展趋势是不容置疑的。（3）国内零售商也开始建立自己的配送中心，销售技术向国际标准靠拢 部分国内零售商已经有了自己的配送中心，而且还不只一个，如华联超市等；公司的物 流体系也开始参照国外先进物流管理，在软件和硬件上都有了很大的飞跃。通过先进销售技 术的使用，公司可以使用信息技术加强对配送中心的管理；增强商品在采购、销售时的决策 辅助；建立商品库存和保质期预警体系；加强对商品的进销存调周转分析与控制。其他先进的销售设备还

15、包括货架及商品展示设备；商用冷藏展示设备及空调设备；条码 与自动识别系统等，这些技术的使用缩小了我国零售业与国际零售业的差距，也增强了我过 零售业的竞争力。（4）大型客户之间直接的极具针对性的竞争面对外资零售业的冲击， 国内零售业开始加速扩张、 瓜分市场， 一方面他们开设直营店，如联华超市等，一方面开展特许经营和合资经营，迅速扩张自己的实力，如上海百联集团就 是由原来的上海一百、华联、友谊、物资 4 个集团合并而来。（5）客户之间控股、渗透及合并与收购频发 在前向一体化和后向一体化的趋势下，很多供应商直接参股到零售商中来，甚至有的就直接开店。比如在台湾，统一还申请了 100 多家的 7-11

16、便利店的经营权。在国内，很多零 售商也共同合作，共同开拓不同区域的市场，例如北京王府井和上海华联合作共同开发北京市场。（6）国家将向外资企业开放批发市场业务加入 WTO 后，国家将逐步开放批发市场，政策放开后，可能出现合资或独资的批发公 司。（7）市场操作更具有复杂性首先零售商的交易条件越来越复杂。而且，中国目前零售商的定位不是很清晰，行业规 则也不是很规范详尽，零售业态却比以前复杂的多，相应的操作自然也复杂起来。再加上中 国特有的地域差别、经济分化，零售商的市场运作要相应考虑到很多方面的问题，比如商品 搭配、商品定价等。第一章：核心客户管理的意义和目的第一节 核心客户管理的意义一、为什么要进

17、行核心客户管理1零售业态由传统百货向连锁经营模式的转变，导致大型零售终端的出现2、80/20 原则： 80% 的业绩是由 20% 的客户创造3、产品生命周期的变化必将导致分销模式的改变。4、高分销使得我们对零售商的管理成本很高并且重点不突出，资源配置不合 二、核心客户的重要性1销售量举足轻重（ 1 ）店面成长（2）促销活动效果惊人2 与公司形象息息相关（1）消费者将公司与核心客户相提并论（2）公司本身对核心客户的形象建设非常重视3未来通路之趋势（ 1）通路将由 KA 客户掌握2）公司产品需透过 KA 客户销售第二节 核心客户管理的目的、核心客户管理的目的1 按照客户的状况来进行销售活动，提高销

18、售活动的成果，从而根本性地强化销售力， 例如：即使商品质量很好， 但客户管理比其他竞争对手差， 那么与客户的需求不一致 的产品就不会被其采用。为了杜绝这种情况的发生，就必须很好把握客户的状况。2 与客户建立良好的关系。拓展客户关系以增进了解；根据这种了解调整企业活动以 获取竞争优势。、核心客户管理的目标1 网络目标1 ) 区域内所有客户分析，确定核心客户；2 ) 区域内核心客户 100 分销2 营业额目标1)营业额通过核心客户管理提升 20 以上3 占有率目标1)销量占有率达到 30 以上第二章：核心客户的定义和分类第一节 核心客户的定义一、核心客户的定义是指销售量大具潜力或有极高知名度之客户

19、，即一个区域内营业额所占比例达到区域生意额 80% （或是公司），或者在当地具有较高的影响力的那些客户。二、核心客户的特征1、销售量大2、客户经营规模较大3、对利润有高度贡献4、成长快速，店数快速增加，多以连锁型态出现（直营或者加盟）5、企业形象鲜明统一，店面招牌、内部规划、职员制服、商品陈列、零售价格、服务态 度6、总部权限极大，新产品采购、促销活动、商品陈列7、对市场之冲击极大，价格、技术、服务态度8、谈判力量强，以连锁量大做后盾，竞争者虎视眈眈，客户业务人员为谈判高手，了解厂商心理，训练有素：时时谈判，对利润和期限有明确原则：9、需求无止尽，价格、促销活动赞助、广告费用、产品价格、陈列位

20、；需求不断提出，稍不留意，公司损失惨重、关于核心客户的标准以下是我理解的客户的一些标准：核心客户占据了企业利润的很大一部分；核心客户对企业目标的实现有着至关重要的影响；核心客户的离去将严重地影响企业的业绩；核心客户与企业的关系长期且稳定核心客户对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力；核心客户在他们身上花费了大部分的时间。但是，只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是，有关什么是核心客户的规则 只有一个，那就是企业来制定规则。企业的核心客户管理应该是完全动态的。在快速变化的 市场上，销售人员的工作就是挑选优胜者。第二节 核心客户分类及特点分析 ：一、核心客户的分类1按销售渠道对核心客户进行分类（

21、1）百货商店及购物中心（2）大卖场与大型超级市场（3）仓储式及会员制商店（4）家电专业连锁店（5）电器零售店以及电器专营店（6）中小型超级市场（7）品牌专卖店等等1）一级代理商：工厂的核心客户2）二级代理商：一代的核心客户3）零售商以及批发商：二代的核心客户等等按体系的销售政策对核心客户进行分类23 按销售潜力以及客户提升的可能性对核心客户进行分类（1 ） A 类客户：销售总量大，并且可提升空间大； 主要是指一些前期我们的经营没有做好，销售占比较小，一般低于10 的核心客户。（2 ） B 类客户：销售总量大，但提升空间较小； 即我们前期的操作已经比较到位，销售比较稳定，销售占比超过 40 的客

22、户。（3 ） C 类客户：销售总量一般，但提升的可能性大； 即目前的总体销量一般，但未来的发展预期较好，销售上升可能性较大的客户。（4 ） D 类客户：销售总量一般，提升空间也很小： 这类客户主要是我们目前的销售占比很大，可能超过 60 的销量为我们所有。、不同区域核心客户的组成情况对于目前国内的家电销售情况，在不同的区域有不同的核心客户：1 省会城市以及主要二级城市的核心客户的组成（1 ） 百货商店及购物中心（2 ） 大卖场与大型超级市场（3 ） 仓储式及会员制商店4 ） 家电专业连锁店2 次要二级城市的核心客户的组成（1 ） 百货商店及购物中心（2 ） 家电专业连锁店（3 ） 电器零售店以

23、及电器专营店（4 ） 中小型超级市场（5 ） 品牌专卖店3 三级城市以及县级市场的核心客户组成（1 ） 电器零售店以及电器专营店（2 ） 中小型超级市场（3 ） 品牌专卖店4 乡镇市场的核心客户组成（1 ） 电器零售店以及电器专营店（2 ） 品牌专卖店5 批发市场以及 IT 市场的核心客户组成（1 ） 电器零售店以及电器专营店（2 ） 品牌专卖店三、核心客户的特点分析1百货商店及购物中心 : 中小型百货商店超市化运营的（1）在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理零售业态，如上海第一百货、广州百货公司、北京王府井商场、成都太平洋等。（2）商品大多价格较高，云集众多名牌，

24、消费者可以享受到细致入微的服务。3）中小型百货店数量呈减少趋势。 大型百货店数量稳步增长， 如太平洋百货、 百盛等。2 大卖场（ Hypermarket ）: 零售业的主要业态（ 1）至少提供 20 个类别及 20000 个规格以上的产品。（ 2）营业面积在 2500 平方米以上，其主要顾客群为半径 25 分钟路程以内的家庭消费 者，其每次平均的购物花费为 200 元以内。例如：来自美国的沃尔玛购物广场，来自法国 的家乐福，来自泰国的易初莲花等。（ 3）大卖场在未来几年内逐渐取代百货商店， 成为在省会城市和二级城市零售业的重点。3 仓储式及会员制商店（ cash&carry ）：批发配

25、送的主力军（1）在大型综合超市经营的商品基础上，筛选大众化实用品销售，并实行储销一体，以 提供有限服务和低价格商品为主要特征的、采取自选方式销售的零售业态。（ 2）其通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在 4000-5000 平方米以上，经营 品种在 5000-10000 种之间。（ 3）其主要客户对象为小型零售商、批发商或职业购买客户，如公司 / 工厂或服务机构 等再销售或自身批量使用与发放。例如：来自德国的麦德龙（ METRO ）、万客隆、美国沃尔 玛旗下的山姆会员店，普尔斯马特（ pricesmart ）等。（4）仓储式超市将逐步取代三四级小批发商，并把这些小批发商整合起来，进一步规

26、范 该类市场。4 家电专业连锁店（零售业的中坚力量）（ 1）家电专业连锁店指经营家电商品为主的， 并且具备有丰富家电专业知识的销售人员 和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。（2）特点是：A 选址多样化，多数店设在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内。B 营业面积根据主营商品特点而定。C商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大，主营商品占经营商品的90%D经营的商品、品牌具有自己的特色。E采取定价销售和开架面售。F从业人员需具备丰富的专业知识。5. 电器零售店以及电器专营店6. 中小型超级市场7. 品牌专卖店四、核心客户销售的特殊性核心客户销售一般客户销售销售

27、周期长短，一次访问与顾客关系长期、广泛短期，局部顾客购买决定有多个决策者或决策影响者少决策者顾客购买决定过复杂简单程销售队伍团队个人同一顾客回头生多少意、销售重点对顾客的价值产品功能第三章：核心客户档案和信息管理第一节 核心客户基本信息管理一、核心客户基本信息1客户名称与售点类别 根据不同的客户不同的售点类别，可以按照不同的业务流程进行操作。 2决策人以及爱好有助于客户关系的建立，从而为我们的操作提供更多的便利。 3营业地址及其联系方式 在售点的选择与布局方面，可以了解客户售点所在地的基本情况。 4资金实力 了解客户的支付能力以及经营规模，预估其发展情况。5年提货额与销售比例 了解客户的销售能

28、力，总体产品销售以及目前我们在客户方面的位置。6经营品牌与主推品牌 7开业年限以及合作年限 了解客户在当地的影响力，以及与我们的关系。8客户忠诚度 了解客户与我们的合作的程度，合作的长期性。9客户的信誉额度10 在与家电卖场打交道时，我们还需要了解以下信息：A 公司基本状况，如背景、门店概况等；B 关于采购方面的问题，如是中央集中采购，还是没有采购部门（如好又多等） ，采购费用问题，采购的工作流程等；C 关于商品的价格问题；D 关于促销方面的问题，常用的促销方式、促销流程等；E 关于物流方面，是否有统仓、有自己的物流中心等；F 是否有电子支持系统；G 是否有定牌商品，该零售商对定牌商品的重视程

29、度；H 以及未来的发展、核心客户信息的收集与分析核心客户信息在广义上包括：客户的动向；接近客户的其他竞争对手的动向；客户 所处的环境等必须加以管理的信息。而狭义上的客户信息则就是有关客户的直接信息的 内容。我们讲的客户信息一般是指狭义上的理解。客户的直接信息，可以有以下内容：1、客户的业务内容和业绩变化这方面的内容可以说是直接信息中最为重要的信息。如果没有此信息，本企业的销 售活动就不可能开展。业绩的变化信息是关于客户的销售额和日常利润的信息。客户管理要了解客户的支 付能力等信贷管理及客户经营上面临的问题等情况。在了解到这种信息之后，企业就可以对客户提出解决问题的方法，这是进入具体商 谈的第一

30、步。2、客户的销售方针这是关于客户今后重点发展的产品品牌的选择等方面的信息。如果了解了客户的销售方 针，就可使具体提案易于得到客户的接受，谈判也可顺利进行。3、企业在客户中所处的位置及其变化这是客户如何考虑本企业的作用及重要性，以及这一考虑结果在何种程度上影响着 双方合作的信息。4、其他竞争对手在客户中的状况在营销中，要注意不应只考虑自身企业与客户有多么良好的关系，有共同解决问题 的提案，但当其他竞争对手有优于本企业的战略时，就会有危机。因此要充分了解其他 竞争对手接近客户的战略信息。我们不仅要维护好与客户之间良好关系，也不能忽略竞 争者的动向。第二节核心客户的架构、决策者、业务操作流程、核心

31、客户的架构组成1 传统核心客户的组织架构对于一些比较小型的核心客户，比如三四级市场的核心客户，组织架构会有相应的简化2. 家电卖场核心客户的组织架构其组织结构与传统客户相比，主要是增加了品类管理，如下总监11门店经营 总监商品采购 总监后勤配送 总监品类品类品类经理经理经理采购员市场分析库存商品陈列控制(1) 以家乐福为例的超市的组织架构我们主要是和家乐福的商品部打交道，主要介绍其商品部的组织架构其单个门店的组织架构（2）以国美为例的家电连锁的组织架构卫芙邑乖窃书ig、核心客户的决策者 对核心客户进行管理和操作，了解其决策者非常重要。对于不同的项目和情况，在目前的核心客户中，决策者可能会根据实

32、际情况产生变化 对于我们业务人员，主要的决策者有：（1）家电卖场方面主要是品类经理和采购经理，以及其各个门店的店长（2 ）传统客户方面主要是其业务经理或者是老板本人。一、核心客户的业务操作流程在现有的渠道的核心客户中，每类渠道都有其独特的业务操作流程，现分为家电卖场和传统经销商渠道进行描述1传统经销商的业务操作流程（1）经销商协议签订（2）产品上柜（3）业务员日常拜访（4）进出货与回款（5）调价补差（6）售后服务 2家电卖场的业务操作流程（1）基本进场流程通常进场流程为：约定沟通时间、准备沟通内容业务洽谈 签订相关的合作协议国美总部审批协议 办理促销员的进场手续 产品报价 卖场通过产品上柜计划

33、 产品出样、入库在业务洽谈中应注意以下几点：1 、是否要进场费及费用多少。2、门店提供给我们的位置。3、合作的方式（代销或是经销） 。4 、帐期。5 、结算方式（扣点、费用或是返利） 。6、特价机、超低特机型协议的相关优惠条件。7、促销人员的费用。8、其它的一些费用规定（店庆、年节费、家电节、其它的一些赞助等等） 。在签订相关的合作协议时应特别关注以下几点：1 、能否在规定期限内完成产品的保底销售金额。2、是否每类产品都签有特价机协议。3、能否保证现有的特价机销售金额超过总金额的 20% 。4、能否签订扣点较低、不计入特价机销量内的超低特或是专供。5 、进场费能否用于购买国美的蓝卡。（2）新产

34、品上柜流程具体流程为：提供新品报价（供货价和零售价）卖场审批公司盖章执行 新品出样、入库（ 3）与财务和仓库相关的业务流程1、关于调价A：机器调价之前必须要弄清楚这款机型是普通机还是特价机，应当分为以下几种情况来对待：（ 1）普通机的调价： 对于普通机，我们只需要向卖场出具盖有公司公章的调价通知即可。（ 2）、特价机的调价：所谓特价机，就是卖场与我们达成的以较低扣点（一般为 3 个点）进行销售的机型，特 价机协议有两个既定的范围：销售时间和销售数量。一旦超过了其中一个范围，该特价机协 议就需要续签。因此，我们必须密切关注特价机协议是否过期、是否超过协议销量。特价机调价的正常手续应当是在调价通知

35、书上做出继续做特价机的申请。B :调价的财务管理卖场的帐期通常为 30 天，每个月的月初我们都要与卖场对帐， 在对帐单上有进货数量、进货金额、销售数量、销售成本、结存数量、结存金额。由于我们与卖场通常采取代销的合 作方式，因此这些数据中最关键的一组就是销售数量和销售成本。业务员进行调价之后，必须将调价执行的时间通知财务，同时做好每笔销售的记录。此 外，由于价格调整，促销员的提成方案应随即作相应的调整。2关于仓库国美仓库的类型分为：普通机库、残损库、柜台库、特价库、样品库、赠品库、包销库， 有时还有一个专用于大件商品和代销商品周转的大库。在碟机、迷你业务过程中我们经常遇到的仓库有： 普通机库、特

36、价库、暂存库（即样品库 ） 和保管库。前两者分别是记录正常机和特价机的帐户，暂存库是记录样机的帐户，保管库是 记录财务或仓库中一方已经实施了提货或退货的帐务处理而另一方尚未进行记录的帐户。对于业务员而言，掌握国美仓库的运作程序十分必要。以下是一些关于仓库的业务。a:送货与退货：b :平负卖：c：滞销机的处理：（4）促销流程及组织管理 按照卖场的操作流程往往要在旺季到来前一个月左右组织供应商准备货源备库存， 安排促销计划。这时应主动找卖场讨论旺季的促销合作问题，如门店的临促安排、 TG、DM 等。在备货时根据门店销售较好的产品配置促销品，做好促销品的保管工作。（5）回款第三节 核心客户信用额度管

37、理一、什么是信用额度现代社会是信用经济的时代，为了和核心客户更好的合作，扩大营业额，增加盈利，除 了依靠广告、价格、产品质量等因素外，还在结算上采用了赊销的方式，即信用销售，由此 就产生了应收账款。信用销售额度又称信用限额，也是企业信用销售政策的一个组成部分。信用销售额度包 括企业总体上的信用销售额度和对某一具体客户的信用销售额度两方面的内容。一般而言，由于核心客户的销售量规模较大，在回款的时候一般都会采取帐期的方式进 行回款，这就产生了信誉额度。二、如何确定核心客户信誉额度1信用情况的调查 确定一个客户的信用额度，需要对客户的信用情况进行调查 。（ 1 ）直接调查法 是指企业调查人员与被调查

38、客户接触，通过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信 用资料的一种方法。这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。（2）间接调查法 是指通过对被调查客户或其他有关单位的相关原始记录和核算资料， 进行加工整理以获 取信用资料的一种方法。这些资料主要来源于：A 财务报表。通过对客户的财务报表进行分析，基本上可掌握其财务状况和盈利状况。B 信用评估机构。C 银行。每个银行都设有信用部，都愿意为自己的客户提供与其存在信用往来关系的 企业的商业信用资料。D 其他部门。如财税部门、消费者协会、工商管理部门、证券交易部门等，都可作为 了解客户信用状况的渠道。2对客户进行信用评估并确定信用销售对象 在搜集好客户

39、的信用资料后，要对这些资料进行分析，并对客户的信用状况进行评估。信用评估的方法很多，下面提供一种：5C”评估法客户的信誉 指债务到期前客户愿意履行其偿债义务的可能性，信誉是评估客户的最主 要因素。客户的偿债能力 主要对客户的财务状况进行了解，分析其流动比率、速动比率、资产 负债产等偿债能力指标，以判断客户有无偿债能力。客户的资本总额，盈利能力 主要掌握客户的财务实力和财务状况，可用于偿债的资产 价值多少。客户的抵押品 指客户为获得商业信用优惠提供的担保财产。企业对一些不很了解的客 户，只要他们能够提供足够的抵押品，是可以向他们提供与之相适应的信用。条件 指企业所不能控制的各种影响客户偿债能力的

40、社会经济形势及其他情况。如经济衰 退、市场收缩及自然灾害等。3。确定信用销售额度（1）确定总体信用额度就企业总体来说， 信用销售额度是指企业基于自身的情况和外部环境而确定的可对外提 供赊销的规模。（2）确定各个客户信用额度 信用销售额度代表着企业对客户承担的可容忍的赊销和坏帐风险。 额度过低将影响到企 业的销售收入，额度过高将会加大企业的风险。常用的方法有以下几种。A 根据收益与风险对等的原则确定 即根据某一客户预计的全年购买量测算全年在该客 户处可获收益额，以该收益额作为每次该客户赊销的额度。B 根据客户营运资金净额的一定比例确定 由于营运资金可以看作是新兴债务的偿付资 源，因此，企业可以根

41、据客户的营运资金规模的一定比例作为本企业为其设定的信用额度。C 根据客户以前的信誉、偿债情况具体确定一个额度三、信用额度管理的风险防范与控制信用销售可以扩大销售额、增加利润，但也会增加信用成本，产生以下信用销售风险： 一是由于客户的付款迟于规定的时间，企业可能会发生比预期更高的机会成本和收账成本， 其结果使销售利润降低； 二是由于有些客户赖账或至少不付清全部货款而导致现金流入数额 的不确定性。为了防范和控制信用销售风险，一般可采取下列方式：（1）建立客户信用档案在信用评估的基础上为每一个客户建立一个信用档案，详细记录其有关资料。客户档案 的内容一般包括：客户与本企业有关的往来情况；客户的基本情

42、况；客户的资信情况（2）修订信用政策企业应根据情况的变化， 随时修改和调整信用政策， 尽量协调三个相互矛盾的目标： （1 ） 把销售量提高到最大；（ 2 ）把应收账款投资的机会成本降到最低； （3 ）把坏账损失降到最小。 如果改变信用政策后所增加的利润，足以补偿所包含的风险时，企业就应改变信用政策。（3）建立信用额度企业应根据客户的信用等级及有关资料，为每一客户设定一个信用额度。信用额度虽然 不一定能提高客户付款的概率，但它可以限制不付款引起的坏帐损失。在实际操作中，信用 控制单位必须从每日的发货中，审查是否超过信用额度，是否该客户有逾期账款未收，如果 有，则应停止发货。四、授予核心客户信用额

43、度的方法确定信用额度的方法有以下 4 种：（1）授予与其他供货商相同的信用额度；这种方法的前提是能够获得其他供货商对客户的授信额度。 虽然获得准确的授信额度很 难，但可以通过与供货商的交流或专业征信机构的信息作大致估计。高授信额度可能说明客户的债务已经很高。采用这种方法时应问“这家供货商为什么要授予这个信用额度？”，往往其他供货商决定的授信额度仅供参考，企业需根据自己的分析和判断做出最终授信决定。（2）从低信用额度开始，然后视情况逐渐提高； 这是一种普遍采用的方法。首次授信额度较低或仅为照顾第一次业务，当对客户的账户 经验增多了，确定客户有能力支付更大的金额，再增加授信额度。如在此过程中，证明

44、客户 不能支付更大的金额，则限制甚至降低授信额度。（3）授予一定时期内的信用总额有的企业试图把对客户的授信按时间段划分， 即确定在某个时期内的信用总额。 如客户每 月的购货量是 10000 ，则授予的信用额度是 30000 ，即在 3 个月内的购货量。其优点是简 单。这种方法实际是强调增加销售量，因为购货量增大的客户受到的信用额度也大（4）根据对财务报表等的分析 这种方法类似于打分，是基于对财务数据的分析，如净资产、流动资产、存货等。操作 方法是把财务比率、 经济状况、专业资信评级等数据输入微机处理系统， 帮助做出授信决策。 其优点是比较客观，但缺乏灵活性，而且要考虑到财务报表分析的各种局限性

45、。五、核心客户信用额度管理的技巧1 不把信用额度通知客 户 信用部门做出授信决策后，不要把授信额度通知客户。这样销售人员可以与客户一起讨 论申请赊销的过程，给予客户信用方面的建议，让客户感觉可以信赖销售人员的信用建议， 加强客户与销售人员的沟通。另一方面，客户可能会对授信额度有抵触情绪，认为是不可逾 越的限额，这样就会影响企业的销售量，失去了信用管理的原义。因此，我们要把授信额度 视为是内部控制工具，而不通知客户2单笔购货限额采用单笔购货限额作为辅助的信用监管工具。 单笔购货限额是指信用管理人员可以批准 的最大单笔订单的金额，而不用由信用部门经理或更高层人员批准。比如，客户的信用额度 是 50

46、000 ，单笔购货限额是 10000 ，这样即使是 12000 的单笔订单申请， 也要提交财务经 理批准。这种方法加强了对客户购货活动的监控。第四章：核心客户目标管理及政策支持第一节 核心客户的目标管理一、制订核心客户生意目标1核心客户的去年整体销售额以及所占销售额2我们今年总体销售额以及各类产品的年度目标3我们今年在某核心客户门店的提升目标根据以上三个要素综合考虑，制定出合理的核心客户生意目标来。二、核心客户生意目标的细化1去年核心客户各月的销售额以及销售比例2我们预计今年各月的总体销售额以及各类产品的销售目标和比例3业务员根据实际情况进行的调整根据以上三个要素，保持生意目标的可完成性，三、

47、核心客户生意目标跟踪1每月销售数据的汇总以及对当月销售目标的对比分析2累计销售数据的汇总以及与年度目标的对比分析3差异原因分析以及调整计划4生意目标的调整5年度销售总结利用这样的分析和调整使年度目标得以完成四、核心客户目标管理工具1 目标管理卡主管目标执行人区域职位产品姓名目 标 次 序目标(项 目及数 值)重要性(%)工 作 计 划工作进度所 需 协 助检讨考核4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月当月计 划实 际累 计计 划实 际第二节核心客户的政策支持、对传统经销核心客户的政策支持1 月奖励和月返利(1) 月返利在产品批发价的基础上有意识的多加 10 20元作为月返利对经

48、销商激励；(2) 月奖励以月为单位为经销商制定一个目标销量， 达到目标销量后梯度性的给经销商奖励 现金或物质，但要注意控制经销商合理库存，防止经销商恶意压货；(3) 案例首先感谢您对产品销售工作的支持,新的一月又开始了，您 月份的任务为台，为了更好完成任务，实行返利，我公司决定将返利和任务额挂钩，具体如下:1完成全额任务百分之百返利2未完成任务额但完成一半以上的，返利按百分比执行3任务未完成一半的，按一半返利4超额完成任务的，超出部分公司奖励如下：（1）超出达到百分之十的，每台奖励 5元.（2） 超出百分之十以上（不含百分之十）的，每台奖励10元2 季度返利（1 ）季度返利以季度为单位为经销商

49、制定一个目标销量，达到目标销量后梯度性的给经销商奖励-现金或物质，但要注意控制经销商合理库存，防止经销商恶意压货。（2）案例首先感谢您对AV产品的支持和配合，您的努力和付出公司深表感谢。您本季度的 基本任务销量为台。A、 经销商达到基本任务销量，公司奖励您 。B、 经销商超过基本任务量达到目标销量 台，公司奖励您 。奖励注意事项：1、奖励期间，违反公司价格管理协议及窜货者取消奖励资格。2、奖励期间，欠公司货款者取消奖励资格。3、奖励方式按季度销量总计选择符合的 A或B项，两项不可兼得（只选符合的 一项）。4、淘汰返厂机型与总量相互冲减。5、活动期间机器一律不准退，只能换同一型号6 、影院套机（

50、包括中置环绕）以 3 台纳入总量考核，影院不含中置环绕只能以 1台纳入总量考核。7、本次活动的最终解释权归公司。8、各经销商所销售的台数只能大于或等于奖励台数，方可生效3年度奖励1）年度奖励 考核经销商时间长，要不断给经销商提醒、灌输。注意市场淡旺季的侧重。以一年为单 位为经销商制定一个目标销量，达到目标销量后梯度性的给经销商奖励 现金或物质，但要注意控制经销商合理库存，防止经销商恶意压货。2）案例1）年度任务任务分类：基本任务、合理任务、奖励任务，年度销售任务每年 4 月初根据上级下达 的指标和市场实际情况合理制定，以书面或口头形式下达。1、基本任务为保底任务（全年销售任务的 80% ），各

51、客户必须完成，如客户全年销 量未达到保底销售任务，则取消返利；2 、合理任务为全年实际销售计划，以最低零售价（批发价 +返利）向乙方供货，乙方 全年如完成合理任务，则每台给予相应返利；3 、奖励任务为全年销售任务的 120% ，乙方如每年完成超额任务，甲方给予一定梯 度奖励。2）销售奖励设立年度销售目标，完成全年的销售额后将会得到相应的物质奖励，返利或赠品。现 在通常有以下几种方式：1、完成全年销售额，每台返利XX元;2 、赠车。完成全年销售额或每月得分在 50 分以上，将有免费使用车的资格；每月 得分在 50 分以下将交 2000 元的车辆折旧费，连续两至三年后车将归该经销商所有。3 、 每

52、年完成 10 万销售额奖励一部手机 （小客户），每年完成 200 万奖励一台电脑 （大客户）。4单次提货量奖励1）单次提货量奖励鼓励经销商多提货、多备货，占用经销商资金，提高主推。 （通常适合在销售旺季做）2）案例：一、区域范围市内电器零售市场。二、活动时间2001 年1月10 日 2001 年1月31 日三、活动内容针对各零售商，凡一次进货各机型总量（台）达到一定数额，则给予相应的赠品四、具体定额及赠品凡一次进货达 20 台：赠视听椅一把 .凡一次进货达 30 台：赠 1 台无绳电话凡一次进货达 50 台：赠 1 台 DVD 或音箱一对凡一次进货达 100 台：赠 1 台 DVD 或一套家庭

53、影院五、其他细则1、此期间因公司运输繁忙而未能送达者，以货款到达公司为准；2、每次进货必须现款现货；3、其他活动及返利正常进行，本次活动的进货量计入月销售任务量并计算返利5 .新品试销奖励(1) 新品试销奖励A、 当新品出来后，在一个区域市场选定一家大客户做时效，试销期间，就 新品给经销商制定目标销量。(一般试销期为15天或一个月，时间不能太长)。B、根据市场期情况，给经销上下当月销量任务，如完成了下个月有新品供货，没有完成目标销量，新品不供货。(2) 案例：1、在各销售区域内将设定1 2个新品的指定销售商；2、 每月针对新品都有相应的销售任务量，乙方必须在当月分次(在每月的)从公司进货，完成

54、销售任务量；3、在此协议的有效期内，乙方各种机型的销售应严格遵守价格协议，不得有低价或其他乱价行为，否则将取消新品的指定销售资格及新品的当月应得返利；4、若乙方未按协议规定完成任务量或最后一次进货时仍未完成任务量，将被视为违约。甲方将取消乙方新品当月应得返利， 并向区域内其他经销商销售新品，及一切适当的措施以弥补因乙方违约给甲方造成的损失。5、 乙方不得为完成任务量以新品进行窜货(是否属于窜货由甲方界定)，否则将取消新品的指定销售资格及当月应得返利；6. 最佳配合奖励(1) 最佳配合奖励经销商在区域市场如果连续几个月不乱价，且形象、陈列、上柜、主推都做到符合公司标准，给予一定的奖励。(2) 案例7合作时间奖励1）合作时间奖励主要用来培养经销商的品牌忠诚度，提高经销商的积极性。 、，使得经销商成为的忠诚客 户。2）案例1 ）与合作时间达 1 年，公司奖励 VCD 一台。2 ）与合作时间达 2 年，公司奖励 DVD 一台3 ）与合作时间达 3 年，公司奖励影院一套8经销商例会奖励在一个区域市场根据经销商月销量或季度销量情况，公司选择一些销量好，忠诚度高， 配合公司执行各项政策的经销商进行团建