某地产公司绩效考核制度的修订

1、本臺屋-« « * »A 00ZMDCHR管理标准ZMDC-QP-RS002人力资源管理程序众美地产绩效考核制度版本/改次：A/02008-04-01 发布2008-04-01 实施河北众美房地产开发集团有限公司第一章总则 1 第二章组织和职责 1 第三章考核原则 3 第四章考核内容、周期和时间 4 第五章 绩效管理的实施 7 第六章考核结果的计算 10 第七章考核结果的应用 11 第八章绩效考核制度的修订 1 4 第九章考核结果的申诉 15 第十章绩效考核资料的使用与保存 1 6 附则 17 附件 19 附表 27第一章 总则第一条 为全面客观考核评价众美房地产

2、开发集团有限公司 (以下简称“众美地产”) 员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效， 全面贯彻落实众美地产的发展目标以及各项 管理制度和工作计划，特制定本制度。第二条 绩效管理指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有 效的沟通，经过绩效计划、 管理绩效、 绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断 地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。第三条 绩效考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效考核可以客观了 解下属的工作状况， 在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施， 进而实现管理 目标，提高工作效率。第四条 绩效考核是人力资源部的重要工作内容。通过实施绩效考核

3、，各级管理者可以准确评价员工工作绩效， 也为公司制定员工薪酬、 核发绩效工资、 人事任免等决策 提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。第五条 本制度适用于众美地产总经理外的公司总部所有员工，不包括以下员工：1) 临时员工；2) 外部兼职人员；3) 试用期员工。第六条 本绩效管理制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非 常规的考核工作。第二章 组织和职责第七条 考核领导小组公司成立考核领导小组， 对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。 考核领导小 组的成员包括总经理、副总经理。考核领导小组有关绩效管理的主要职责包括：1) 负责提出绩效考核总体要求；2) 负

4、责组织召开考核领导小组会议， 就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、 确认；3) 对年度考核结果及其应用进行审议；4) 指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；5) 负责按时完成对直接下属的绩效考核；6) 对绩效管理体系提出完善和修改建议；7) 对考核领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。第八条 考核领导小组的常务工作机构是人力资源部人力资源部在公司考核领导小组的领导下组织公司绩效管理工作,开展有关绩效管理工作职责包括：1) 制定并完善公司员工绩效管理办法；2) 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训；3) 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；4) 绩效考核

5、后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建议；5) 接受和处理员工有关绩效考核的投诉。第九条 被考核者根据被考核者其工作特点和工作性质的不同， 分为高层、 中层和基层三类员工。 高 层指副总经理、总监；中层指部门经理和副经理；基层指除高层和中层外的其他员工。考核关系见下表：被考核者考核者副总经理/总监总经理/董事长审计部经理总经理/董事长分管部门副总经理/总监副经理、员工部门经理第十条 考核者绩效考核实行直接上级考核制，考核者为被考核者的直接上级，即由直接上级对直 接下属进行打分。考核者的责任包括：1）同被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核指标、权重、考核标准和 考核办

6、法等，并在考核表上签字确认；2）指导和监督被考核者的绩效实施过程。通过定期的沟通，指导和帮助其完成工 作任务；同时，要收集和积累员工的绩效数据。此外，如有需要，经过双方沟 通，对考核内容进行调整；3）对被考核者进行绩效考核；4）向被考核者进行考核结果的反馈，指出其优点和不足，并提出改进建议。第三章考核原则第十一条 系统原则：考核对象是所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考 核内容是综合指标而不是某些方面的指标。第十二条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标应清晰明确的；考核者与被考 核者对绩效考核目标不应存在明显的分歧。 第十三条 客观原则：考核依据应符合客观事实的，考核结果应以各种统

7、计数据和客 观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。第十四条 沟通原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者 进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。第十五条 时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期 之前的表现强加于本次的考核结果中， 也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来 代替整个考核期的业绩。第十六条 对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权 重与职责范围相对等；绩效考核目标与企业实际客观条件相对等。第十七条 可行原则：考核者应正确执行考核；考核者应保证考核的公正性；考

8、核指 标是尽可能的量化指标；考核信息是尽可能可以获得的信息。第四章 考核内容、周期和时间第十八条 考核的内容包括业绩指标 （包括关键业绩指标和工作任务考核指标） 、能力 指标、态度指标。第十九条 关键业绩指标（ KPI ）考核关键业绩指标（ Key Performance Index ，简称 KPI ）来自公司年度目标的层层 分解，能够反映公司关键重点经营活动情况， 用来定期衡量中层及以上完成重要工作和 关键工作的成果。制定 KPI 应该遵循以下原则：1）少而精原则： KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者80%以上的工作成果，同时被考核者的 KPI 最好不

9、超过 8 个；2）结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；3）可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；4） 可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；5）一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实 现。根据KPI指标能否易于量化，将KPI指标分为定量KPI和定性KPI。KPI指标的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，KPI指标的选择、权重的设定、量化办法的确定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，并达成一致。第二十条工作任务考核指标用来衡量基层员工在每个月度完成直接上级安排的工作任务情况的

10、业绩考核指标。第二一条态度考核指标态度是被考核者对待本职工作态度，对众美地产不同类型人员应考核不同的工作态 度指标。各类型人员态度考核指标和标准见附件。第二十二条能力考核指标能力指标考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，对众美地产不同类型人员应考核不同的能力指标。各类型人员态度考核指标和标准见附件。第二十三条 不同类型人员绩效考核指标种类、指标权重和考核周期不同。人员类别考核指标指标来源考核周期考核权重高层KPI年度工作目标年考85%能力考核年考15%中层KPI部门季度工作目标季考80%90%态度考核季考10%能力考核年考20%基层工作任务考核工作任务月考75%80%态度考核月考20%能

11、力考核年考25%第二十四条考核时间1）基层员工工作任务按月度考核。考核时间为月 26日起，27日止，每年最后一 个月按照月度与年度考核按23条要求对应考核；2）中层季度KPI、季度工作态度考核一年开展四次。季度考核时间为：第一季度：3月28日一3月31日第二季度：6月28日一6月30日第三季度：9月28日一9月30日第四季度：12月28日一12月31日3）年度考核一年开展一次：1）高层年度KPI、年度能力考核在每年的1月5日一1月7日进行；2）中层年度能力考核在每年的12月28日一12月31日进行，即与第四季度 KPI考核同时进行；3）基层年度能力考核在每年的12月26日一12月27日，即与1

12、2月的工作任务考核同时进行注：上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可根据公司具体安 排和节假日情况予以灵活调整， 由人力资源部临时下发通知规定。第五章 绩效管理的实施第二十五条高层考核流程步骤时间内容备注1上年度12月25日前咼层确定公司下年度工作目标见附表1 :年度绩效考核指标表2上年度12月各部门主管领导和中层根据各部门的职能将见附表1 :部门25日31日公司下年度工作目标分解到部门绩效考核表3本年度1月5高层确定本人年度KPI，并与总经理就指标、见附表3:高层绩日7日权重和量化办法达成一致效考核表4次年度1月5总经理对高层进行年度考核打分，包括年度日7日KPI和能力考核打分第二十六条中层

13、考核流程步骤时间内容备注1上年度12月各部门主管领导和中层根据部门的职能将公司见附表1 :年度25日31日下年度工作目标分解到部门；工作目标表；附各部门将部门年度工作目标分解到四个季度，并由其直接上级审核表2 :部门年度工作目标分解表2本年度1月2中层根据第一季度的工作目标形成本人第一季见附表4:中层绩日-4日度KPI，并与其直接上级达成一致效考核表3本年度3月28 日-31 日由中层直接上级对中层第一季度的绩效和季度 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 二季度KPI达成一致4本年度6月28 日-30 日由中层直接上级对中层第二季度的绩效和季度 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第

14、三季度KPI达成一致5本年度9月28 日-30 日由中层直接上级对中层第二季度的绩效和季度 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 四季度KPI达成一致6次年度12月由中层直接上级对中层第四季度的绩效、季度28 日-31 日工作态度、年度工作能力进行打分第二十七条基层考核流程步骤时间内容备注1每季最后月26日27日直接上级对直接下属的本月工作任务完成情况、本月工作态度进行考核打分见附表5:基层绩效考核表2下月2 日-3日直接上级与员工共同确定本月工作任务第二十八条 基层、中层人员在每月、季度考核汇总的结果作为年度绩效考核的数据输第二十九条 中高层人员在每年年初需进行年度述职，回顾上年的工作情

15、况，并为考核 结果运用提供参考。1) 中层需在每年的 1 月 5 日1 月 7 日对考核领导小组进行年度述职。述职报告 包括本年度部门工作目标的完成的整体情况、对存在的问题的分析、改进的措 施等相关内容。述职后，考核领导小组对中层进行评级，具体规定见第三十四 条；2) 高层需在每年的 1 月 8 日 1 月 10 日对总经理进行年度述职。述职报告应包 括本年度个人工作目标的完成情况、所主管中心 / 部门年度工作目标完成情况、 对存在的问题的分析、改进的措施等相关内容。述职情况是高层年度考核结果 运用的影响因素之一，具体规定见第三十四条。第三十条 年度对考核得分的综合计算每年 1 月 11 日

16、1 月 15 日，人力资源部对本年度所有员工的考核成绩进行汇总 和计算(公式见第三十二条) ，并根据成绩初步确定年度综合考核的结果应用方案，报 考核领导小组审批通过后执行。相关表格见附表 3: 高层绩效考核表；附表 6:中层绩效考核表；附表 7:基层绩效考 核表，其中基层、中层应建立绩效考核总表，汇总月度、季度考核结果。第三十一条 KPI 指标的调整在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整 KPI 指标可以通过上下级之间 的沟通和协商进行 KPI 指标的调整。KPI 指标调整的必要条件：1 )在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行 KPI 的调整；2)新增或取消权重超过 20% 以上

17、的 KPI ，或原有 KPI 的权重变动超过 20%以上；3 )考核双方协商一致。KPI 指标的调整需要履行以下程序：1) 被考核者部门领导组织讨论，提出绩效指标调整的申请；2) 被考核者和其直接上级进行面谈，首先确认绩效指标调整的必要性，在此基础 上，双方重新制定 KPI 指标和标准，并重新填写 KPI 考核表；3) 被考核者的隔级上级对 KPI 指标的变动进行审批；4) 考核双方在重新填写的 KPI 考核表签字确认，各自留存一份，并报人力资源部 备案。第六章 考核结果的计算第三十二条 考核分数的计算考核分数的计算参照以下公式：1) 基层月度考核分数的计算月度考核得分=月度工作任务考核得分X

18、 80% +月度态度考核得分X 20%2) 中层季度考核分数的计算季度考核得分 =季度KPI考核得分X 90% +季度态度考核得分X 10%3) 年度考核分数的计算(1)高层的年度考核得分二年度KPI考核得分X 85% +年度能力考核得分X15%(2 )中层的年度综合考核得分=(刀季度考核得分 /4 )X 80% +年度能力考核得分X 20%（3）基层年度综合考核得分=（刀月度考核得分 112 ）X 75% +年度能力考核 得分X 25%。第三十三条考核打分的强制分布规定为了避免考核趋中，无法有效区别绩效，有必要在月、季度考核中， 对被考核人在 2人（含）以上的考核采用强制分布，进行如下规定：

19、1）被考核人在5人（含）以上的，采用以下比例分配员工在各分数段的得分：考核分数96分以上86 - 95 分76 - 85 分60 - 75 分60分以下被考核者的强制分布比例10%20%40%20%10%2）对于被考核人少于5人的，按照以下规定执行: 考核人的直接下级为4人的，应有2人考核分数分布在76-85分的分数段， 有1人分布在96分以上或86-95 分的分数段，1人分布在60-5分或60 分以下的分数段； 考核人的直接下级为3人的，应有1人考核分数分布在76-85分的分数段， 有1人分布在96分以上或86-95分的分数段，1人分布在60-75分或 60分以下的分数段； 考核人的直接下级

20、为2人的，应有1人考核分数分布在76-85分的分数段， 有1人分布在86分以上或70分以下的任意分数段。第七章考核结果的应用第三十四条考核实施前，人力资源部应制订绩效考核评价标准或实施方案，规定考核 的具体要求，如指标的设定、评定的标准，考核结果的应用等。第三十五条考核结果应用于绩效奖金的发放绩效奖金发放数额的计算公式为：（实际）绩效奖金=（基准）绩效工资标准X绩效考核系数其中，绩效工资系数由考核分数所属等级确定，其对应关系如下表所示:考核分数96分以上86 - 95 分76 - 85 分60 - 75 分60分以下绩效工资系数1.51.210.80.6调整后的绩效奖金标准适用于下一考核期，即

21、：1）对高层来说，上年度考核的分数会影响到下年度绩效奖金的数额;2）对中层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金的数额；3）对基层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金的数额。第三十六条 年度考核结果应用于员工岗位工资档和薪级的调整将员工按高层、中层和部门内员工年度考核得分列入考核等级，对应关系如下表:年度考核得分得分9090得分8080得分60得分60年度考核等级A等B等C等D等对于中层和基层员工，又有以下规定:1）对于中层的年度综合考核得分，考核领导小组要根据中层年度考核得分和中层 年度述职情况，通过列举绩优事实的方法，排出5个中层管理人员的名次。第一名可以直接划分入年度考核得分的

22、 A等；第二名可以直接划分入年度考核得分的B等；第三名、第四名划入 C等；第五名划入D等。2）对于基层，中层要在年度考核得分和年度考核等级的基础上，结合员工年度总结，对排名作出调整，形成最终的年度等级划分，等级划分结果和调整依据需报总经理批准。具体规定为： 考核人的直接下级在5人（含）以上的部门的，等级划分需要遵循以下比例:考核分数A等B等C等D等被考核者的强制分布比例10%20%60%10% 考核人的直接下级为4人的，最多有1人在A等，且A、B两等人数合计不超过2人； 考核人的直接下级为3人及以下的，最多有1人在A等或者1人在B等。 各级员工岗位工资调整的方法分别为：1）调整后等级达到A等的

23、员工，岗位工资基准上浮两档；2）调整后等级达到B等的员工，岗位工资基准上浮一档；3）调整后等级达到C等的员工，岗位工资基准不作调整；4）调整后等级达到D等的员工，岗位工资基准下调一档。第三十七条年度考核结果应用于员工工作岗位的调整1）用于员工晋升：对调整后等级在 A等和连续两年B等的员工，人力资源部根据 公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划， 将其列入职位晋升候选人名单， 并由考核领导小组讨论，最后做出职位晋升决策；2）用于工作调动：根据员工年度考核结果，对于调整后等级为D等的员工,公司可 考虑调整岗位、待岗一年。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能 提高工作业绩，可在绩效考核结束

24、后1个月内向部门负责人提出工作调动申请;3) 用于辞退：对于调整后等级连续两年及以上为 D 等的员工，公司有权选择依法 解除劳动合同 。第三十八条 季度、年度考核结果应用于休假、旅游1) 员工的考核结果以及员工激励发展，适用于部门员工连续三个月评选为优秀， 人力资源部可考虑员工带薪休假等活动。2) 员工的考核结果应用于员工福利条件改善时， 适用于部门员工连续二个季度评 选为优秀，人力资源部可考虑组织公费旅游等活动。第三十九条 年度考核结果应用于员工培训1) 员工的考核结果以及员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求， 是人力资源 部制定下年度员工培训计划的重要依据；2) 人力资源部每季度根据员工

25、绩效反馈记录表中的信息， 需要对员工年度培训方 案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。第八章 绩效考核制度的修订第四十条 绩效管理制度的修订时间 绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内。 若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由公司考核领导小组决定：1) 目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；2) 公司发生重大变动，必须改变绩效管理体系；3) 公司发展战略和组织结构发生重大调整；4) 公司考核领导小组中有 1/3 以上人员提议。第四十一条 绩效管理制度修订议案的提出任何对绩效管理制度有疑问的员工， 都有权提出绩效管理制度

26、修订提案。 提案发起 人应在修订期内提交修订建议的书面报告， 交人力资源部并由其统一转交考核领导小组讨论。第四十二条 绩效管理制度修订议案的受理在修订期间， 员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核领导小组。 考核领导小组将在随后的一周时间内组织领导小组成员讨论考核制度修订提案。第四十三条 绩效管理制度的修订过程1) 在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过 三分之二成员赞成票的提案视为初步通过，会后人力资源部负责整理通过的修 订提案，并提交总经理审批，若总经理并无异议，人力资源部便根据修订提案 修订绩效管理制度，由总经理签发后生效；2) 不论提案通过与否，

27、人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。第九章 考核结果的申诉第四十四条 申诉条件1) 在考核结束后， 员工如对考核结果感到不满意， 有权在绩效反馈面谈后 2 日内， 直接向隔级上级书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；2) 隔级上级在接到员工书面申诉 3 日内未予受理，或员工对处理结果仍不满意， 可以向人力资源部提起书面申诉(见附表 9: 绩效管理申诉表)。第四十五条 申诉处理1) 人力资源部在接到正式书面申诉后 3 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将审核处理意见提交考核领导小组。 如逾期没有受理， 申诉人可直 接向考核领导小组再次提起书面申诉；2 ) 考核领导小组根据

28、人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉 人的考核者、申诉人隔级上级、 人力资源部经理组成的申诉评审会； 如不需召开 申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；3 ) 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度考核流程对申诉人重新 进行绩效考核， 此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩， 考核结果存档并反 馈申诉人本人；4 ) 申诉评审会还需要确定考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发 现考核者在考核过程确有不公平行为并确有相关工作证据， 公司将采取相应的处 罚措施；5 ) 考核领导小组的评审结果为员工申诉的最终结果。第十章 绩效考核资料的使用与保存第四十六条

29、绩效管理资料保存格式1 ) 绩效管理资料包括月度、季度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核 表原件；2 ) 员工绩效管理袋内绩效管理资料按年度顺序排列，各年内绩效资料再按时间顺 序排列；3 ) 各部门员工的绩效管理袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各岗位员 工的绩效管理档案袋按岗位编号顺序排列， 同一岗位员工绩效管理袋顺序按员工 编号排列。第四十七条 绩效管理资料保存方法1 ) 由人力资源部统一保管绩效管理资料，以书面文档和电子文档形式存档，保存 资料在 3 年后或员工离开公司半年后销毁；2 ) 在年度考核完成后 20 个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效管 理资料进行收

30、集整理，并完成统一编号工作；3 ) 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效管理资料以便查阅；4 ) 绩效管理专员负责公司绩效管理资料，负有整理归档及保密职责。 第四十八条 绩效管理资料查阅权限1 ) 为了达到妥善保管绩效管理资料的目的，绩效管理资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。 查阅权限分为查阅和复印两种， 查阅或复印考核文件必须得到总经 理签字认可；2 ) 各中层在以下两种情况下有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效情况； 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效情况。3 ) 副总经理有权查阅分管部门员工绩效管理资料；4 ) 总经理有权查阅公司全体员工绩效管理资

31、料；5 ) 总经理有权打印和复印全体员工绩效管理资料；副总经理和人力资源部经理在 总经理授权的条件下有权打印和复印全体员工绩效管理资料； 其他人员无权复印 和打印员工绩效管理资料。附则第四十九条 本制度解释权在人力资源部。第五十条 本制度自颁布之日起正式执行，公司原有其他绩效管理办法自本制度实施之日起停止执行。第五十一条 如有其他制度与本制度相抵触，以考核领导小组裁定结果为准。第五十二条 本制度与公司薪酬管理制度配套使用，其他未尽事宜按有关规定办理附件1高层员工能力考核指标及标准指标名称优秀（95分）良好（85分）一般（65分）较差（45分）很差（0分）领导能力- 善于分配丄作与权力开能积极传

32、授 工作知识，引导下属完成任务-能够合理评价他人的技能和绩效， 使下属心服口服-善于了解下属的需要，通过一对一 的反馈和培训，帮助下属成长和发 展-了解他人的需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善于 引导下级积极主动地工作-能够充分和下属沟通，督导下属的 工作进展和及时进行反馈和培训， 让下属对自己的工作担负责任能够顺利分配丄作与 权力，有效传授工作 知识，完成工作任务-能较为合理地评价他 人的技能和绩效，指 岀其不足-能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮助 他人成长和发展-能够利用奖励和表彰 等多种方式提高员工 的积极性-能够与下属沟通，注 重过程管理，指导和 协助员工完成任务-

33、 基本能够合理地分 配分配工作和权力， 具备一定指导下属 工作的能力-基本能够对下属做 岀客观公正的评估-基本能够利用反馈 和培训手段，帮助下 属成长-能够采用激励手段 激励员工，激励效果 有时不明显-能够与下属保持一 定的沟通，但沟通水 平还要提高- 欠缺分配丄作、权力及 指导下属的工作方法， 工作任务完成偶有困 难-能够按照公司的要求 对下属做岀评估-不能很好地利用反馈 和培训手段-不能有效地激励员工，无改进措施，员工积极 性不高-虽能够与下属沟通，但 缺乏对其进行指导和 协助- 不善于分配丄作 和权力，缺乏指 导员工的方法， 下属时有怨言-无法正确评估下 属工作-对下属的工作无 反馈和培

34、训-工作需要靠命令 和指标-无法给员工建立 期望，对下属员 工放任自由决策能力-善于收集内外有关信息，决策信息 充分，决策依据可靠，决策力强， 工作效果显著-能透过现象看本质，把握组织面临 的挑战和机会，兼顾公司短期和长 远目标-善于确定决策时机，提岀可行方案，合理权衡，优化选择，决策果断得 当-注意收集有关的内外 信息做决策，决策有 依据，工作效果较好-能够抓住决策时机， 提岀可行方案，日常 事务处理果断得当， 但非常规决策时偶有 失误-决策信息欠充分或 决策力不强，有事实 证明对工作效果有 一定影响-基本能够把握决策 时机，日常事务处理 基本得当-决策事实依据不充分， 主观意识强，决策缓

35、慢,明显影响工作效果-很少提岀可行方案，常需求助于他人，岀现过 贻误决策时机的情况-决策缺乏依据或 无法做出决策， 严重影响工作进 度-优柔寡断，缺乏 主见，经常贻误 决策时机指标名称优秀（95分）良好（85分）一般（65分）较差（45分）很差（0分）沟通能力-具有出色的谈话技巧，简明扼要， 易于理解-能够很好地倾听别人的意见，很快 明白其想法和要求-书面表达清晰、简洁，易于理解， 能自如的应对不同的读者和不同工 作的要求，灵活采用不同书面表达 方式-口头沟通能够表达意 图，重点突岀，较易 于了解-能够注意倾听，明白 对方想法和要求-书面表达几乎不用修 改补充，能够比较准 确地表达自己的意图-

36、口头沟通基本能够表达意图，重点比较 突岀，偶尔需要重复 说明-能够倾听，基本能领 会对方的想法-书面表达基本通顺， 基本能表达清楚主 要意图-口头表达语言欠清晰， 但尚能表达意图，有时 需要反复解释-能够倾听，有时不能领 会对方的想法-书面表达不够通顺，但 尚能表达清楚其主要 意图-口头表达语言含 糊其词，表达不 清-不注意倾听，常 常不知道对方所 云-书面表达文理不 通，意图不清， 需作较大修改战略规划能力-具有广阔的视野、敏锐的洞察力和 卓越的预见能力，能够洞悉行业的 发展趋势，对企业的资源和能力也 了如指掌，总能为企业的发展指明 正确的方向-能把握行业的发展趋 势和评估企业内部的 资源和

37、能力，明晰市 场的机遇与挑战以及 企业的优势与劣势， 能够预见到公司未来 3 5年的发展方向-主要忙于事务性工 作，有时也会注意公 司的前景和战略等 问题-绝大部分时间忙于事 务性的工作，不关心公 司的前景和战略等问 题-对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能岀 现的机会和挑战创新能力-能从独特的角度看问题，对疑难问 题能够提岀富于想象力又切实可行 的解决办法-工作中总是不断地提岀新想法、新 措施，善于学习，锐意求新，并注 意规避风险，并且创新成果的实施 效果良好-敢于质疑传统和以往 经验，能从多种思维 方式寻求解决问题的 办法，或借鉴他人的 经验、其他领域的工 具来解决问题-工作中经常

38、会提岀新 想法、新措施，并能 够组织有效实施-具备一定的想象力 和创造性，有时能够 提岀与众不同的观 点、见解和方法-工作中偶尔会会提 出新想法、新措施-工作中往往按部就班， 很少提出新想法、新举 措与新的工作方法-工作中因循守 旧，墨守成规， 不进行创新应变能力-对于突发事件处理得当，能够迅速扭转 不利局面-能够独立处理突发事 件，扼制事态向不利局 面发展-基本能够对突发事件 做岀反应，但无法有效 控制局面-对突发事件往往需借助 他人力量才能应对-对突发事件束手 无策附件2中层员工能力考核指标及标准指标名称优秀（95分）良好（85分）一般（65分）较差（45分）很差（0分）领导能力-善于分配

39、工作与权力并能积极传 授工作知识，引导下属完成任务-能够合理评价他人的技能和绩 效，使下属心服口服-善于了解下属的需要，通过一对 一的反馈和培训，帮助下属成长 和发展-了解他人的需求，灵活运用奖励 和表彰等方式提高下属积极性， 善于引导下级积极主动地工作-能够充分和下属沟通，督导下属 的工作进展和及时进行反馈和培 训，让下属对自己的工作担负责 任-能够顺利分配工作与 权力，有效传授工作 知识，完成工作任务-能较为合理地评价他 人的技能和绩效，指 岀其不足-能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮助 他人成长和发展-能够利用奖励和表彰 等多种方式提高员工 的积极性-能够与下属沟通，注 重过程管理，指

40、导和 协助员工完成任务-基本能够合理地分 配分配工作和权力， 具备一定指导下属 工作的能力-基本能够对下属做 岀客观公正的评估-基本能够利用反馈 和培训手段，帮助下 属成长-能够采用激励手段 激励员工，激励效果 有时不明显-能够与下属保持一 定的沟通，但沟通水 平还要提高-欠缺分配工作、权力及 指导下属的工作方法， 工作任务完成偶有困 难-能够按照公司的要求 对下属做岀评估-不能很好地利用反馈 和培训手段-不能有效地激励员工， 无改进措施，员工积极 性不高-虽能够与下属沟通，但 缺乏对其进行指导和 协助-不善于分配工作和权力，缺乏指导 员工的方法，下属 时有怨言-无法正确评估下 属工作-对下属

41、的工作无 反馈和培训-工作需要靠命令 和指标-无法给员工建立 期望，对下属员工 放任自由计划和执行能力-具有极强的制定计划的能力， 计划周 密详细，可操作性强-能够按照计划严格执行，对可能岀现 的问题提前采取预防措施，工作推进 顺利-时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好- 具有较强的制定计划的 能力，计划比较周密详 细，可操作性较强-能够按照计划执行，工 作推进比较顺利，虽偶 有差错发生但能迅速改 正-工作效率较高，能够 按时保证质量地完成 工作-基本能够按照要求制 定计划-工作推进基本按计划 执行，但偶尔岀现过因 计划不周或计划操作 性不强造成工作中断 的

42、情况-能够按时完成工作， 工作质量能够达到 要求-独立制定计划和组织实 施有难度-工作推进大致按计划执 行，但经常岀现因计划 不周或计划操作性不强 造成工作中断的情况-工作效率较低，需要别 人帮助才能完成任务-工作无计划-工作推进随意性 大，常岀差错-工作效率低，经常 完不成任务指标名称优秀（95分）良好（85分）一般（65分）较差（45分）很差（0分）组织协调能力-完成任务过程中，资源的分配和调动 能够做到及时、合理和高效-保持同各方面融洽的关系，能够成功 解决实施过程中岀现的棘手的冲突 或矛盾，克服由于他人原因引起的延 误，圆满解决超岀自己控制范围的问 题-建立过程监控和反馈机制，保证 工

43、作有节奏地开展，能够预见到 可能岀现的问题，并采取措施防 止其发生-能够根据任务的重要程 度、紧急程度以及工作 目标需要，分配或调动 资源-协调实施过程中涉及到 的各方面关系，平衡各 方利益关系，保持同各 方面的良好沟通，及时 解决冲突和矛盾-对任务实施中容易岀 问题的工作环节重点 关注，及时应对岀现 地各种障碍和问题-能够基本保证完成任 务所需的资源按时到 位-基本能够保持同各方面的良好关系，出现冲 突时能够保持冷静，掌 握基本的调解技巧，一 般能够解决冲突和矛 盾-基本能够控制工作的进展-在资源分配方面存在一 定问题，经常岀现资源 不到位情况-同各方面维持一般的工 作关系，往往需借助上 级

44、或其他力量以保证工 作继续开展-偶尔岀现不能控制任 务进展的情况-做事无计划，随意 性大，经常岀差错-协调能力较差，常 常不能解决矛盾和 冲突-工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务沟通能力-具有岀色的谈话技巧，简明扼要， 易于理解-能够很好地倾听别人的意见，很 快明白其想法和要求-书面表达清晰、简洁，易于理解， 能自如的应对不同的读者和不同 工作的要求，灵活采用不同书面 表达方式-口头沟通能够表达意 图，重点突岀，较易 于了解-能够注意倾听，明白 对方想法和要求-书面表达几乎不用修 改补充，能够比较准 确地表达自己的意图-口头沟通基本能够表达意图，重点比较 突岀，偶尔需要重复 说明-能够倾

45、听，基本能领 会对方的想法-书面表达基本通顺， 基本能表达清楚主 要意图-口头表达语言欠清晰， 但尚能表达意图，有时 需要反复解释-能够倾听，有时不能领 会对方的想法-书面表达不够通顺，但 尚能表达清楚其主要 意图-口头表达语言含 糊其词，表达不清-不注意倾听，常常 不知道对方所云-书面表达文理不 通，意图不清，需 作较大修改分析判断能力-能够对复杂事物做出全面、客观 和透彻的分析，切中要害，对问 题产生的原因做岀判断或预测可 能岀现的趋势，并总是能够提岀 切合实际的解决方案-掌握分析问题的技 巧，能够比较迅速抓 住关键问题，并进行 相关性研究，往往能 够找到解决办法-掌握一定的分析问 题的技

46、巧，基本能够 抓住问题的关键，并找到解决问题的方 法。偶尔需要借助他 人力量-能够分析问题和寻找 解决办法，但有时抓不 住关键，对事物有大概 的判断和评估，但有时 会岀现判断失误-没有掌握分析问 题的技巧和解决 问题的方法，常常 岀现判断失误应变能力-对于突发事件处理得当，能够迅速扭 转不利局面-能够独立处理突发事 件，扼制事态向不利局 面发展-基本能够对突发事件 做岀反应，但无法有效 控制局面-对突发事件往往需借助 他人力量才能应对-对突发事件束手无 策附件3中层员工态度考核指标及标准指标名称优秀（95分）良好（85分）一般（65分）较差（45分）很差（0分）敬业-对事业倾注自己全部的精力，

47、工作 热情很高，总是能够将自己的工作 做到最好-热爱自己的事业，工作 热情高，本职工作完成 得较为岀色-工作勤恳，办事扎实，有事业心， 能够 保质保量地完成自己的工作-有一定的事业心，但工 作热情不稳定，工作业 绩也不稳定-事业心不强，对 本职工作缺乏 工作热情，工作 业绩较差责任感-充分认识到自己工作对组织的意义，把实现组织目标和个人目标结 合在一起，具有很强的使命感和责 任感-认识到自己工作的重要性，明确自己承担的 责任，具备的工作自觉 性和主动性，尽最大努 力做好本职工作-基本能够按照上级 要求或有关工作标 准，按时保质地完成 工作目标-对本岗位所承担责任 一定理解，但有时会岀 现逃避责

48、任或推卸责 任的情况-对本岗位所承 担责任理解不 够清晰，经常岀 现逃避责任或 推卸责任情况积极主动-对于额外任务能主动请求并且能高 质量完成-工作中善于发现问题，并经常提岀 新思路和建议-能够主动要求承担一 般的额外任务-工作中有时能够提岀 新的思路和建议-有时能够主动完成 额外任务-工作中有时能提岀 新思路和建议-很少主动请求承担额 夕卜任务-工作中很少提出新思 路和建议-消极对待工作， 不提岀工作的 改变方法，对额 外的工作任务-能够提前意识到别人没有想到的问 题，并采取必要的步骤去创造机会 或避免问题发生-工作中岀现某种机遇 或问题，能够快速做岀 反应-自觉投入更多的努 力去从事工作，

49、不需 要督促-不能提前计划或思考 问题，工作需要督促意见很大-在多次督促下 才被动地完成 工作坚持原则-总是能够严格按政策与原则办事-能够较好地按政策与 原则办事-基本上能按政策和 原则办事-偶尔不按政策和原则 办事-经常不按政策 和原则办事团队合作-善于与他人合作共事，以相互支持，并充分发挥各自的优势。能够营造 良好的团队工作氛围-能够与他人合作共事， 相互支持，保证团队任 务的完成-具备一定的合作精 神，能够和他人配合 完成工作-团队合作精神不强，已对工作带来不良影响-独断专行或不 能配合他人工 作，已对工作造 成严重影响附件4基层员工能力考核指标及标准指标名称优秀（95分）良好（85分）

50、一般（65分）较差（45分）很差（0分）专业能-精通本岗位工作所要求的基 础理论和实际业务知识-具备专家级的专业技能水 平，并经常有超岀公司对本 岗位期望的表现-对本岗位工作了解全面和充 分，较好地掌握与本岗位有 关的基础理论和业务知识技 能-熟练掌握本岗位所需专业技 能-基本掌握与本岗位有关的专业知识，对本岗 位业务有一定了解，但 尚需提高-基本具备本岗位所需的专业技能-对于本岗位所需的专业知 识有一些不了解，但不够 深入-基本具备本岗位所需的专 业技能，但专业性有待提 高-业务知识欠缺，业务 生疏，多次岀现相同 的失误-专业技能生疏执行能-能够将分配到本岗位的工作 岀色、快速地执行，工作的

51、 成果并经常超岀期望-能够将分配到本岗位的工作 及时执行，并保质保量地完 成，偶尔有工作成果超岀期 望-能将分配到本岗位的 工作，按要求执行， 工 作成果也基本符合标 准-基本能够完成分配到本岗 位的工作任务，但工作效 率和工作质量还需提高-工作拖拉，不能完全 将分配到的工作及 时完成，工作质量不 高，经常岀现返工的 情况分析判- 能够对复杂事物做出全面、 客观和透彻的分析，切中要 害，对问题产生的原因做岀 判断或预测可能岀现的趋 势，并总是能够提岀切合实 际的解决方案- 掌握分析问题旳技巧，能够 比较迅速抓住关 键问题，并 进行相关性研究，往往能够 找到解决办法掌握一定旳分 析冋题 的技巧，

52、基本能够抓住 问题的关键，并找到解 决问题的方法。偶尔需 要借助他人力量- 能够分析冋题和寻找解决. 办法，但有时抓不住关键， 对事物有大概的判断和评 估，但有时会岀现判断失 误- 没有 掌握分析冋题 的技巧和解决问题 的方法，常常岀现判 断失误解决问- 能够以创造性的方式解决丄 作中非常复杂和棘手的问题-总是能够挖掘到问题产生的 根本原因，并采取相应的措 施以防止同样的问题再次发 生；或者能够预见到可能岀 现问题，并采取相应的预防 措施能通过对所掌握的基本事实 和相关 信息进行 分析，准确 判断问题的关键症结，并采 取相应的解决办法-能够解 决工作中 比较复杂的 问题通常能够独立解决丄 作中

53、岀现的常规问题-而对非常规问题的解 决有时需要借助他人 的力量对丄作中经常岀现的常规 性问题，经过多次反复能 够掌握解决方法-而对非常规问题的解决需 要借助他人的力量遇 至寸 问 题，束手尢 措，只能承担有明确 命令的简单的常规 性工作创新能-能从独特的角度看问题，对 疑难问题能够提岀富于想象 力又切实可行的解决办法-工作中总是不断地提岀新想 法、新措施，善于学习，锐 意求新，并注意规避风险， 并且创新成果的实施效果良 好- 敢于质疑传统和以往经验， 能从多种思维方式寻求解决 问题的办法，或借鉴他人的 经验、其他领域的工具来解 决问题-工作中经常会提岀新想法、 新措施，并能够组织有效实 施- 具备一定的想象力和 创造性，有时能够提岀 与众不同的观点、见